企業(yè)家決策權(quán)力配置視角下的企業(yè)經(jīng)營失敗機制研究
——基于大型民企集團倒閉的案例

● 楊軼清 葉燕華 金楊華

?

企業(yè)家決策權(quán)力配置視角下的企業(yè)經(jīng)營失敗機制研究
——基于大型民企集團倒閉的案例

● 楊軼清 葉燕華 金楊華

內(nèi)容摘要 近年來中國民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉現(xiàn)象高發(fā)，隨著宏觀經(jīng)濟形勢的變化，民企投資經(jīng)營失敗還將持續(xù)出現(xiàn)。本文對3家大型知名企業(yè)集團的失敗原因進行分析，研究發(fā)現(xiàn)：家長式領(lǐng)導(dǎo)中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的延續(xù)，促成了決策權(quán)力配置集中，易于造成民營企業(yè)失?。淮送?，企業(yè)進行非相關(guān)多元化發(fā)展之后，決策權(quán)力配置集中與該模式下更高的知識和決策能力要求相矛盾，也會促成企業(yè)失敗。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)會增加權(quán)力等級和權(quán)力集聚度，降低決策參與度，促成企業(yè)決策權(quán)力配置集中，這種集中在企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸后轉(zhuǎn)向非相關(guān)多元化的發(fā)展路徑時更加明顯。本研究從民企領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策低效失效這一內(nèi)部視角出發(fā)，分析民企失敗的原因，為其持續(xù)發(fā)展提供一定借鑒。

關(guān)鍵詞民營企業(yè) 企業(yè)失敗 家長式領(lǐng)導(dǎo) 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo) 決策權(quán)力配置

楊軼清（通訊作者），浙商研究中心，浙江工商大學(xué)，副教授，碩士生導(dǎo)師。電子郵箱：zjyangyiqing@ foxmail.com。

葉燕華，浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院，博士研究生。

金楊華，浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院，教授，博士生導(dǎo)師。

本文受國家社會科學(xué)基金“危機時期民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉的原因和對策研究”（12BGL043）、教育部人文社科重點研究基地現(xiàn)代商貿(mào)研究中心項目“危機后貿(mào)易外轉(zhuǎn)內(nèi)導(dǎo)向下的制造業(yè)服務(wù)化”（09JDSM21YB）資助。

近年來，特別是全球金融危機爆發(fā)以來，中國民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉現(xiàn)象多發(fā)，民營企業(yè)如何持續(xù)發(fā)展成為必須面對的重要課題。以往研究主要從宏觀層面如企業(yè)生命周期、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟、經(jīng)濟環(huán)境等角度解釋民營企業(yè)失敗的原因（Sikomwe et al.，2014；王大樹，2004；Holt，2013），這些理論為企業(yè)失敗找到了普適性的解釋。更為細致的研究成果主要從企業(yè)內(nèi)外部原因著手，如財務(wù)管理、家族制管理、人力資源管理、創(chuàng)新和戰(zhàn)略管理、公司治理、企業(yè)家等內(nèi)部原因（Maricica & Georgeta，2012；李穎等，2015；張建琦、汪凡，2003），制度環(huán)境、政治關(guān)系等外部原因（徐業(yè)坤等，2013），這些研究成果為民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了有益指導(dǎo)。但民營企業(yè)失敗后追蹤調(diào)查和資料搜集的困難，使得對這些原因的機理研究相對較少。

民營企業(yè)成敗與企業(yè)家決策管理息息相關(guān)（田偉，2007；Arasti et al.，2014）。民營企業(yè)決策的顯著特點之一就是決策權(quán)力配置集中，而企業(yè)家家長式領(lǐng)導(dǎo)中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與該特點緊密相關(guān)（Chiang，2012）。因此，本研究著重探討兩個問題：威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是如何促成決策權(quán)力配置集中并造成企業(yè)失敗的？一些企業(yè)在這種集中下走向失敗，而另一些企業(yè)仍然業(yè)績卓著，那么這一領(lǐng)導(dǎo)模式及其決策權(quán)配置方式與企業(yè)失敗之間是否存在一個邊界？

本研究以三家最終破產(chǎn)倒閉的典型浙江民營企業(yè)為例，對民營企業(yè)失敗原因中的企業(yè)家決策因素進行深入分析。研究結(jié)果表明，民營企業(yè)失敗與企業(yè)家決策密切相關(guān)，而家長式領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中專權(quán)、威服、隱匿的差異造成不同形式的決策權(quán)配置最終走向集中，造成企業(yè)出現(xiàn)絕對服從、信息傳遞不暢、決策者盲目自信等后果，易于造成企業(yè)決策失效及企業(yè)失敗。此外，當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)向非相關(guān)多元化發(fā)展后，企業(yè)家決策權(quán)力配置集中增強了決策失敗的風(fēng)險，更易造成企業(yè)失敗。

一、理論回顧與研究思路

（一）關(guān)于家長式領(lǐng)導(dǎo)及威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的研究

家長式領(lǐng)導(dǎo)是指在一種人治的氛圍下，顯示出嚴明的紀律與威權(quán)、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式（Farh & Cheng，2000）。家長式領(lǐng)導(dǎo)正是在中華傳統(tǒng)文化背景下領(lǐng)導(dǎo)方式的體現(xiàn)，主要包括威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)三個維度。根據(jù)研究內(nèi)容及樊景立和鄭伯塤（2000）主張把家長式領(lǐng)導(dǎo)中的某一維度單獨作為一個單維構(gòu)念進行研究的思路，本研究將威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)這一更能代表家長式領(lǐng)導(dǎo)行為的維度進行研究，因為其更能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與下屬間“上尊下卑”的關(guān)系（Pellegrini & Scandura，2008），以及華人社會關(guān)系中上下之間的權(quán)力距離（吳宗佑，2008）。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了“家”文化的作用，在中國傳統(tǒng)文化中，融合了家庭倫理規(guī)則，體現(xiàn)父親的威權(quán)，在儒家思想影響下體現(xiàn)了晚輩對長輩的孝道。而這些角色扮演會使領(lǐng)導(dǎo)者將其泛化到真正的組織管理中，進而使自身擁有威權(quán)，使下屬對自己忠誠和順服。

