股權(quán)激勵下企業(yè)自主創(chuàng)新能力探討

□文/顧宇婷 張?zhí)煊?黃遠清 姚 芳

（天津財經(jīng)大學經(jīng)濟學院 天津）

?

股權(quán)激勵下企業(yè)自主創(chuàng)新能力探討

□文/顧宇婷 張?zhí)煊?黃遠清 姚 芳

（天津財經(jīng)大學經(jīng)濟學院 天津）

［提要］ 伴隨著供給側(cè)改革和“雙創(chuàng)”戰(zhàn)略的提出，創(chuàng)新逐漸成為經(jīng)濟增長的重要推動力，如何通過提升人力資本價值來提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力變成經(jīng)濟發(fā)展中亟待解決的問題?；诖?，本文構(gòu)建人力資本-股權(quán)激勵-自主創(chuàng)新這一關(guān)系鏈，旨在通過對股權(quán)激勵機制的完善來促進企業(yè)創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵；自主創(chuàng)新；創(chuàng)新者分層

收錄日期：2016年5月28日

一、引言

當前，中國正處在傳統(tǒng)增長動力不足、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)加速轉(zhuǎn)型的嚴峻形勢下。2016年1月，習近平主持召開中央財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組第十二次會議，研究供給側(cè)改革方案，提出要提高全要素生產(chǎn)率。供給側(cè)有勞動力、土地、資本、創(chuàng)新四大要素，就勞動力要素而言，應(yīng)著力推進人力資本對物質(zhì)資本的結(jié)構(gòu)性替代過程，構(gòu)建人力資本投資與回報機制，全面提升人力資本價值；就創(chuàng)新要素而言，要明確以企業(yè)為主體的創(chuàng)新體系，優(yōu)化科技資源和創(chuàng)新要素配置。在供給側(cè)改革中創(chuàng)新要素無疑是一大核心，依靠創(chuàng)新挖掘新的增長點，創(chuàng)造新供給，釋放經(jīng)濟增長新活力。而創(chuàng)新要素與勞動力要素之間又有著內(nèi)在聯(lián)系，因為創(chuàng)新人才的培養(yǎng)與人力資本價值的實現(xiàn)是密切相關(guān)的。那么，如何通過提升人力資本價值來促進自主創(chuàng)新？如何充分利用這兩者之間的深層次聯(lián)系？本文基于當前供給側(cè)改革和“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的大環(huán)境，結(jié)合國內(nèi)外文獻研究和對于中國民營企業(yè)的調(diào)查分析，從股權(quán)激勵角度，通過研究股權(quán)激勵與企業(yè)自主創(chuàng)新能力的關(guān)系，構(gòu)建人力資本價值與企業(yè)自主創(chuàng)新兩者之間的相互作用機制，從而實現(xiàn)供給側(cè)改革中兩大要素的有機結(jié)合。

二、文獻綜述

企業(yè)股權(quán)激勵范圍的研究，國內(nèi)外已有研究大致分為三個方面：

（一）對于高管層股權(quán)激勵的研究。Jensen、Murphy（1990）從信息不對稱的角度考慮了CEO股權(quán)激勵的必要性。王燁等人（2012）通過對上市公司的實證研究分析，發(fā)現(xiàn)管理層權(quán)力越大，越容易引發(fā)機會主義行為，從而弱化股權(quán)激勵的有效性。張晨宇等人（2015）通過建立結(jié)構(gòu)方程模型，驗證了其原有假設(shè)，提出管理層權(quán)力與利益趨同效應(yīng)呈現(xiàn)背離趨勢，管理層權(quán)力越大，越易引發(fā)其短視行為，對于企業(yè)績效的改善效果不明顯。

（二）對于核心骨干員工股權(quán)激勵的研究。Alberto Petronl、Plerlulgl Colaclno（2008）通過376個研發(fā)工程師的問卷調(diào)查，系統(tǒng)地分析了目前在激勵工程師的管理實踐上的問題，并評價了這種激勵機制對于工程滿意度整體等級的相關(guān)貢獻。劉曉蕾（2008）結(jié)合中國民營企業(yè)實際，將人力資本進一步劃分經(jīng)營性、專業(yè)性和一般性人力資本，并通過分析其需求特性，構(gòu)建了一套多層次的人力資本激勵模式。

（三）對于全員持股的研究。對于許多企業(yè)對所有員工實行股票期權(quán)激勵機制這一事實，Paul、Scott（2004）進行了原因分析。通過對激勵對象的橫截面回歸分析，否決了對廣泛性股票期權(quán)計劃的獎勵性解釋，并發(fā)現(xiàn)人才保留的解釋和數(shù)據(jù)相一致。

