互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的企業(yè)人力資源管理模式轉(zhuǎn)變

劉相杰

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互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的企業(yè)人力資源管理模式轉(zhuǎn)變

劉相杰

［摘 要］我國(guó)企業(yè)人力資源管理尚處在初級(jí)階段，按照自然的成長(zhǎng)模式我們離西方發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的人力資源還有一段距離要走。但是互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)讓這段距離變得意義不大。因?yàn)殡S著互聯(lián)網(wǎng)的推廣與深入，世界已經(jīng)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)而改變，企業(yè)也在隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展調(diào)整自己的姿態(tài)。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)，所有的企業(yè)都在同一起跑線上，是生存還是被淘汰就看在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境里能否長(zhǎng)久適應(yīng)下去。

［關(guān)鍵詞］互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代；企業(yè)；人力資源管理；管理模式

［作 者］ 劉相杰，河南濮陽(yáng)縣人力資源和社會(huì)保障局。

從互聯(lián)網(wǎng)走進(jìn)生活和社會(huì)，就開(kāi)始出現(xiàn)很多關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)，一些人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一種大眾傳播媒體，一些人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一種交流工具。在企業(yè)人力資源管理中，互聯(lián)網(wǎng)更是發(fā)揮了舉足輕重的作用，互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了人與組織之間、人與人之間的無(wú)障礙溝通，減少了很多企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突、降低了管控與交易成本，減少了內(nèi)耗，同時(shí)為企業(yè)人力資源管理面向現(xiàn)代化奠定了基礎(chǔ)。

一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)人力資源管理的影響

在商品進(jìn)入商場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)之前，其實(shí)雙方企業(yè)的人才就已經(jīng)在各自的科研室內(nèi)進(jìn)行著彼此都看不到的競(jìng)爭(zhēng)，但這競(jìng)爭(zhēng)卻實(shí)實(shí)在在地存在，所以商品的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是屬于人才的競(jìng)爭(zhēng)，而誰(shuí)能在人力資源上搶占先機(jī)，那誰(shuí)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中就掌握了先機(jī)。所以人力資源的質(zhì)量很大程度上決定了企業(yè)未來(lái)的道路。

在我們迎接互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代前，先回首看看傳統(tǒng)的人力資源管理模式：一是在管理內(nèi)容上，以事為中心；二是在管理形式上，屬于靜態(tài)管理；三是在管理方式上，采取制度控制和物質(zhì)刺激；四是在管理策略上，側(cè)重于近期或當(dāng)前的人事工作，就事論事，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)，屬于戰(zhàn)術(shù)性管理；五是管理技術(shù)上，按規(guī)章制度辦事，機(jī)械且呆板；六是管理體制上是被動(dòng)反應(yīng)型的；七是管理手段上是以人工為主的單一管理手段；八是管理層次上，只是自上而下地執(zhí)行部門(mén)，參與決策的機(jī)會(huì)少。

從這些模式上來(lái)看，這種管理模式存在粗、大、笨的問(wèn)題，而這些問(wèn)題都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，而企業(yè)對(duì)于這種人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)沒(méi)有太多辦法。若想完全根治這些問(wèn)題，首先要打破現(xiàn)有的企業(yè)運(yùn)行模式，這顯然是一般正在運(yùn)行的企業(yè)無(wú)法忍受的。其次，外在的環(huán)境也不允許。在追求效率和時(shí)間的今天，企業(yè)沒(méi)有很多時(shí)間來(lái)解決這些問(wèn)題。最后，企業(yè)的正常運(yùn)行也會(huì)麻痹企業(yè)高層對(duì)人力資源管理方面的神經(jīng)。傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的主要措施有在招聘流程進(jìn)行規(guī)范化的管理；在企業(yè)內(nèi)部制定完善的員工制度；建立開(kāi)發(fā)的績(jī)效考核系統(tǒng)；建立健全酬薪制度和體系；在企業(yè)和員工之間建立契約來(lái)約束雙方的行為；建立人才儲(chǔ)備庫(kù)、簽訂擔(dān)保協(xié)議、加強(qiáng)人力資源信息管理等。

