國有商業(yè)銀行經(jīng)營模式發(fā)展問題及對(duì)策研究

肖漢龍 鄧禮輝

摘要：目前，中國進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的新階段，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型步伐的加快，我國的金融業(yè)也步入了改革的新階段，由此對(duì)我國商業(yè)銀行提出了新的要求，對(duì)商業(yè)銀行既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。文章分析了商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式特征及存在的問題，論述商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型條件下面臨的挑戰(zhàn)，著重分析了互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式的沖擊。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行經(jīng)營模式；網(wǎng)絡(luò)金融；利率市場化

一、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期我國商業(yè)銀行面臨的主要挑戰(zhàn)

1. 利率市場化。2012年6月，我國邁出了利率市場化至關(guān)重要的第一步，措施主要是存款基準(zhǔn)利率從3.5%下調(diào)到3.25%，但存款利率也可被各銀行最高上浮到基準(zhǔn)利率的1.1倍。轉(zhuǎn)型時(shí)期，利率市場化進(jìn)程無疑將進(jìn)一步加速，這將直接促使金融業(yè)價(jià)格競爭加劇，存貸利差收窄。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的存貸差盈利模式將難以維持銀行的持續(xù)發(fā)展。

2. 民營資本準(zhǔn)入的放松。十八屆三中全會(huì)中明確提到了要“落實(shí)金融監(jiān)管改革的措施”，實(shí)現(xiàn)“放松管制，加強(qiáng)監(jiān)管”的金融改革目標(biāo)，充分發(fā)揮市場配置的作用。其中的主要措施就是中國牌照管制被放松，加快民營資本準(zhǔn)入限制的改革。這一措施將對(duì)商業(yè)銀行帶來極大的影響，意味著將來會(huì)有不同類型的銀行有效開展和壯大，對(duì)現(xiàn)有的商業(yè)銀行的經(jīng)營也會(huì)帶來一定的競爭壓力和威脅。

3. 互聯(lián)網(wǎng)金融的興起?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”概念的提出，無疑將極大地推動(dòng)我國互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)金融相較于門店式銀行最大的便利在于快捷、方便。

以上幾個(gè)方面勢必在不久的將來對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)，傳統(tǒng)經(jīng)營模式在這種“新形勢”下已經(jīng)顯得難以為繼，改革銀行的經(jīng)營模式是勢在必行的發(fā)展趨勢。

二、我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式發(fā)展的困境

1. 商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式以規(guī)模擴(kuò)張為主要手段。

首先，在數(shù)量上的規(guī)模擴(kuò)張。在《商業(yè)銀行法》頒布之前，四大國有銀行在全國擴(kuò)張的程度使得各自都已經(jīng)擁有了上萬家銀行分支機(jī)構(gòu)。中國農(nóng)業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)從2009年的2萬增加到2013年末的2.4萬，數(shù)量規(guī)模明顯擴(kuò)大了17%。建設(shè)銀行的分支機(jī)構(gòu)從2009年1.3萬增加到2013年末的1.4萬，數(shù)量規(guī)模也明顯擴(kuò)大了7%。交通銀行則是從2009年?duì)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)2600左右，遍布全國190多個(gè)大中城市，到2013年末，有2695個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，遍布全國203個(gè)地級(jí)市以上的城市，規(guī)模擴(kuò)大的速度快。工商銀行發(fā)展更加迅速，從2009年的16，232家分支機(jī)構(gòu)到2012年末，規(guī)模已經(jīng)跨越全球六大洲，17，125個(gè)境內(nèi)機(jī)構(gòu)，383個(gè)境外機(jī)構(gòu)。

其次，在資產(chǎn)上的規(guī)模擴(kuò)張速度尤為驚人。表1為工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、招商銀行、華夏銀行以及民生銀行從2009年至2013年的資產(chǎn)規(guī)模情況表，其中工商銀行資產(chǎn)2013年相比2009年同比增長60%，建設(shè)銀行同比增長66%，農(nóng)業(yè)銀行同比增長79%，招商銀行同比增長94%，華夏銀行同比增長97%，民生銀行同比增長126%。這些數(shù)字表明，這五年來，各大商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張迅速。