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)階段眾多民營企業(yè)中比較普遍的領(lǐng)導(dǎo)方式，但事實上，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)在組織環(huán)境變化中的負面效應(yīng)也很明顯。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)容易引發(fā)下屬的負面情緒，而負面情緒又會轉(zhuǎn)而降低下屬的組織認同感和工作滿意度，誘發(fā)服從、畏懼、憤怒等心理反應(yīng)。具體而言，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中的五個維度：專權(quán)、威服、隱匿、教誨、嚴峻等一般被分為兩類——起正向作用的主要是教誨和嚴峻的教導(dǎo)和幫助行為，而起負向作用的主要是以專權(quán)、威服、隱匿為主的獨裁行為。威服和專權(quán)會使下屬服從和順從，引起下屬心理緊張，并影響工作結(jié)果（Terry et al.，2010）；隱匿會造成下屬敬畏，使領(lǐng)導(dǎo)與下屬產(chǎn)生疏遠，有損于下屬對領(lǐng)導(dǎo)的信任和下屬的工作結(jié)果（Michelle et al.，2010）。因此，本研究選取威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中較為典型的專權(quán)、威服和隱匿三個子維度進行分析。

（二）關(guān)于決策權(quán)力配置的研究

決策權(quán)在組織不同層級和不同單元之間的配置，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心內(nèi)容之一（陳建安、胡蓓，2007）?，F(xiàn)代組織，尤其是民營企業(yè)中，決策權(quán)力配置與我國歷史文化環(huán)境緊密相關(guān)。我國傳統(tǒng)社會中長期存在的血緣宗族是父權(quán)家長制?！案浮弊直旧沓H子關(guān)系外，還包含統(tǒng)治和權(quán)力的意思。父權(quán)在家族事務(wù)中擁有絕對決策權(quán)，家庭關(guān)系講求“孝悌”和“無違”，它強調(diào)了家庭中父親的威權(quán)和其他成員依照綱常倫理順從、服從、敬畏父親，是一種“縱向”的決策權(quán)力配置形式。民營企業(yè)中企業(yè)家對決策權(quán)力配置的影響至關(guān)重要。當(dāng)決策權(quán)力配置集中時，易于產(chǎn)生高權(quán)力，根據(jù)權(quán)力控制理論，高權(quán)力會帶來更高的認知閉合需要，更多的啟發(fā)式認知和決策偏差，更低的理性思維水平（張依萌、王恩鵬，2013）。這種影響在企業(yè)成立初期可以發(fā)揮集中優(yōu)勢資源和企業(yè)家才能的作用，但隨著企業(yè)發(fā)展存在一定的路徑依賴，不易改變，且在后期非相關(guān)多元化發(fā)展中決策權(quán)力配置集中與決策者自身能力不足的矛盾凸顯，易于產(chǎn)生決策偏差（賀小剛等，2011）。因此，這種決策權(quán)力配置形式在民營企業(yè)中的作用變化值得進一步研究。

（三）民營企業(yè)失敗研究

本研究將進入破產(chǎn)重組的企業(yè)定義為企業(yè)失敗，這符合廣義上企業(yè)失敗的定義，并利于企業(yè)后期事務(wù)處理中資料的搜集，可以實現(xiàn)多數(shù)據(jù)來源的三角驗證。民營企業(yè)失敗與企業(yè)家在缺乏科學(xué)決策意識、創(chuàng)新意識和危機意識情況下進行決策緊密相關(guān)（王子雄，2004）。當(dāng)企業(yè)家長期處于個人決策的角色中時，下屬會形成對企業(yè)家的依賴性。這種依賴一方面會造成各部門主管都不愿意承擔(dān)任何風(fēng)險，推卸責(zé)任；另一方面，當(dāng)公司需要各部門主管獨擋一面、自主決策時，他們沒有能力進行決策，因而，又加強了企業(yè)家對決策的獨斷專行，造成決策偏離和企業(yè)失敗。

（四）理論構(gòu)思與研究思路

多數(shù)民營企業(yè)因其所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)三合一造成決策權(quán)力配置集中，而典型的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)進一步穩(wěn)固了這一形式。民營企業(yè)主對各項重大問題的決策起著至關(guān)重要的作用，這些決策往往關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。因此，從企業(yè)家角度研究其對決策權(quán)力配置的影響具有重要意義。正如行為科學(xué)學(xué)派基于霍桑試驗的研究成果表明，組織成員的行為與組織中權(quán)力的分配是互動的。其中，非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威影響著正式組織中職權(quán)的產(chǎn)生和權(quán)力的分配。領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論指出，領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)決定了決策時使用職權(quán)的程度和留給下屬的自由度，組織中決策權(quán)力配置更多與領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式有關(guān)。此外，領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)成敗具有重要作用（Levratto，2013），企業(yè)績效是企業(yè)成敗的重要因素，領(lǐng)導(dǎo)的有效性對企業(yè)績效具有重要意義。因此，探討威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對決策權(quán)力配置的影響以及如何造成民營企業(yè)失敗具有一定的現(xiàn)實意義。

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中的專權(quán)維度，在決策權(quán)力配置過程中體現(xiàn)為下屬對于上級決策的絕對服從；威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中的威服維度也會促成下級服從，但容易導(dǎo)致下屬在遭到斥責(zé)后選擇沉默，或者出現(xiàn)“陽奉陰違”的情況；威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中的隱匿維度在決策權(quán)力中將造成信息流通不暢及專業(yè)知識不足的困境，隱匿將使下級或其他決策成員產(chǎn)生敬畏心理，而這種心理極易造成決策者盲目自信。因而，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的這一系列負向維度，易造成決策權(quán)力趨于集中，進而造成企業(yè)家盲目自信和過度依賴以往經(jīng)驗，進而導(dǎo)致決策失控，促成企業(yè)失敗。