這些措施在面對(duì)當(dāng)時(shí)的問(wèn)題確實(shí)是行之有效的措施，但如果僅憑經(jīng)驗(yàn)就借用到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可就要犯錯(cuò)誤了。要知道為什么會(huì)是這樣的就要看看互聯(lián)網(wǎng)首先改變了什么。

互聯(lián)網(wǎng)改變了原來(lái)人與人、人與組織、組織與組織、人與社會(huì)交流協(xié)作的方式。人與人、與社會(huì)、與組織的交流成本變得非常之低，成本不再是阻礙交流的條件，一切因?yàn)楦鞣N各樣的交流開(kāi)始?；ヂ?lián)網(wǎng)使得信息對(duì)稱和透明，讓傳統(tǒng)的暗箱操作和利用信息的不對(duì)稱來(lái)獲取利益的盈利模式再也沒(méi)法生存下去。取而代之就是尊重客戶的價(jià)值和尊重人力資源的價(jià)值，以此來(lái)重新獲利的盈利模式，互聯(lián)其實(shí)是讓人更尊重人，并充分地實(shí)現(xiàn)了人的價(jià)值。從金字塔式、命令式的人力資源協(xié)調(diào)方式到自動(dòng)交互的人力資源協(xié)同，使人力資源管理中流程化、團(tuán)隊(duì)化變得更重要。在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代下人與崗位之間、人與人之間在以組織交互的方式、勞動(dòng)方式和合作方式上都實(shí)現(xiàn)了巨大的創(chuàng)新，在圍繞一個(gè)客戶的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)形成不同的團(tuán)隊(duì)，打破傳統(tǒng)的部門(mén)界限，管理也應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砗蛨F(tuán)隊(duì)管理。如果說(shuō)傳統(tǒng)是一個(gè)金字塔形狀的組織形式，那互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是一個(gè)大平臺(tái)網(wǎng)狀的組織形式，在大平臺(tái)之上，人人可以直面組織表達(dá)自己的訴求和價(jià)值主張，企業(yè)為了生存就不得不圍繞消費(fèi)者轉(zhuǎn)，生活在企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理亦不能幸免。

二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新

首先，人力資源管理在管理內(nèi)容上由事轉(zhuǎn)變到人身上，而這一轉(zhuǎn)變將是牽一發(fā)動(dòng)全身。企業(yè)發(fā)展的根本是由富有知識(shí)與技能的創(chuàng)新型人才支撐。［1］組織形式不再是原來(lái)的鏈條形式，而是現(xiàn)在的網(wǎng)狀的平面形式，人力資源管理所管理的不再是具體的事情，而是具體的人。所以人力資源從招聘開(kāi)始就不再是大范圍的招收，而是針對(duì)網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)的每一個(gè)位置去招聘適合的對(duì)象，這個(gè)適合是要求應(yīng)聘者有很好的自我管控和適應(yīng)能力，這樣才能以最快的速度走上他所在的節(jié)點(diǎn)發(fā)揮他的作用。所以在網(wǎng)狀平臺(tái)上，每一個(gè)人都可以盡情發(fā)揮自己的能力，不再是原來(lái)的靜態(tài)狀況，每時(shí)每刻都可以向客戶展現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)，也可以向企業(yè)反饋客戶的訴求，此時(shí)如果還是一味用原來(lái)的制度去進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管控，那么將只會(huì)適得其反，即限制了人力資源的動(dòng)態(tài)，也阻礙或者延遲了向企業(yè)反饋客戶的訴求，這樣不利于創(chuàng)新，沒(méi)有創(chuàng)新企業(yè)的路也不可能長(zhǎng)遠(yuǎn)。在重視企業(yè)發(fā)展的時(shí)候要注意人，注意人的時(shí)候注意創(chuàng)新，不管這個(gè)創(chuàng)新是大還是小，微創(chuàng)新也可能創(chuàng)造出巨大的價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)際上是一場(chǎng)人才的革命，在這個(gè)時(shí)代里充分實(shí)現(xiàn)了人的潛力的發(fā)揮，這場(chǎng)革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng)造的革命，即人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能夠放大，因此一個(gè)小人物就能夠創(chuàng)造大事業(yè)、創(chuàng)造大價(jià)值。因此許多企業(yè)家更關(guān)注企業(yè)的“小人物”，并給予其更大的發(fā)展空間，促進(jìn)企業(yè)“小人物”的成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)其潛能的極大發(fā)揮。隨著時(shí)代的變化，做人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)也要緊跟時(shí)代的腳步，創(chuàng)新企業(yè)的管理理念。