2. 商業(yè)銀行傳統(tǒng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以信貸為主。

商業(yè)銀行傳統(tǒng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是以信貸為主要產(chǎn)品這是其特征之二。銀行的信貸規(guī)模大，其對(duì)應(yīng)的資產(chǎn)占據(jù)了銀行總資產(chǎn)的將近一半的比例。表2是用工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、招商銀行、華夏銀行以及民生銀行各自的信貸產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)的資產(chǎn)在總資產(chǎn)的比重為例進(jìn)行的分析。

表3分別用英國、日本、美國與我國銀行從2009年至2013年的利差進(jìn)行對(duì)比。

從表3中的數(shù)據(jù)對(duì)比可以明顯看出，我國的利差在全球來說屬于中上水平，甚至利差可以高達(dá)3.6%。

再從我國商業(yè)銀行的營業(yè)收入進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行絕大部分收入都是根據(jù)利差收入所得，占比可以達(dá)到百分之八十左右。從表4可以看出我國的商業(yè)銀行利息收入在總收入中的比重，其中五大國有銀行的利差收入到2013年占總收入的76.54%，11個(gè)股份制銀行到2013年利差收入占總收入的84.28%。由此可見，我國傳統(tǒng)的商業(yè)銀行經(jīng)營模式主要還是是靠利差收入來獲得主要的盈利。

4. 商業(yè)銀行的傳統(tǒng)客戶結(jié)構(gòu)是以大企業(yè)客戶為主。

我國商業(yè)銀行在長期以來，形成了一種慣性，追求大客戶。根據(jù)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)表明，我國商業(yè)銀行和其他一些行業(yè)一樣存在“20∶80”的定理，即80%的利潤靠20%的客戶產(chǎn)生，而這20%的客戶都是銀行的大客戶。能夠在銀行貸到款的客戶，大部分是大企業(yè)，或者公務(wù)員一類穩(wěn)定的客戶，而對(duì)于急需融資的中小微型企業(yè)貸款則成了一道巨大的門檻，難以跨越。

5. 傳統(tǒng)模式下，風(fēng)控以信用風(fēng)險(xiǎn)管理為主，對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)與操作風(fēng)險(xiǎn)不夠重視。

商業(yè)銀行的市場風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、證券價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)和商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)四大類。其中利率風(fēng)險(xiǎn)日益成為重要的風(fēng)險(xiǎn)把控方向，中國為了加快利率市場化進(jìn)程，多次調(diào)控利率，也警示著商業(yè)銀行不可忽視對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)的把控。

不管是信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)還是操作風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)銀行都需要形成風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，而不是只單純強(qiáng)調(diào)其中的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

三、新形勢下我國商業(yè)銀行經(jīng)營模式改革的建議

1. 面對(duì)國家利率管制的放松，利率市場化已經(jīng)是勢不可擋，而要在利率市場化條件下生存下來，就必須打破原有的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，敢于走在前列。

首先，是要從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整，改變利差收入與非利差收入之間的比例。從我國的招商銀行的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型看出，他們最先從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，面對(duì)如今中國金融市場的形勢，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)的方式是最佳的選擇。為了大大提升非利息收入在總收入中的占比，可以通過發(fā)展其他中間業(yè)務(wù)，從傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型到其他中間業(yè)務(wù)發(fā)展來提高非利息收入比。通過業(yè)務(wù)的調(diào)整，可以更好地應(yīng)對(duì)中國的利率市場化的推進(jìn)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題。

其次，是產(chǎn)品策略的改變，可以發(fā)展零售產(chǎn)品與批發(fā)產(chǎn)品等非信貸產(chǎn)品，可以有效地轉(zhuǎn)變對(duì)于利率市場化所帶來的利差收窄的不利情況。加快商業(yè)銀行的經(jīng)營策略轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)。同時(shí)根據(jù)人民銀行的調(diào)息措施，制定好利率，從而更有利于競爭。

最后是要豎立海外擴(kuò)展的目標(biāo)，發(fā)展海外市場。海外市場對(duì)國內(nèi)的利率市場化沒有影響，如若發(fā)展海外的市場，那么也是給商業(yè)銀行一個(gè)新而大的生存空間。

2. 面對(duì)金融管制的變革，從招商銀行的成功案例中可以得出以下幾點(diǎn)的建議。

首先，最關(guān)鍵的是提高自身的風(fēng)控能力，嚴(yán)格按照銀行監(jiān)管的核心原則進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。不單單是只關(guān)注信用風(fēng)險(xiǎn)，還要加強(qiáng)對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)與操作風(fēng)險(xiǎn)的控制。招商銀行對(duì)自身的風(fēng)險(xiǎn)體系有很好的把握，尤其是在后期加強(qiáng)了對(duì)其市場風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)把控。

