平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)：一種新的領(lǐng)導(dǎo)類型

● 郝旭光

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平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)：一種新的領(lǐng)導(dǎo)類型

● 郝旭光

內(nèi)容摘要 本文以人本主義為思想基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對下屬的尊重和完整系統(tǒng)的認(rèn)識，提出了平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的概念。首先，文章從理論與實(shí)踐結(jié)合的基礎(chǔ)上論述平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵，即強(qiáng)調(diào)事業(yè)發(fā)展、把事業(yè)的平臺(tái)做大、為自己和下屬提供更廣闊的事業(yè)空間、搭建更大的展示才華的平臺(tái)，進(jìn)而提出了平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)主要內(nèi)容：關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的成長、打造并不斷擴(kuò)大事業(yè)平臺(tái)、塑造相互促進(jìn)的互動(dòng)關(guān)系和互動(dòng)過程的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。最后，本文將平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)研究中的幾個(gè)重要領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行對比分析，明確了這一領(lǐng)導(dǎo)類型的獨(dú)特性。

關(guān)鍵詞平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)注事業(yè) 共同成長

郝旭光，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院，教授、博士生導(dǎo)師。電子郵箱：haoxg61@163.com。

一、引言

領(lǐng)導(dǎo)作為一個(gè)影響他人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而持續(xù)努力的過程或活動(dòng)，廣泛存在于政府、企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院、軍隊(duì)和社會(huì)團(tuán)體的各個(gè)層次，并普遍存在于管理者與員工之間，因此對領(lǐng)導(dǎo)的研究有著重要的意義。數(shù)百年以來，圍繞著領(lǐng)導(dǎo)這一主題，分析領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論、行為理論和權(quán)變理論的著述可謂浩瀚。領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論關(guān)注的是，領(lǐng)導(dǎo)者所具備的獨(dú)特的特質(zhì)、技能、品性；領(lǐng)導(dǎo)的行為理論關(guān)注的是，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中表現(xiàn)出的行為及其風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論關(guān)注的是，領(lǐng)導(dǎo)者在某種情境下如何做才更加有效。隨著領(lǐng)導(dǎo)理論研究和實(shí)踐的深入，引發(fā)了西方領(lǐng)導(dǎo)理論研究的革命，諸如變革型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)等新型領(lǐng)導(dǎo)則成為了目前領(lǐng)導(dǎo)研究中備受關(guān)注和追捧的概念。

然而，縱觀領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展的歷程和現(xiàn)有主流領(lǐng)導(dǎo)研究文獻(xiàn)，可以看出，一個(gè)明顯的問題在于以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的傾向異常突出，其表現(xiàn)就是：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)往往被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者的“獨(dú)角戲”，并過于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的影響，下屬則只能被動(dòng)地接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響。而在知識經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織是以下屬擁有的個(gè)人知識作為生產(chǎn)力主體，下屬不一定非得依靠組織展現(xiàn)其知識生產(chǎn)力，因此組織成員的獨(dú)立性越來越強(qiáng)。同時(shí)，隨著信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，信息的傳遞擺脫了原先的層級限制，每個(gè)員工都可能是重要信息的接受者和發(fā)出者，組織在信息傳遞上體現(xiàn)出開放與全節(jié)點(diǎn)的特征。在員工群體方面，隨著知識型員工的持續(xù)崛起和新生代員工比例的不斷增加，組織中原有的層級意識和等級觀念被逐步弱化，組織的“去中心化”和“去領(lǐng)導(dǎo)化”已經(jīng)成為重要的趨勢。在時(shí)代背景和組織環(huán)境特征轉(zhuǎn)變的背景下，知名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)者Uhl-Bien等人指出，二十世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)模式基本是自上而下的官僚范式的產(chǎn)物，這些領(lǐng)導(dǎo)模式更適用于應(yīng)對工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的技術(shù)性挑戰(zhàn)，而不太適用于應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代特有的適應(yīng)性挑戰(zhàn)（Uhl-Bien et al.，2007），更談不上適用于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。