其次，在招聘人才后還要對(duì)其進(jìn)行一定的培訓(xùn)，而這個(gè)培訓(xùn)不再是原來(lái)事無(wú)巨細(xì)的培訓(xùn)，而是要針對(duì)每個(gè)人在節(jié)點(diǎn)上的工作對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)和幫助。幫助員工提高職業(yè)發(fā)展能力，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)的人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工確定自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向。更重要的一點(diǎn)是培訓(xùn)員工的忠誠(chéng)度，從組織忠誠(chéng)到職業(yè)忠誠(chéng)和專(zhuān)業(yè)忠誠(chéng)。在目前這個(gè)人才流動(dòng)大的時(shí)代，企業(yè)老板、高管們最困惑的是人才的流動(dòng)性太大，所以企業(yè)老板都試圖通過(guò)建立企業(yè)的文化來(lái)解決價(jià)值觀的認(rèn)同問(wèn)題，從而增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，減少員工的流動(dòng)。但企業(yè)老板也必須認(rèn)識(shí)到，這個(gè)時(shí)代不再?gòu)?qiáng)調(diào)組織忠誠(chéng)，而要更強(qiáng)調(diào)職業(yè)忠誠(chéng)和專(zhuān)業(yè)忠誠(chéng)。培訓(xùn)的另一個(gè)目的是讓每個(gè)人自己培訓(xùn)自己，自己介紹自己的工作，將培訓(xùn)轉(zhuǎn)變成一個(gè)交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這樣讓每個(gè)人都明白在整個(gè)網(wǎng)狀的平臺(tái)里中心將失去作用，每個(gè)人都是中心，也都不是中心。核心人才非核心。組織內(nèi)出現(xiàn)了去中心化、去核心化的趨勢(shì)?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了人與組織的關(guān)系，改變了人與組織的力量對(duì)比。個(gè)體借助于組織平臺(tái)，其價(jià)值創(chuàng)造能量和效能被極度放大。個(gè)人的組織關(guān)系不再是簡(jiǎn)單依附與絕對(duì)服從關(guān)系，在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中，CEO不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說(shuō)沒(méi)有首席指揮官，CEO只是一個(gè)象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個(gè)成員都高度自治、自主經(jīng)營(yíng)。組織不再界定核心員工，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用［2］。正如張瑞敏在海爾所倡導(dǎo)的“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度、員工自主經(jīng)營(yíng)”的企業(yè)管理理念。由此可以看出組織的話語(yǔ)權(quán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是分散的，傳統(tǒng)的組織的話語(yǔ)權(quán)是自上而下的單一的話語(yǔ)權(quán)鏈，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里誰(shuí)最接近客戶，誰(shuí)最接近企業(yè)價(jià)值核心就會(huì)變成關(guān)鍵環(huán)節(jié)，誰(shuí)就擁有話語(yǔ)權(quán)，誰(shuí)就可能成為組織的核心。這就給了每個(gè)員工極大的發(fā)展?jié)撃堋，F(xiàn)在微軟領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)了管理的重大改革，提出任何層級(jí)的人將來(lái)都可以變成組織運(yùn)行的中心，都可以變成組織的資源調(diào)配中心，這極大調(diào)動(dòng)了員工的積極性，同時(shí)也促進(jìn)員工的自我提高，順應(yīng)了時(shí)代的潮流。