此外，民營企業(yè)初期的快速發(fā)展得益于企業(yè)家的個人能力，因而，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對決策權(quán)力配置的集中促成決策失控與企業(yè)失敗的過程會受到企業(yè)所處領(lǐng)域及企業(yè)家能力的影響。根據(jù)認知資源理論，企業(yè)家根據(jù)以往經(jīng)驗進行相應(yīng)的決策，而當(dāng)企業(yè)家涉足其它非相關(guān)領(lǐng)域時，其專長領(lǐng)域的能力已不再適用（Levratto，2013；Arasti et al.，2014），而威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對決策權(quán)力配置集中在這一情況下更易造成決策失控及企業(yè)失敗。

基于上述理論回顧，本研究提出以下構(gòu)思。首先，民營企業(yè)失敗與企業(yè)家決策密切相關(guān)，而家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對決策權(quán)力配置產(chǎn)生重要影響。因此，本研究將探討具有負向效能的三個威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)維度促成決策權(quán)力配置集中，進而造成決策失控及企業(yè)失敗。其次，決策權(quán)力配置集中在導(dǎo)致民營企業(yè)失敗的過程中受到非相關(guān)多元化的調(diào)節(jié)作用。如圖1研究構(gòu)思框架所示：

二、研究方法

家長式領(lǐng)導(dǎo)方式的普適性受到爭議，但一致的觀點是，家長式領(lǐng)導(dǎo)在華人組織中具有一定的情境特殊性，因而，適合采用案例研究法進行研究，正如Eisenhardt（1989）指出，案例研究適于特定情境下的問題研究一樣。此外，案例研究中多案例研究適合于揭示機理及發(fā)展過程（吳曉波等，2010），而且，通過重復(fù)、復(fù)制的法則進行多案例研究，能夠較好地提高研究的外部效度（殷，2010）。因此，本文意在通過多案例研究探尋民營企業(yè)失敗的內(nèi)部原因中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)及決策權(quán)力配置的作用，為后續(xù)的管理實踐提供借鑒。

（一）案例企業(yè)的選擇

本研究選取H集團、J集團和N集團（本研究用字母代替集團名稱）三家大型浙江民企作為案例研究對象。具體選擇標準包括：（1）遵循案例研究選擇的典型性要求。典型性案例能更鮮明地展示構(gòu)念之間的關(guān)系（葉國燦，2004）。許曉明和呂忠來（2002）指出，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)管理能力不像其他資源那樣容易增加，從而導(dǎo)致了規(guī)模不經(jīng)濟。本案例選擇的這三家浙江民營企業(yè)均經(jīng)歷了高速發(fā)展后的擴張期，其內(nèi)部問題更加突出，在民營企業(yè)經(jīng)營失敗方面更具代表性。（2）遵從多案例研究的復(fù)制法則。多案例研究既可以是逐項復(fù)制，也可以是差別復(fù)制。本研究選取三家企業(yè)，各企業(yè)在家長式領(lǐng)導(dǎo)方式中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容各有側(cè)重點，選擇具有一定差異的案例，從不同案例中得出結(jié)論并相互印證和補充，能提高結(jié)論的說服力。（3）選取的行業(yè)限定在制造業(yè)或以制造業(yè)為主業(yè)，以減少外部變異性。（4）資料獲取的便利性和準確性。本文作者長期致力于民營企業(yè)失敗問題研究，對大量浙江民營企業(yè)進行了持續(xù)的觀察和研究，并積累了較多的研究成果。本文作者多年來以不同方式參與了3家企業(yè)的咨詢培訓(xùn)等相關(guān)服務(wù)，與企業(yè)主或股東有長時期的直接聯(lián)系，為深入了解企業(yè)內(nèi)外部情況和收集研究所需的數(shù)據(jù)和素材提供了便利。三家案例企業(yè)的基本情況見如表1所示。

圖1　 研究構(gòu)思框架

（二）資料收集

本研究所使用資料的來源主要包括：（1）企業(yè)檔案資料，如企業(yè)總結(jié)、內(nèi)刊、公司檔案等；（2）深度訪談；（3）法院判決書；（4）會計審計資料；（5）從企業(yè)供應(yīng)商及客戶方面獲取的資料；（6）非正式信息獲取渠道，比如電子郵件、電話及觀察等。多層次多數(shù)據(jù)源的資料收集方法所形成的三角驗證增強了研究結(jié)果的準確性（Jick，1979）。其中，最重要的數(shù)據(jù)來源為半結(jié)構(gòu)化深度訪談。為了能獲取充分的信息資料，本文先后同3家公司的企業(yè)家、家族成員、部分員工等進行了15次訪談，每次1小時以上，并對每次的訪談進行錄音、整理，形成研究所需的素材。應(yīng)受訪者對保密性的要求，文章對整理的對話內(nèi)容不進行具體展示，而將相應(yīng)的語句素材整合到案例解釋中進行闡述。資料的具體收集路徑如表2所示。

表1　 案例企業(yè)基本情況

表2　 案例資料來源及收集方式

（三）構(gòu)念維度確定

具體的資料分析過程是：首先，分析每個案例威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的不同側(cè)重，進行單案例的縱向研究，識別每個案例中企業(yè)家所特有的、顯著的領(lǐng)導(dǎo)方式；然后，進行跨案例分析；最后，提出一個整體的理論框架。案例研究應(yīng)盡量尋找客觀數(shù)據(jù)對關(guān)鍵構(gòu)念進行清晰和明確的測量，最大限度降低由于作者的主觀認識造成的偏差（毛基業(yè)、蘇芳，2012）。通過資料收集、分析和概念化之間的不斷交疊，相關(guān)關(guān)系逐漸涌現(xiàn)，直到理論達到飽和程度為止。