那么，在當(dāng)前時(shí)代背景下，領(lǐng)導(dǎo)者該如何領(lǐng)導(dǎo)員工？這是一個(gè)需要重新思考的問題。從領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的現(xiàn)象層面來看，已有很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者很好地把握了知識經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征，轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式。其中，一個(gè)比較集中的表現(xiàn)在于，有很多領(lǐng)導(dǎo)者開始將企業(yè)由原來的權(quán)力和控制中心，打造成為企業(yè)全員共同的事業(yè)平臺(tái)，企業(yè)及其成員在這個(gè)平臺(tái)上共同為發(fā)展目標(biāo)而努力，并在此過程中實(shí)現(xiàn)各自的價(jià)值、創(chuàng)造各自的事業(yè)，例如，海爾集團(tuán)的張瑞敏、華為的任正非等均屬于以上描述的領(lǐng)導(dǎo)類型（曹仰鋒，2014；黃衛(wèi)偉，2014）?！袄碚搧碓从趯?shí)踐”，對領(lǐng)導(dǎo)研究而言，也需要結(jié)合時(shí)代特征及組織面臨的環(huán)境特征，提出更加符合時(shí)代要求及其發(fā)展趨勢的領(lǐng)導(dǎo)類型，這是領(lǐng)導(dǎo)理論履行其應(yīng)有使命并實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的重要途徑。

基于以上分析，本文提出了一個(gè)適應(yīng)于知識經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新型領(lǐng)導(dǎo)類型，即平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)，并對其內(nèi)涵和維度進(jìn)行了深入分析。

二、平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的提出:內(nèi)涵與維度

對于一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)類型或概念而言，首先需要對其內(nèi)涵及結(jié)構(gòu)進(jìn)行較好的界定，從而明確其特征，這是形成一個(gè)結(jié)構(gòu)性理論的基本途徑（章凱等，2012），也是在此基礎(chǔ)上開展更為構(gòu)念開發(fā)及其相關(guān)研究的重要前提。因此，本文首先需要對平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵進(jìn)行初步界定，并對其包含的維度進(jìn)行大致歸納。

（一）平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵

平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的平臺(tái)，簡單地說，指的就是事業(yè)。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)是指，領(lǐng)導(dǎo)者重視自己和下屬的共同事業(yè)，通過事業(yè)范圍的擴(kuò)展和事業(yè)質(zhì)量、層次的提升，激發(fā)自己和下屬的潛能，調(diào)動(dòng)自己和下屬的積極性，并同時(shí)影響領(lǐng)導(dǎo)者自己和下屬的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。用通俗的語言表達(dá)，就是力爭事業(yè)發(fā)展，把平臺(tái)做大，為自己和下屬提供更廣闊的事業(yè)空間，搭建更大的展示平臺(tái)。

領(lǐng)導(dǎo)者為什么需要通過共同事業(yè)的打造并促進(jìn)其發(fā)展來領(lǐng)導(dǎo)員工？在本質(zhì)上，是因?yàn)橹R經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的挑戰(zhàn)，開放性、去中心化、無邊界、動(dòng)態(tài)性等特點(diǎn)，員工對平等與共享提出了很高的要求，員工的地位也應(yīng)該受到應(yīng)有的重視。在此情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅使用傳統(tǒng)的諸如薪酬提升、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等方式來激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性，已經(jīng)很難發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)者必須真正重視與下屬間的平等與共享關(guān)系。平等，顯然是地位的平等；共享，要求資源、機(jī)會(huì)即事業(yè)發(fā)展的共享。從領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐層面來看，一些企業(yè)已經(jīng)開始貫徹這種做法。例如，海爾的自主經(jīng)營體管理模式的產(chǎn)生不僅僅是組織內(nèi)部變革，而且是為了激發(fā)下屬的自主潛能，使得每位員工都能夠?qū)δ繕?biāo)、對市場、對業(yè)績負(fù)責(zé)。從外部看海爾仍是一個(gè)整體的組織，但其內(nèi)容已經(jīng)被轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)擁有用人權(quán)、決策權(quán)和分配權(quán)的自主經(jīng)營體（最新的提法為“小微企業(yè)”或“小微”），員工在自主經(jīng)營體中真正成為了“自己的CEO”，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也是在體現(xiàn)自己的價(jià)值和發(fā)展自己的事業(yè)（方安靜等，2015）。