其次，是改變經(jīng)營策略，提高資本充足率，達(dá)到監(jiān)管要求的資本充足率。招商銀行的資本充足率能夠得到很大的提高得益于產(chǎn)品策略和經(jīng)營策略的改變，不再是將目標(biāo)放在信貸產(chǎn)品這一塊，而是立足于非信貸的產(chǎn)品。

最后，是要加快金融創(chuàng)新的步伐。未來隨著金融牌照的管制放松，國外資本的大量涌入，都會(huì)帶來巨大的競爭壓力。面對(duì)這樣的情形，商業(yè)銀行更要加快創(chuàng)新步伐。如招商銀行躋身于P2P領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)金融，在其他業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新，都給招商銀行的成功轉(zhuǎn)型奠定了很好的基礎(chǔ)。

3. 互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)商業(yè)銀行來說，既是一個(gè)大的危機(jī)也是一個(gè)大的機(jī)遇。商業(yè)銀行要做出以下幾點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。

首先，是在觀念上要進(jìn)行轉(zhuǎn)變，不能停留在傳統(tǒng)思維中，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融日趨火熱的勢頭，商業(yè)銀行要敢于向前走，爭取涉足這一領(lǐng)域，占領(lǐng)線上的數(shù)據(jù)和市場。最先發(fā)覺P2P模式的大好前景的是平安銀行，陸金所的火速發(fā)展讓其他的商業(yè)銀行紛紛看到了機(jī)遇，不少銀行都有躋身P2P領(lǐng)域的想法，只是由于承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，各大銀行都還是謹(jǐn)小慎微。而未來，商業(yè)銀行很有可能會(huì)進(jìn)行托管P2P平臺(tái)資金，從而涉足這一領(lǐng)域。

商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為迫在眉睫了，可以從線下轉(zhuǎn)移到線上平臺(tái)，對(duì)各自網(wǎng)站、手機(jī)APP的維護(hù)做好，轉(zhuǎn)變固有的以利差收入為主要盈利模式的方式，提高各自的非利差收入。

其次，是管理上的轉(zhuǎn)變。不僅僅是人才的大力培養(yǎng)，還要在部門管理上進(jìn)行協(xié)調(diào)，很好地應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的沖擊。

最后，是在業(yè)務(wù)經(jīng)營上進(jìn)行轉(zhuǎn)型。顯然原有的經(jīng)營獲利方式已經(jīng)不再具有優(yōu)勢，商業(yè)銀行必須要做出調(diào)整，不再以信貸產(chǎn)品為主要產(chǎn)品，而是轉(zhuǎn)向除信貸以外的其他產(chǎn)品上。努力做到專業(yè)化、綜合化的經(jīng)營發(fā)展。

從國外銀行轉(zhuǎn)型實(shí)踐和我國商業(yè)銀行進(jìn)行轉(zhuǎn)型的實(shí)踐來看，一是要轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)增長方式，從粗放型轉(zhuǎn)變成集約型，保持原有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，重點(diǎn)發(fā)展其他業(yè)務(wù)，例如零售業(yè)務(wù)、批發(fā)業(yè)務(wù)等等。二是要轉(zhuǎn)變盈利方式，提高自身盈利能力，而不是單純靠利差收入的盈利模式來盈利。通過不斷縮小存貸款利差的空間，提高非利息收入從而提高其利潤來源。三是提高銀行差異化競爭能力，給自身的優(yōu)勢進(jìn)行正確的定位，產(chǎn)品以及客戶等都要有正確的定位，實(shí)現(xiàn)差異化，有利于降低由于業(yè)務(wù)雷同而造成的多余的成本的浪費(fèi)。四是提高創(chuàng)新能力，改變其在創(chuàng)新方面嚴(yán)重滯后的問題。五是改變風(fēng)險(xiǎn)管理的模式，提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控能力。

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[4]李國平.中國銀行業(yè)：繁榮與危機(jī)[M].廈門大學(xué)出版社，2014（01）.

*本文受南華大學(xué)人文社科基金資助。

（作者單位：肖漢龍，南華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院；鄧禮輝，南華大學(xué)MBA中心）