根據(jù)本研究需要，本文對家長式領(lǐng)導(dǎo)的測量構(gòu)念包括威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中威服、專權(quán)、隱匿三項內(nèi)容。借鑒Cheng等人（2000）的量表擬定訪談提綱。對于決策權(quán)力配置，首先參照Carter和Cullen（1984）的觀點進行訪談，然后，根據(jù)訪談資料進行研究成員討論，一致認定達到問題分析所需信息飽和之后，才停止其他案例的添加。關(guān)于企業(yè)失敗，主要依據(jù)Pretorius（2009）提出的企業(yè)失敗定義：企業(yè)無法繼續(xù)保持所有權(quán)和控制權(quán)，股利不發(fā)放或減少發(fā)放、無力清償貸款或債務(wù)、受破產(chǎn)法保護、破產(chǎn)及清算進行判定，主要以企業(yè)出現(xiàn)破產(chǎn)、重組情況為界判斷。

三、案例分析

（一）H集團家長式領(lǐng)導(dǎo)—權(quán)力—失敗路徑：專權(quán)模式

1.企業(yè)背景及案例描述

H集團前身創(chuàng)辦于1983年，1998年正式成立。創(chuàng)始人夫婦分別持有集團公司60%和40%的股份。2001年及2003年，H集團兩次增資，創(chuàng)始人夫婦始終保持對公司的絕對控制權(quán)，成為典型的夫妻控股家族企業(yè)。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，集團公司出現(xiàn)基礎(chǔ)管理問題，子公司考核和風(fēng)險控制機制缺失逐漸顯現(xiàn)。但H集團董事長強調(diào)做大規(guī)模，因此集團管理層并不強烈地表達這些問題，內(nèi)部管理和運營質(zhì)量受到忽視，管理層出現(xiàn)權(quán)責(zé)不對等。

2003年后，隨著通信電纜和造紙業(yè)利潤趨薄，H集團在規(guī)模和增長速度上進入瓶頸期，開始尋求轉(zhuǎn)型。經(jīng)過比較和篩選，該公司決定進軍水泥業(yè)。2003年6月，在水泥行業(yè)沒有經(jīng)營經(jīng)驗的H集團通過資本運作成為四川上市公司S公司的第一大股東（合計持股56.8%）。這次收購由H集團實際控制人直接掌控調(diào)度，其過程決策權(quán)力集聚度高。

因為行業(yè)大環(huán)境向好等多種因素，H集團入主S公司后獲取了豐厚的利潤。這一成功激勵H創(chuàng)始人此后斥資近10億元連續(xù)進行了水泥行業(yè)的多輪收購和重組。2006年，H創(chuàng)始人決定舉債收購Y水泥廠，該水泥廠擁有的陜西上市公司Q股份有限公司的國有股權(quán)。2007年下半年，在市場估值處于高位時與Q股份有限公司簽訂并購協(xié)議，并按協(xié)議支付了第一筆收購資金1.9億元，與此同時又以3.5億元價格收購R水泥公司。至此，H的資金鏈進入超負荷狀態(tài)。由于經(jīng)濟過熱，國家相繼出臺了銀根全面緊縮的措施，H集團陷入困境，運營舉步維艱。

為維持企業(yè)生存，H集團創(chuàng)始人將全部精力投入到銀行融資和社會資金拆借上。2008年下半年，國際金融危機開始蔓延，H集團下屬的通訊電纜、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)虧損，公司主業(yè)受困，迫使H集團不得不調(diào)整做大水泥產(chǎn)業(yè)的愿景，出售在建項目。公司資金捉衿見肘，特別是支付收購Q股份有限公司的股權(quán)款后，Y水泥廠未按約定及時將國有股權(quán)過戶至H集團名下，致使H集團巨額資金沉淀，進退兩難。2009年，H集團累計還款付息近10億元，導(dǎo)致資金鏈斷裂，債務(wù)危機全面爆發(fā)。2009年7月，H集團進入破產(chǎn)重整程序。

2.案例解釋

H集團經(jīng)過20余年的發(fā)展，基于機會導(dǎo)向的發(fā)展路徑，使得主業(yè)逐步游離，最終在水泥行業(yè)的非理性擴張導(dǎo)致集團公司整體資金鏈斷裂。在這一發(fā)展過程中，H集團的所有權(quán)和控制權(quán)集中于董事長本人，公司其他管理層很難實質(zhì)性參與決策過程。H集團董事長強調(diào)規(guī)模導(dǎo)向過程中，忽視了其他管理層反映的公司內(nèi)部管理問題，在做出收購決策后即分配給下屬執(zhí)行并促成下屬對這一決定順從，帶有強烈的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中專權(quán)的色彩。管理層及員工對董事長的決定選擇順從，默認資金拆借、人事任命、經(jīng)營方式等公司大小事務(wù)方面所存在的問題，加劇了集團家族在決策中的絕對權(quán)力，促成權(quán)力集聚度高，參與度低的特點。這些特點促成集團內(nèi)部問題不斷累積，為集團后續(xù)發(fā)展埋下隱患。

H集團董事長憑借成功收購上市公司四川金頂?shù)慕?jīng)驗，堅定外延式并購擴張模式，忽視非相關(guān)行業(yè)與原本主業(yè)產(chǎn)品及市場的差異性，投資強度遠超企業(yè)所能承受的范圍。因而，非相關(guān)多元化戰(zhàn)略加劇了決策權(quán)力配置集中與集團領(lǐng)導(dǎo)者所需的知識結(jié)構(gòu)的矛盾，造成企業(yè)決策偏離及企業(yè)失敗。H集團董事長事后也坦承“自己在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)第一階段的成功之后，思想上出現(xiàn)自負驕傲的傾向，盲目做大、跨行擴張、過度投資、無序發(fā)展，在公司重大決策上只憑個人的感覺判斷，最終造成了重大失誤”。因此，H集團領(lǐng)導(dǎo)者的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中的專權(quán)特點促成決策權(quán)力配置集中，限制了非相關(guān)多元化發(fā)展所需的知識能力的供給，更易促成決策偏離，加劇企業(yè)失敗，如圖2所示。