（二）平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的維度

平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該包含幾個(gè)維度？理論上說，對領(lǐng)導(dǎo)自身的認(rèn)識、下屬的認(rèn)識和解讀、對領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系定位是確定領(lǐng)導(dǎo)類型包含內(nèi)容的關(guān)鍵。如果否定傳統(tǒng)意義的“領(lǐng)導(dǎo)一直就是領(lǐng)導(dǎo)”的潛在假設(shè)、如果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的角色不是固定不變的、如果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不進(jìn)步就可能被淘汰或者取代、如果認(rèn)為下屬有尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要、如果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與追隨者的關(guān)系是全新的相互成全和共同提高的關(guān)系，那么，與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)概念所包含的維度相比，平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)擁有一些全新的維度。我們初步提出平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)維度。

1.關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的成長

縱觀領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展可以看到，幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)理論都缺乏對下屬的完整而深刻的認(rèn)識，尤其是對下屬的主觀能動(dòng)性缺乏正確認(rèn)識。我們提出平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的理論基礎(chǔ)來自于馬斯洛引領(lǐng)的第三思潮，即強(qiáng)調(diào)以人為本、人本主義。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)將下屬視為組織最為重要的資源，把下屬當(dāng)成一個(gè)完整、“大寫的人”來看待，而不是只把人作為工具來考慮，也不是把人視作孤立的個(gè)體，用分割的眼光來考察人的各個(gè)部分，而是把人作為一個(gè)整體、一個(gè)系統(tǒng)完整地進(jìn)行考察。當(dāng)把人作為一個(gè)整體來看待時(shí)，他有本能、情感和自我認(rèn)知，有各種欲望和要求，并且還是各種社會(huì)和物質(zhì)的資源體。

馬斯洛（2012）強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)是人需要層次中最高的一層，并將自我實(shí)現(xiàn)描述為對天賦、能力、潛力等的充分開拓和運(yùn)用：“有著自我實(shí)現(xiàn)需求的人，能夠?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)自己的愿望，對他們力所能及的事總是盡力去完成”；是“一種想要變得越來越像人的本來樣子、實(shí)現(xiàn)人的全部潛力的欲望”。自我實(shí)現(xiàn)指的是人們對于在工作中充分發(fā)揮自己的能力并釋放、挖掘潛能的需要，有著自我實(shí)現(xiàn)需求的人最為關(guān)注的就是自我潛能的發(fā)掘和利用，盡可能達(dá)到自我成長和自我實(shí)現(xiàn)，從而成就最好的自己。

平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)對人的假設(shè)是，每個(gè)人（包括領(lǐng)導(dǎo)者和下屬）都有自我實(shí)現(xiàn)的需要，因此領(lǐng)導(dǎo)和下屬均需要追求成長和進(jìn)步、追求發(fā)展和卓越。這種人性假設(shè)與變革型領(lǐng)導(dǎo)中領(lǐng)導(dǎo)魅力、感召力、智力激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷四個(gè)維度有著重大的區(qū)別。變革型領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)維度強(qiáng)調(diào)的是：領(lǐng)導(dǎo)者成為下屬的典范和楷模、向下屬表達(dá)對他們的高期望值、激勵(lì)他們加入團(tuán)隊(duì)、鼓勵(lì)下屬創(chuàng)新并挑戰(zhàn)自我、關(guān)心每一個(gè)下屬（Avolio & Bass，1995），從而得到下屬的認(rèn)同、尊重和信任。魅力型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)支配性的、強(qiáng)烈感染的、充滿自信的和具有強(qiáng)烈的個(gè)人道德觀感（Conger & Kanungo，1988；House，1999）。這些領(lǐng)導(dǎo)類型實(shí)際上并沒有從根本上考慮下屬素質(zhì)的提高，也沒有從整體上考慮將下屬作為一個(gè)完整的個(gè)體予以尊重。因此，平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)將領(lǐng)導(dǎo)者和下屬均視為擁有自我實(shí)現(xiàn)需求的個(gè)體，并強(qiáng)調(diào)他們的共同成長，這是區(qū)別于變革型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)的最本質(zhì)所在。