員工的內(nèi)在潛能激發(fā)與有效激勵(lì)，是人力資源效能提升的動(dòng)力源泉。有效激勵(lì)也將產(chǎn)生出人意料的結(jié)果，而處在現(xiàn)在的平臺(tái)人力資源管理靠物質(zhì)的刺激的作用就沒(méi)有原來(lái)那么有效，有效的激勵(lì)首先應(yīng)該做到的是理解員工的需要，即對(duì)企業(yè)組織有些什么樣的期望，他們需要在工作中實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。換句話說(shuō)就是人力資源管理激勵(lì)的起點(diǎn)是明白每個(gè)人的需要，再根據(jù)企業(yè)情況制定特定的管理政策，方便在每個(gè)人完成目標(biāo)時(shí)得到的就是其想要的，這也算是對(duì)于個(gè)人的全面肯定。此時(shí)在人力資源管理方面都必須重新審視對(duì)人的肯定，對(duì)人的肯定將更能激發(fā)其潛力和熱情，原來(lái)的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)在也需要轉(zhuǎn)變成以疏導(dǎo)為主的方式。員工激勵(lì)要實(shí)施多元化的方式，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式難以滿足新生代員工的要求，同時(shí)也難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量。傳統(tǒng)激勵(lì)方式的弊端主要表現(xiàn)在激勵(lì)方式單一化，在此激勵(lì)過(guò)程中，缺乏員工的互動(dòng)與參與，造成的結(jié)果是績(jī)效考核滯后，致使大量人才流失。有效解決以上問(wèn)題的重要途徑就是，對(duì)員工的激勵(lì)體系由周期激勵(lì)逐漸變?yōu)檗用嬲J(rèn)可激勵(lì)方式。認(rèn)可激勵(lì)是指全面承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工的開(kāi)發(fā)潛能，促使其創(chuàng)造高績(jī)效。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源員工在招聘、培訓(xùn)、溝通、績(jī)效考核上與傳統(tǒng)人事管理過(guò)程有很大差別?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)人力資源管理可以做到：每個(gè)人都被尊重，知識(shí)也可以轉(zhuǎn)化為資本，從而提高企業(yè)效率，企業(yè)更具活力和競(jìng)爭(zhēng)力，在新的時(shí)代背景下，具體工作方式和方法將不斷更新，員工情感被認(rèn)同，潛能得到激發(fā)。通過(guò)以知識(shí)性管理為主要方式工作目標(biāo)轉(zhuǎn)變，在經(jīng)營(yíng)知識(shí)和精英人才的基礎(chǔ)上，廣大員工才能充分體驗(yàn)“人的價(jià)值高于一切的理念”。最近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，企業(yè)對(duì)員工的要求越來(lái)越高，國(guó)內(nèi)外很多大型企業(yè)愈加注重人才的培養(yǎng)與任用。人才對(duì)企業(yè)的重要性已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了資本和土地。而留住人才，讓人力資本得到最大限度發(fā)揮是重中之重。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變革，人力資源部在企業(yè)中的位置也發(fā)生著重大的改變。經(jīng)濟(jì)全球化所帶來(lái)的分工細(xì)化的影響已是大勢(shì)所趨。人力資源部角色的轉(zhuǎn)換，節(jié)省了成本，減輕了壓力。更多的企業(yè)開(kāi)始實(shí)施員工持股計(jì)劃，放開(kāi)權(quán)利讓員工做企業(yè)的真正主人。德國(guó)大眾汽車(chē)公司實(shí)施時(shí)間有價(jià)證券，為其他企業(yè)起到了良好的帶頭作用，也為人力資源管理開(kāi)創(chuàng)了新的篇章。伴隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人力資源管理工作也進(jìn)入了新的殿堂。

【參考文獻(xiàn)】

［1］劉洪昌．企業(yè)人力資源管理問(wèn)題與對(duì)策研究［J］．企業(yè)改革與管理，2014（6）：62-62．

［2］高麗．我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析［J］．科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2014（2）：248-249．