圖2　 H集團專權(quán)模式

（二）J集團家長式領(lǐng)導(dǎo)——權(quán)力——失敗路徑：威服模式

1.企業(yè)背景及案例描述

J集團前身創(chuàng)辦于1988年，公司發(fā)展過程中內(nèi)部家族成員較多，董事長對家族成員的管理較為嚴格，其成員決策權(quán)極為有限，家族成員即便是個人生活如住房購買決策等都要服從董事長的統(tǒng)一安排。1992年開始，J集團董事長大舉購入上海證交所首次發(fā)行的股票認購證賺取巨額利潤；之后斥資連續(xù)拍得6家上海國營集體商店；次年又投入巨資開創(chuàng)民營企業(yè)進行企業(yè)形象設(shè)計的先例。這三次決策均出現(xiàn)過家族成員異議，但最終在董事長堅持下，都取得很大成功。這一系列成功經(jīng)驗強化了集團董事長在管理層中的絕對威權(quán)，以至于后續(xù)發(fā)展中無論管理層是否做出決策，最終還是要事事請示董事長最后決策，導(dǎo)致管理層逐漸自動放棄決策權(quán)力。

1994年開始，J集團先后涉足水電站、制藥廠、房地產(chǎn)、寫字樓、酒店餐飲業(yè)、食品機械、貿(mào)易、娛樂、文化傳播等產(chǎn)業(yè)。1998年決定改變家族式管理，J集團董事長對公司內(nèi)部不勝任工作崗位的親戚進行了降職、辭退、進修等分流安排，意圖使家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。然而，事實上，雖然集團從形式上建立了現(xiàn)代企業(yè)框架，但無法約束董事長的個人權(quán)威。2001年，J集團董事長攜3億元資金北上黑龍江，重組五大連池礦泉水集團。事實上，礦泉水項目并沒有得到其他管理層的支持，他們再三指出項目投資過程中存在的問題，然而得到的是嚴厲的斥責(zé)，導(dǎo)致管理層對一系列投資項目中存在的問題不敢再提出質(zhì)疑。2002年，在內(nèi)外壓力下，集團主業(yè)飲料食品面臨困境開始尋求轉(zhuǎn)型，董事長決定進入能源行業(yè)。2003年開始啟動重油乳化技術(shù)研發(fā)，將集團位于浙江海鹽的一個礦泉水廠改建為燃料研發(fā)工廠，先后投入數(shù)千萬元資金。該項目始終未能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化大規(guī)模批量生產(chǎn)，成為壓垮公司的最后一根稻草。2006年J集團董事長因未履行法院判決生效的還款義務(wù)涉入法律案件中，至此，集團公司資金鏈斷裂，并走向破產(chǎn)。

2.案例解釋

圖3　 J集團威服模式

J集團的早期決策如投資股票認購證、上海國有商店的收購及形象設(shè)計等決策均由董事長一人做出。在企業(yè)發(fā)展初期，在人力、物力資源有限的情況下，J集團董事長的個人專業(yè)知識和能力是企業(yè)的重要資源，其威服領(lǐng)導(dǎo)促使下屬服從其建議，多次成功決策，使管理層在決策過程中形成了對董事長的依賴。在早期投資規(guī)模較小的項目失敗后，也沒有管理層提出質(zhì)疑。因此，J集團的決策權(quán)力主要集中于董事長手中，管理層參與度低。J集團董事長在決策過程中對管理層和下屬的不同意見往往予以嚴厲的否定，具有顯著的威服領(lǐng)導(dǎo)特點。致使管理層和下屬在三番五次提醒后失去諫言的信心，事實上，管理層對公司重大決策事項逐漸沉默和放棄，是造成后續(xù)決策失控的重要原因，促成企業(yè)失敗。

相比于其發(fā)家起步的飲料產(chǎn)業(yè)，重油乳化產(chǎn)業(yè)與之前行業(yè)相關(guān)度低，運營技能和專業(yè)知識要求差距大。在對乳化油項目的本質(zhì)特征認識不清，對決策科學(xué)性缺乏論證的情況下，將大量資金投入到該非相關(guān)多元化領(lǐng)域。決策權(quán)力集中于董事長一人，一旦出現(xiàn)決策偏離，難以監(jiān)控及糾正。因而，J集團的決策權(quán)控制權(quán)集中導(dǎo)致企業(yè)在進入非相關(guān)多元化后更易造成決策失控和企業(yè)失敗，如圖3所示。

（三）N集團家長式領(lǐng)導(dǎo)—權(quán)力—失敗路徑：隱匿模式

1.企業(yè)背景及案例描述

1997年，N集團成立，一度成為國內(nèi)規(guī)模和技術(shù)領(lǐng)先的安防監(jiān)控公司之一。集團董事長的專業(yè)技術(shù)出身，使得對研發(fā)的熱情高于銷售，每年研發(fā)投入約5000萬元，而市場營銷投入?yún)s只有五分之一。2001年，N集團銷售額近1億元，是行業(yè)龍頭企業(yè)，每年增長率都能保持在30%以上。在日常管理中N集團董事長往往很少表露個人想法，下屬往往難以琢磨，因而，更加敬畏董事長的專業(yè)能力，不敢對公司的發(fā)展戰(zhàn)略及管理等提出質(zhì)疑。