2.打造并不斷擴(kuò)大事業(yè)平

對于一個(gè)擁有自我實(shí)現(xiàn)需求的人，既然要追求進(jìn)步、成長和發(fā)展，那就要借助一項(xiàng)事業(yè)或者借助一個(gè)平臺(tái)來展示自己、實(shí)現(xiàn)自我并取得進(jìn)步。平臺(tái)，既是自我實(shí)現(xiàn)、獲得進(jìn)步的媒介、工具，也是進(jìn)步和發(fā)展的標(biāo)志、方向和目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)和下屬借助平臺(tái)使自己成長，不斷成長又促進(jìn)平臺(tái)不斷做大，這是一個(gè)良性互動(dòng)的過程。簡言之，領(lǐng)導(dǎo)和下屬關(guān)注的中心是平臺(tái)的范圍、質(zhì)量和層次，關(guān)注的是平臺(tái)做大的過程和結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬時(shí)常借助于報(bào)酬提升和工作環(huán)境改善等手段，簡單地認(rèn)為提供了豐厚的報(bào)酬和不錯(cuò)的工作環(huán)境就能調(diào)動(dòng)下屬的積極性，但結(jié)果往往并不如此。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬時(shí)，還要注重從工作、事業(yè)本身和提供發(fā)展平臺(tái)來調(diào)動(dòng)下屬的積極性，使他們在工作中產(chǎn)生自豪感，讓員工在工作中體驗(yàn)到樂趣。激勵(lì)因素與工作本身有關(guān)，正如眾所周知的一個(gè)教育規(guī)律，“興趣是最好的老師”，培養(yǎng)學(xué)生學(xué)習(xí)的興趣比傳授給他們知識的效果更好，更能調(diào)動(dòng)他的學(xué)習(xí)積極性。這個(gè)規(guī)律對工作同樣適用，培養(yǎng)下屬對工作的興趣能夠使得工作更有意義和價(jià)值，也更能調(diào)動(dòng)員工的積極性。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)深入探索并運(yùn)用各種手段，使員工所從事的工作變得更有意義和價(jià)值，提高下屬在工作中的價(jià)值感和成就感。

在激勵(lì)方式方面，領(lǐng)導(dǎo)者把平臺(tái)做大并不斷提高下屬的能力，這就是對下屬最好的激勵(lì)。如何深入理解把平臺(tái)做大？除了硬實(shí)力，實(shí)際上還包括更為重要的軟實(shí)力，例如，吸引和培養(yǎng)更多的卓越下屬；領(lǐng)導(dǎo)自己變得更加卓越；為下屬的工作成長提供更好的氛圍，使他們充分發(fā)揮個(gè)性特長并釋放潛力；培養(yǎng)下屬的能力和智慧，讓他們不斷走向卓越等。同伴的力量是強(qiáng)大的，一個(gè)人能走多遠(yuǎn)，要看他與誰為伴，下棋要找高手、競爭要旗鼓相當(dāng)?shù)鹊?，都說明了同伴的重要性。一個(gè)人能夠提高能力和水平的最重要的因素就是同伴之間的相互交流、學(xué)習(xí)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)最終的成就，取決于個(gè)人的努力，也取決同伴們的相互砥礪、相互支持、相互幫助和共同提高的氛圍。平臺(tái)大，伙伴水平高，更有助于在高水平上相互切磋，也更有機(jī)會(huì)更好地共同提高。綜上分析，可以看出，關(guān)注平臺(tái)可以對下屬產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用。

3.塑造相互成全的互動(dòng)關(guān)

以往的領(lǐng)導(dǎo)理論對領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系的本質(zhì)缺乏完整和深刻的認(rèn)識，并普遍認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)一定是站在較高的位置上引領(lǐng)下屬為某一既定目標(biāo)而努力，這與傳統(tǒng)的信息環(huán)境和工作環(huán)境是適應(yīng)的。在以往的工作環(huán)境中，信息的傳遞是金字塔式的，站在頂端的領(lǐng)導(dǎo)者掌握著重要的信息及其他資源，因此由領(lǐng)導(dǎo)者來做出決策和驅(qū)動(dòng)發(fā)展是可以理解的，也是可以實(shí)現(xiàn)的。但隨著信息技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的空間、自媒體、全媒體大行其道，信息的來源是網(wǎng)狀的，每位員工都成為了信息的中心和節(jié)點(diǎn)。在這種條件下，一個(gè)人居高臨下地控制和發(fā)布信息幾乎不可能。因此，要求領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系過渡到雙向的互動(dòng)，就是順理成章的了。

平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)是是對領(lǐng)導(dǎo)者和下屬成長的共同關(guān)注，這就要求領(lǐng)導(dǎo)與下屬進(jìn)行良性互動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間形成一種互相成全、一起成長、共同提高的互動(dòng)關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者不基于職位和權(quán)力影響一群人的過程，要達(dá)到影響的效果，就要把個(gè)人特質(zhì)、下屬特點(diǎn)、任務(wù)特點(diǎn)和組織內(nèi)外環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)并滿足共同利益。要做到這一點(diǎn)，需要領(lǐng)導(dǎo)者不基于職位而贏得下屬的信任、信賴、信服，同時(shí)實(shí)現(xiàn)雙方的互相成全、一起成長、共同提高并共同取得成就。

與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀念不同的是，平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬間的相互成就，這是一個(gè)雙向良性互動(dòng)的過程，而不是一個(gè)單向輸出的過程。為什么要強(qiáng)調(diào)互相成全？一個(gè)人要給予，而不能只索取，否則不能持久，也不能只給予而無回報(bào)可得，若長期單向給予而沒有回報(bào)，會(huì)極大地影響給予者付出的積極性。只有共贏的互動(dòng)才能持久，領(lǐng)導(dǎo)者要不基于職位影響一群人，就要了解這群人的特點(diǎn)和需要，要尊重那群人，所以要求雙向互動(dòng)。而且，這一群人是會(huì)不斷進(jìn)步的，也需要在不斷變化和向高層次上發(fā)展，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者自身也要不斷進(jìn)步，才能提高其影響力。領(lǐng)導(dǎo)者自己的眼界、知識水平和能力水平等提高了，也就有了更高的追求，同時(shí)也會(huì)滿足追隨者更高的要求，為追隨者提出更高的共同目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)更多的共同利益。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要為自己及下屬提供展示的平臺(tái)和成就事業(yè)的條件及氛圍，他們互相成全，一起成長，充分發(fā)揮了各自的潛力，成就最好的自己，共同達(dá)到了自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬是導(dǎo)師、教練、朋友、伙伴關(guān)系的綜合。

領(lǐng)導(dǎo)者與下屬互相成全的互動(dòng)關(guān)系，對領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求，因?yàn)榛ハ喑扇枰窒?，分享客戶、榮譽(yù)、機(jī)會(huì)和權(quán)力等等資源。分享資源是有難度的，因?yàn)檫@要把自己所擁有的拿出來分享，意味著自己的損失；因?yàn)橘Y源的稀缺性，不僅是物質(zhì)資源，也包括權(quán)力、榮譽(yù)、機(jī)會(huì)等資源都是稀缺的，人們對損失更敏感。肯于分享財(cái)富、機(jī)會(huì)、權(quán)力等資源的領(lǐng)導(dǎo)者，因其寬廣的胸懷，可以吸引到更多的追隨者。