雖然從安防產(chǎn)品起家，但N集團董事長始終認為安防產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景不明朗。因此，極力尋求新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以規(guī)避風(fēng)險并做大規(guī)模。他希望以多元化投資產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流，供給在激烈競爭的科技行業(yè)投入更多的研發(fā)資金。此后N集團董事長在未經(jīng)董事會允許的情況下大量投資長線項目。而當(dāng)其他董事會成員發(fā)現(xiàn)這一問題后仍無法阻止其決策。

因為不看好安防產(chǎn)業(yè)前景，N集團董事長認為儲備土地可以降解風(fēng)險，增加公司固定資產(chǎn)，進而增加融資能力。自2001年起連續(xù)在杭州和北京購入土地和不動產(chǎn)；2005年董事長在沒有親自去云南實地考察的情況下，僅憑電價會漲的判斷就投資8000萬元修建2萬千瓦水電站，后因無法從當(dāng)?shù)刭J款、漏算地質(zhì)條件等原因?qū)е马椖孔罱K爛尾。2007年宏觀調(diào)控導(dǎo)致銀根緊縮，銀行加緊收貸。而此時大量的長線投資項目需要巨量的資金投入，而此前蟄伏的安防產(chǎn)業(yè)市場開始爆發(fā)性增長，但N集團因資金不足無法抓住機會，開始掉隊。求助于民間借貸成為N集團破產(chǎn)的導(dǎo)火索，3.5億元本金的高利貸僅利息就高達2.4億元，直至資金鏈斷裂，走向破產(chǎn)重組。

2.案例解釋

N集團在安防監(jiān)控行業(yè)早期高速成長，成為行業(yè)龍頭企業(yè)。在這一階段，N集團董事長的個人專長發(fā)揮了重要作用。但在后期發(fā)展中，N集團董事長在董事會其他成員不知情的情況下，私自決策投資重大項目，體現(xiàn)了其隱匿的特點。在董事會成員提醒其決策問題后，依然固執(zhí)于房地產(chǎn)和水電站等非相關(guān)領(lǐng)域投資。可見，雖然公司股東結(jié)構(gòu)合理且股東實力強，有董事會等公司治理決策形式，但N集團的決策權(quán)力配置主要集中在董事長手中。董事長對董事會的隱匿，在缺少準確信息源的情況下，造成許多多元化投資項目無法進行充分有效的論證，董事會成員參與決策失效。尤其在資金周轉(zhuǎn)困難時期，N集團董事長未經(jīng)董事會批準，進行的大量民間借貸直接導(dǎo)致了企業(yè)資金鏈斷裂和企業(yè)破產(chǎn)失敗。

在涉足房地產(chǎn)行業(yè)后，N集團董事長對股東和董事會隱瞞了大量信息。比如向民間借貸大量私人資金，將安防主業(yè)的現(xiàn)金流挪用到房地產(chǎn)，甚至放棄主業(yè)等。房地產(chǎn)行業(yè)與原本的安防行業(yè)關(guān)聯(lián)度低，資本運作及經(jīng)營方式差異大，且投資規(guī)模大，董事長個人決策受到諸多挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)行業(yè)是N集團不熟悉的領(lǐng)域，董事長在運營管理及資金流管理方面均受到極大的限制。如不具備將工業(yè)用地轉(zhuǎn)化為商業(yè)用地的營運能力，造成主業(yè)資金補充輔業(yè)的情況出現(xiàn)，因而加劇了失敗的進程。因此，非相關(guān)多元化戰(zhàn)略加劇了決策權(quán)力配置集中對企業(yè)失敗的作用關(guān)系。如圖4所示：

圖4　 N集團隱匿模式

總結(jié)以上三個案例分析如下表表3所示，企業(yè)從高速成長期再到非相關(guān)多元化發(fā)展和破產(chǎn)失敗，企業(yè)家的決策權(quán)力配置方式都受到威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)影響，且表現(xiàn)出決策權(quán)力配置的差異，進而促成民營企業(yè)失敗。而非相關(guān)多元化發(fā)展更是讓企業(yè)家能力無法滿足企業(yè)發(fā)展需要，加強了這一作用關(guān)系。

四、研究結(jié)論與討論

（一）研究結(jié)論

本研究以民營企業(yè)家長式領(lǐng)導(dǎo)和決策權(quán)力配置集中為前提，以3家知名典型浙江民企為研究對象，運用多案例研究方法，探討了家長式領(lǐng)導(dǎo)、決策權(quán)力配置集中對民營企業(yè)失敗的作用機理，其中非相關(guān)多元化在決策權(quán)力配置集中和民營企業(yè)失敗之間起調(diào)節(jié)作用。首先，本研究發(fā)現(xiàn)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中的專權(quán)、威服、隱匿會造成下屬順從、服從和敬畏，并且易造成企業(yè)家信息來源受限、下屬不敢提出反對意見、不敢堅持自己的反對立場，進而造成決策權(quán)力配置集中，造成決策偏離和企業(yè)失敗。其次，當(dāng)企業(yè)進行非相關(guān)多元化發(fā)展時，企業(yè)家的決策能力無法滿足發(fā)展需要，而決策權(quán)力配置集中進一步加劇了這一矛盾。因此，在非相關(guān)多元化的情況下，決策權(quán)力配置集中更易導(dǎo)致民營企業(yè)失敗。

表3　 民營企業(yè)失敗案例分析總結(jié)

具體而言，家長式領(lǐng)導(dǎo)對決策權(quán)力配置集中的作用關(guān)系主要有以下幾方面。第一，核心決策者過多地強調(diào)擴大規(guī)模這一組織目標，憑借以往經(jīng)驗做出決策，具有專權(quán)的特點，易于促使下屬在決策核心面前不敢提出反對意見。第二，企業(yè)家對下屬的能力持輕視態(tài)度，表現(xiàn)出嚴重的威服傾向，習(xí)慣性舍棄下屬建議，造成了下屬放棄參與決策的意愿或不再堅持自己的反對意見。因此，企業(yè)家個人決策決定了大小事務(wù)。第三，企業(yè)家擁有的私人信息，對信息來源的保密性要求促使企業(yè)家采用隱匿的方式，造成決策信息來源受限。因此，企業(yè)家雖然擁有董事會這一公司治理組織形式，但事實上仍是企業(yè)家一人決策。

因為企業(yè)主業(yè)的飽和以及隨之而來的多元化特別是非相關(guān)多元化發(fā)展對企業(yè)家決策能力提出了新的要求，非相關(guān)多元化領(lǐng)域是企業(yè)家個人專業(yè)知識和運營能力都匱乏的新領(lǐng)域，企業(yè)家要在這種情況下做到個人決策的高質(zhì)量極為困難。

上述案例中的企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展進入瓶頸后選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略，均為在不熟悉領(lǐng)域進行投資的非相關(guān)多元化。對于民營企業(yè)而言，在不熟悉領(lǐng)域的投資需要長時間積累，獲取專業(yè)知識及相關(guān)的運作技能，而企業(yè)家在這方面的能力已經(jīng)不能滿足真實需要。決策權(quán)力配置的集中、企業(yè)家特點、及政府誘導(dǎo)等多方面原因致使企業(yè)家個人決策的風(fēng)險進一步增大，最終使得企業(yè)發(fā)展與企業(yè)家決策質(zhì)量緊密相連，一損俱損。

（二）研究討論

1.理論貢獻

本研究的理論貢獻主要體現(xiàn)在以下方面。首先，對家長式領(lǐng)導(dǎo)中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的效能研究進行了檢驗，認為威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)在民營企業(yè)發(fā)展過程中的作用并不是絕對的，在初始階段該作用是正向的，到了企業(yè)突破發(fā)展瓶頸階段該作用則變?yōu)樨撓?，因此本研究豐富了以往家長式領(lǐng)導(dǎo)的效能研究成果（Chiang，2012）。其次，本研究探討了家長式領(lǐng)導(dǎo)中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對決策權(quán)力配置集中的具體作用路徑，拓展了家長式領(lǐng)導(dǎo)對決策權(quán)力配置的機理研究。最后，本研究對決策權(quán)力配置集中這一效能不一致的研究結(jié)論進行了拓展（Carter & Cullen，1984），發(fā)現(xiàn)決策權(quán)力配置集中對民營企業(yè)發(fā)展中的負向作用的邊界，即在非相關(guān)多元化發(fā)展中，決策權(quán)力配置集中不再適用。

2.實踐意義

首先，民營企業(yè)在發(fā)展過程中要注意避免陷入家長式領(lǐng)導(dǎo)的困境（吳宗佑，2008），尤其是消極作用較大的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展早期依賴于這一領(lǐng)導(dǎo)方式，因而存在沿用的慣性。因此，企業(yè)家在遭遇發(fā)展瓶頸時尤其要注意該領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變。

其次，民營企業(yè)選擇決策權(quán)力配置集中與否要注意企業(yè)家能力的匹配問題，當(dāng)企業(yè)家能力無法滿足企業(yè)非相關(guān)多元化發(fā)展要求時，企業(yè)家應(yīng)采取分權(quán)或授權(quán)的方式。非相關(guān)多元化程度為企業(yè)家決策權(quán)力配置的度的把握提供了一定的邊界指導(dǎo)。

最后，如何實現(xiàn)民營企業(yè)長遠發(fā)展？本文研究結(jié)果的啟示是，民營企業(yè)在遭遇發(fā)展瓶頸后要慎重考慮政府誘導(dǎo)、市場的虛假信息及跨行不熟悉領(lǐng)域投資。企業(yè)家能力有限，而對于外界環(huán)境的快速變化，企業(yè)家以往的專業(yè)經(jīng)驗未必能發(fā)揮作用，因此，企業(yè)家應(yīng)能清醒認清自身的局限性。

3.存在不足及未來研究方向

本文的多案例研究雖然對民營企業(yè)發(fā)展具有一定的貢獻，但還存在一定的局限性。首先，本研究對象是失敗的民營企業(yè)，由于企業(yè)失敗后聯(lián)系企業(yè)家的困難，對領(lǐng)導(dǎo)者借鑒失敗經(jīng)驗的研究較少，后續(xù)研究可以對民營企業(yè)失敗經(jīng)歷對企業(yè)發(fā)展的影響進行深入研究（Sikomwe et al.，2014）。其次，本研究對象中家長式領(lǐng)導(dǎo)中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的嚴峻維度并未涉及，未來研究可深入探討該維度對決策權(quán)力配置的影響。

參考文獻

1.陳建安、胡蓓：《決策權(quán)配置的界定與測量》，載《外國經(jīng)濟與管理》，2007年第29期，第2-9頁。

2.樊景立、鄭伯塤：《華人組織的家長式領(lǐng)導(dǎo)：一項文化觀點的分析》，載《本土心理學(xué)研究》，2000年第13期，第127-180頁。

3.賀小剛、李新春、連燕玲：《家族成員的權(quán)力集中度與企業(yè)績效——對家族上市公司的研究》，載《管理科學(xué)學(xué)報》，2011年第5期，第86-96頁。

4.李穎、黃亞盛、伊志宏：《什么導(dǎo)致了民營上市公司股權(quán)激勵計劃的失??？——基于九陽股份“公布-撤銷-再實施”的案例分析》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第10期，第80-87頁。

5.毛基業(yè)、蘇芳：《組織連接破裂與應(yīng)對措施：供應(yīng)商視角的案例研究》，載《南開管理評論》，2012年第6期，第111-122頁。

6.田偉：《考慮地方政府因素的企業(yè)決策模型——基于企業(yè)微觀視角的中國宏觀經(jīng)濟現(xiàn)象解讀》，載《管理世界》，2007年第5期，第16-23頁。