4.互動(dòng)過程的動(dòng)態(tài)優(yōu)

動(dòng)態(tài)的含義包括兩個(gè)方面：做大平臺(tái)是一個(gè)過程而不僅是一個(gè)結(jié)果；做大平臺(tái)不只是一個(gè)結(jié)果，而是一個(gè)連續(xù)、動(dòng)態(tài)的過程，因?yàn)槠脚_(tái)的發(fā)展是無止境的。環(huán)境在變、社會(huì)在變、技術(shù)在變、知識在變、傳播知識的手段在變、人在變，所以要求組織也要不斷進(jìn)取，領(lǐng)導(dǎo)者要做學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，組織要做學(xué)習(xí)型組織，不斷取得新的成績，持續(xù)地把平臺(tái)做大。只有這樣，才能留住、吸引到希望獲得更大成就的人才。

首先，“打勝仗”是一種很好的激勵(lì)。做大平臺(tái)，是一個(gè)積累的過程，不可能一蹴而就。需要不斷地、持續(xù)地打勝仗、集小勝為大勝。從做大平臺(tái)的角度看，平臺(tái)是由一系列勝仗和成功堆積而成的，所以要求領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)地打勝仗。從心理學(xué)的角度分析，成功的體驗(yàn)、打勝仗的果實(shí)可以極大地提高領(lǐng)導(dǎo)者的自信心，同時(shí)，勝仗又對下屬有著無可比擬的激勵(lì)作用。人們喜歡用證據(jù)說話，以成敗論英雄。在激勵(lì)下屬的過程中，如果只有語言和道理，說服力是不強(qiáng)的。只有實(shí)實(shí)在在的卓越績效才更有說服力；同時(shí)，持續(xù)的成功積累了不斷取得勝利的經(jīng)驗(yàn)，久而久之，會(huì)成為一種成功的基因存在于組織中，形成一種成功的氣質(zhì)。

其次，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)提高是一種很好的激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者的高素質(zhì)，不僅對領(lǐng)導(dǎo)者自身是一種激勵(lì)，更是對下屬的激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的不斷提高，是打大勝仗的必要條件，有助于平臺(tái)的持續(xù)擴(kuò)大。而且，下屬信服能力更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，下屬從能力更強(qiáng)、素質(zhì)更高的領(lǐng)導(dǎo)那里可以學(xué)到更多的東西，素質(zhì)更高的領(lǐng)導(dǎo)可以為下屬的進(jìn)步提供更多的機(jī)會(huì)和可能。同時(shí)，做高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的下屬，可以共享因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者高素質(zhì)而帶來的資源，包括自豪感等等。

在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，動(dòng)態(tài)是一種常態(tài)，因?yàn)槿魏问挛锒继幵诎l(fā)展變化之中，領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系也可能會(huì)發(fā)生變化，這對雙方素質(zhì)都提出了很高的要求，領(lǐng)導(dǎo)者也是從下屬開始做起的，做到這個(gè)位置是長期的資源運(yùn)用、經(jīng)驗(yàn)、能力、努力的結(jié)果，是一個(gè)“自立”的過程。領(lǐng)導(dǎo)者“自立”，下屬也在“自立”，如果領(lǐng)導(dǎo)者做到“領(lǐng)導(dǎo)”的位置上就不思進(jìn)取了，或者進(jìn)步的幅度比下屬小了，那么為了共同的平臺(tái)和事業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)把這個(gè)位置讓給下屬，或者不可避免的被進(jìn)步更快、能力更強(qiáng)的下屬所取代。因此，動(dòng)態(tài)的含義，包括了不斷進(jìn)步，也包括領(lǐng)導(dǎo)者與下屬位置的非固定性。

（三）平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)舉例

我們提供的平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是基于邏輯上的分析和推導(dǎo)，更重要的是來自于知識經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐。例如，海爾張瑞敏就是典型的平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)。張瑞敏在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，認(rèn)識到知識經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的去中心化、信息零距離的特征，大企業(yè)在面臨知識經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代沖擊時(shí)必須轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)就是重視員工的主動(dòng)性和積極性，從根本上解決平等與分享的難題。他在海爾提出的自主經(jīng)營體，不僅僅是組織內(nèi)部變革，而且激發(fā)了人員的自主潛能，對目標(biāo)、對市場、對業(yè)績負(fù)責(zé)。強(qiáng)調(diào)自主經(jīng)營體就是一種組織自主治理的形式，就是提供事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，提供事業(yè)發(fā)展的開放平臺(tái)。一方面讓用戶參與到全流程體驗(yàn)中，另一方面，也讓一流的社會(huì)資源可以直接與內(nèi)部小微對接。過去企業(yè)內(nèi)部評價(jià)資源的成本和競爭力，現(xiàn)在是用戶直接評價(jià)。更重要的是，重視無邊界，包括企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)邊界、供應(yīng)鏈無尺度，從關(guān)注內(nèi)部流程到聚焦用戶需求，其目標(biāo)就是真正使每個(gè)人都成為自己的CEO，員工從過去固定層級的強(qiáng)“執(zhí)行力”為榮，變?yōu)楝F(xiàn)在適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代特點(diǎn)要求的接口資源的“創(chuàng)新力”為本；強(qiáng)調(diào)開放性，在“按單聚散的人力資源平臺(tái)”上，在開放的平臺(tái)上，員工過去聽上面領(lǐng)導(dǎo)的指令，是接受指令者，現(xiàn)在變成“資源接口人”（章凱等，2014）。

三、不同領(lǐng)導(dǎo)類型的比較

為了更加清晰地明確本文所提出的平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特性，我們將其與目前領(lǐng)導(dǎo)研究中受到關(guān)注較為集中的三種領(lǐng)導(dǎo)類型（即交易型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)）進(jìn)行比較，并從領(lǐng)導(dǎo)行為、包含維度、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用企業(yè)等五個(gè)方面進(jìn)行較為全面的對比分析（請見表1）。

交易型領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是界定員工的角色、設(shè)定下屬應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及由此所能獲得的獎(jiǎng)酬，并提供資源幫助下屬尋求完成目標(biāo)及獲得獎(jiǎng)勵(lì)的途徑（Burns，1978）。這種領(lǐng)導(dǎo)模式更適合于傳統(tǒng)的企業(yè)和組織，管理者習(xí)慣于依據(jù)科學(xué)管理的指導(dǎo)思想來調(diào)動(dòng)下屬的積極性，這是目前普遍流行的一種做法。

變革型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者自身擁有較好的品德修養(yǎng)，理想遠(yuǎn)大，注重激發(fā)、鼓舞下屬的動(dòng)機(jī)，使追隨者努力工作，以獲得提拔與晉升。這種領(lǐng)導(dǎo)模式更適合于處于高速發(fā)展階段的企業(yè)和組織，下屬的素質(zhì)相對較高且已經(jīng)滿足了基本的生存需要，這時(shí)，他們更看重的是企業(yè)的愿景，自己在工作中得到提升的機(jī)會(huì)。這種領(lǐng)導(dǎo)類型適用于處在高速發(fā)展期和下屬群體自我提升要求強(qiáng)烈的企業(yè)。

魅力領(lǐng)導(dǎo)的核心是通過個(gè)人能力的力量對追隨者們產(chǎn)生深刻而非凡影響傾向的個(gè)體（Waldman等，2001）。實(shí)踐證明，魅力型領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績效、高滿意度之間有顯著的相關(guān)性。這種領(lǐng)導(dǎo)模式更適合于初創(chuàng)或處于危機(jī)時(shí)的組織。

表1　 平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與三種典型領(lǐng)導(dǎo)類型的對比