7.王大樹：《關(guān)于范圍經(jīng)濟的幾個問題》，載《管理世界》，2004年第3期，第135-136頁。

8.王子雄：《中國民營企業(yè)失敗原因分析》，中國工人出版社，2004年版。

9.吳曉波、丁婉玲、高鈺：《企業(yè)能力、競爭強度與對外直接投資動機——基于重慶摩托車企業(yè)的多案例研究》，載《南開管理評論》，2011年第13期，第68-76頁。

10.吳宗佑：《主管威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與部屬的工作滿意度與組織承諾：信任的中介歷程與情緒智力的調(diào)節(jié)效果》，載《本土心理學(xué)研究》，2008年第30期，第3-63頁。

11.徐業(yè)坤、錢先航、李維安：《政治不確定性、政治關(guān)聯(lián)與民營企業(yè)投資——來自市委書記更替的證據(jù)》，載《管理世界》，2013年第5期，第116-130頁。

12.許曉明、呂忠來：《中國民營企業(yè)發(fā)展解析》，載《上海管理科學(xué)》，2002年第3期，第19-21頁。

13.葉國燦：《論民營企業(yè)的生命周期及其延長》，載《經(jīng)濟問題》，2004年第1期，第44-46頁。

14.殷·羅伯特·K（編著），周海濤等（譯）：《案例研究設(shè)計與方法：第4版》，重慶大學(xué)出版社，2010年版。

15.張建琦、汪凡：《民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人流失原因的實證研究——對廣東民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人離職傾向的檢驗分析》，載《管理世界》，2003年第9期，第129-135頁。

16.張依萌、王恩鵬：《權(quán)力對決策偏差的影響》，心理學(xué)與創(chuàng)新能力提升——第十六屆全國心理學(xué)學(xué)術(shù)會議論文集，2013年。

17.Arasti Z, Zandi F, Bahmani N.Business failure factors in Iranian SMEs: Do successful and unsuccessful entrepreneurs have different viewpoints? Journal of Global Entrepreneurship Research, 2014, 4(1): 1-14.

18.Carter N M, Cullen J B.A comparison of centralization/decentralization of decision making concepts and measures.Journal of Management, 1984, 10(2): 259-268.

19.Cheng B, Chou L, Farh J.A triad model of paternalistic leadership: Constructs and measurement.Indigenous Psychological Research in Chinese Societies, 2000,14(5): 3-64.

20.Chiang T J.Two Faces of a Control Freak: Decomposing authoritarian leadership and its effects on work unit effectiveness.Unpublished Doctorial Dissertation, University of Washington, 2012.

21.Eisenhardt K M.Building theories from case study research.Academy of Management Review, 1989, 14(4):532-550．

22.Farh J L, Cheng B S.A cultural analysis of paternalistic leadership in Chinese organization.Indigenous Psychological Research in Chinese Societies, 2000,13(1): 127-180.

23.Holt G D.Construction business failure: Conceptual synthesis of causal agents.Construction Innovation Information Process Management, 2013, 13(1): 50-76.

24.Jick T D.Mixing qualitative and quantitative methods: Triangulation in action.Administrative Science Quarterly, 1979, 24(4): 602-611.

25.Levratto N.From failure to corporate bankruptcy: A review.Journal of Innovation & Entrepreneurship, 2013, 2: 1-15.

26.Maricica M, Georgeta V.Business failure risk analysis using financial ratios.Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2012, 62(1): 728-732.

27.Michelle K D, Daniel C G, Milan P.Social undermining in the workplace.Academy of Management Journal, 2010, 45(2): 331-351.

28.Pellegrini E K, Scandura T A.Paternalistic leadership: A review and agenda for future research.Journal of Management, 2008, 34(3): 566-593.

29.Pretorius M.Defining business decline, failure and turnaround: A content analysis.Department of Business Management University of Pretoria & Academic Entrepreneurship Society of South Africa, 2009,2(1):1-16.

30.Sikomwe S, Kandufa P, Giga D, Mudzurandende F.Analyzing business failure in relation to the life cycle of the business and the economic cycle: A study of entrepreneurial ventures in Hwange(Zimbabwe).European Journal of Business and Management, 2014, 6(7): 80-91.

31.Terry A B, Steve M J, Beth A S, et al.Work stressors and coworker support as predictors of individual strain and job performance.Journal of Organizational Behavior, 2010, 21(4): 391-405.

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Inefficient Distribution of Decision-making Power and Private Enterprise Failure
——Based on Three Major Case Studies of Private Enterprise Failures

Yang Yiqing, Ye Yanhua and Jin Yanghua
（Zhejiang Gongshang University; Zheshang Research Center, School of Business Administration; Zhejiang Gongshang University）

Abstract:Zheshang failures are increasing in recent years.Along with the changes of the macroeconomic situation, the failures will continue.In this paper, analyzing the failures of three typical Zheshang private enterprises, the results suggested that the prevalent leadership style of paternalistic leadership--authoritarian leadership contributed to the centralized distribution of decision-making power, then affected private enterprises’ failures; Moreover, when those private enterprises selected unrelated diversification strategy, those results would be strengthen.Because the need of wide spread knowledge and the higher decision-making ability was conflict with the original concentrated decision-making mode.Authoritarian leadership developed the power level and power concentration degree, then reduced the participation of decision-making and centralized decision-making power.This centralization encountered clearly after the enterprise select unrelated diversification strategy when they face bottlenecks.This research analyzed the reasons of Zheshang failures from the internal perspective of the Zheshang leadership style and the principle of decisionmaking.These results provided a useful guidance for the development of private enterprises.

Key Words:Private Enterprise; Business Failure; Paternalistic Leadership; Authoritarian Leadership; Decision-making Power Configuration