平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的理論基礎(chǔ)是馬斯洛引領(lǐng)的第三思潮，即強(qiáng)調(diào)“以人為本”。該理論從根本上考慮下屬素質(zhì)的提高。此外，馬斯洛的需要層次論強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)是需要層次中最高的一層，所以，平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)對人的假設(shè)是，每個(gè)人（包括領(lǐng)導(dǎo)者和下屬），都有自我實(shí)現(xiàn)的需要。因此，平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是，領(lǐng)導(dǎo)與下屬互相成全、一起成長，共同提高。這是平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型、魅力型等以往領(lǐng)導(dǎo)理論的本質(zhì)區(qū)別。這種領(lǐng)導(dǎo)模式更適合于希望做成百年老店、基業(yè)長青的企業(yè)。

綜上所述，平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與其他三種領(lǐng)導(dǎo)類型有著本質(zhì)上的差別，應(yīng)該說，平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)是一種新的反映現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)社會(huì)轉(zhuǎn)型、變革與知識經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的時(shí)代要求、施展管理者才華的概念，它對發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)理論的重要啟示在于分析、探索和揭示了領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同促進(jìn)事業(yè)發(fā)展的規(guī)律。

四、總結(jié)與展望

本文在簡要分析知識經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特點(diǎn)，及當(dāng)前組織面臨的內(nèi)部外環(huán)境特征的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新性地提出了一個(gè)適應(yīng)于知識經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)類型，即平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)?？傮w來看，本文形成了三個(gè)較為初步的研究結(jié)果。第一，平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者重視自己和下屬的共同事業(yè)，通過事業(yè)范圍的擴(kuò)展和事業(yè)質(zhì)量、層次的提高，激發(fā)自己和下屬的潛能，調(diào)動(dòng)自己和下屬的積極性，并同時(shí)影響領(lǐng)導(dǎo)者自己和下屬的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。用通俗的語言表達(dá)，就是力爭事業(yè)發(fā)展，把平臺(tái)做大，為自己和下屬提供更廣闊的事業(yè)空間，搭建更大的展示平臺(tái)。第二，平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)包含的四個(gè)維度，即關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的成長、打造并不斷擴(kuò)大事業(yè)平臺(tái)、塑造相互成全的互動(dòng)關(guān)系和互動(dòng)過程的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。第三，與現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)研究中的三種主要領(lǐng)導(dǎo)類型相比，平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)是一種新型的、客觀存在于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中的領(lǐng)導(dǎo)類型，因此是一個(gè)值得深入挖掘的新概念。

同時(shí)，本文的研究過程大多處在實(shí)踐啟發(fā)和邏輯推導(dǎo)階段，得出的研究結(jié)果還比較初步，未來可從以下幾個(gè)方面圍繞平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步開展研究：第一，選取具有典型的平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)特征的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為案例分析對象，圍繞其和下屬間的互動(dòng)開展深入挖掘，進(jìn)一步明確平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的特征及其所包含的維度；第二，通過規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?gòu)念開發(fā)流程，通過問卷調(diào)查的方式進(jìn)一步挖掘平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)所包含的維度，并以此為基礎(chǔ)開發(fā)出平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的測量工具；第三，通過實(shí)證研究檢驗(yàn)平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與組織或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力之間的關(guān)系，從而確定這一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)類型對組織領(lǐng)導(dǎo)力的預(yù)測能力。

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■ 責(zé)編/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

Platform Leadership: A New Pattern of Leadership

Hao Xuguang
（School of Business, University of International Business and Economics）

Abstract：This paper introduces the concept of platform leadership on the basis of humanism in general and respecting the subordinates in particular.First, combing the relevant theory and practice in real life, the paper explores the concept of platform leadership: the leaders should extend the platform, based on a good understanding of the structure and functioning of the particular institution, to create broader space for their own talent and that of their subordinates and thus improve the professional prospects of both groups and then proposes four dimensions of the platform leadership: concerning the growth of the leaders and their subordinates; building and extending the platform continually; establishing the mutual promoting interaction relationship and the dynamic optimization of interactive process.Finally, the paper compares with several important leadership types in the current leadership research, and defines the leadership type’s peculiarity.

Key Words：Platform Leadership; Development Orientation ; Mutual Growth