對于股權(quán)激勵與企業(yè)自主創(chuàng)新關(guān)系的研究大體可以分為兩種：（1）企業(yè)股權(quán)激勵和創(chuàng)新投入的關(guān)系研究。Tien（2012）發(fā)現(xiàn)高科技公司在創(chuàng)新投入上存在慣性影響效應(yīng)，并提供了關(guān)于CEO薪酬激勵如何連續(xù)影響公司在研發(fā)投入上的行為趨勢的證據(jù)。Wu Tu（2005）認為二者的聯(lián)系是建立在閑置資源和公司績效兩個因素上的，他分析得出當閑置資源很豐富或公司績效很高時，CEO股票期權(quán)在研發(fā)投入上的積極影響會更突出；（2）企業(yè)股權(quán)激勵和創(chuàng)新產(chǎn)出的關(guān)系研究。齊菲（2014）從創(chuàng)新產(chǎn)出角度構(gòu)建股權(quán)激勵影響模型，將專利申請數(shù)、專利授權(quán)率和無形資產(chǎn)比率作為創(chuàng)新產(chǎn)出指標，評估股權(quán)激勵對創(chuàng)新產(chǎn)出的效果。Guan Ma（2003）研究了決定企業(yè)產(chǎn)出水平的7個創(chuàng)新能力因素，并認為多種創(chuàng)新資產(chǎn)的相互作用和協(xié)調(diào)是實現(xiàn)可持續(xù)的產(chǎn)出增長的重要路徑。

以往對于股權(quán)激勵與自主創(chuàng)新的關(guān)系研究大多從管理層持股比例上切入，研究其對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響，而從創(chuàng)新產(chǎn)出角度的考慮較為缺乏。

三、股權(quán)激勵下企業(yè)自主創(chuàng)新存在的問題

（一）股權(quán)激勵的范圍不合理，激勵人群與創(chuàng)新人群的范圍尚不重合。企業(yè)的創(chuàng)新能力體現(xiàn)在兩個方面：一方面是管理創(chuàng)新；一方面是技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)如果想要提高自己的自主創(chuàng)新能力，就應(yīng)該要保證激勵對象盡可能準確地覆蓋更多的創(chuàng)新者。目前，國內(nèi)大部分實施股權(quán)激勵的企業(yè)存在兩種情況：一種是激勵對象集中在高管層，顯然這樣的激勵范圍忽略了對技術(shù)創(chuàng)新激勵的考慮，本應(yīng)受到激勵的核心技術(shù)員工被忽視，不利于生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新突破；另一種是全員持股，這種激勵全體員工的方式毫無疑問可以激勵到所有的創(chuàng)新者，但也是引發(fā)了另一個問題，創(chuàng)新并不是每一個人都具備的潛質(zhì)，在企業(yè)中，對于年齡、學歷、能力、職務(wù)、心理偏好等方面進行綜合考量，有些員工是很難做出創(chuàng)新之舉的，如果不加重點地進行全員激勵，不僅會造成資源上的浪費，也使得整個激勵制度看上去更像是一場觸手可及的福利，而不是一種需要努力的激勵。

（二）股權(quán)激勵的力度不合理，缺乏區(qū)分度和相對化考慮。隨著股權(quán)激勵制度的完善，許多企業(yè)開始突破最初的狹義股權(quán)激勵范圍，對核心員工進行激勵。但大多數(shù)企業(yè)對這部分員工都是籠統(tǒng)地加以激勵，沒有在核心員工中對激勵對象進行進一步的區(qū)分。現(xiàn)實中大多是給出行權(quán)條件，員工達到后便可行權(quán)。核心員工之間缺乏顯著的區(qū)分度，更像是一種平均化的激勵。而員工的創(chuàng)新熱情其實是不一樣的，有積極和消極之分。當積極的員工做出不同的創(chuàng)新績效卻得不到區(qū)別的激勵時，顯然他的創(chuàng)新動力就會被阻礙，這就導(dǎo)致員工的創(chuàng)新潛質(zhì)并沒有得到充分的發(fā)揮。

與此同時，我們發(fā)現(xiàn)如果相對于總收入來說，普通員工的股權(quán)激勵力度偏小，在普通員工的收入中股權(quán)激勵所占的比重偏小，如果想要充分地實現(xiàn)股權(quán)激勵讓員工有企業(yè)主人的感覺的作用，員工得到的股權(quán)激勵應(yīng)該能在很大程度上去影響他的總收入，如果即便得到了股權(quán)激勵，也只是起到錦上添花可有可無的作用的話，員工就會很難有熱情去挖掘他們的創(chuàng)新潛力，而這也就是現(xiàn)實的情況。

（三）股權(quán)激勵的指標不合理，過于絕對且與創(chuàng)新關(guān)聯(lián)度小。一方面目前最常用的股權(quán)激勵指標是平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率，它們更多地都是和企業(yè)的業(yè)績?nèi)ミM行對接，但是當我們從希望股權(quán)激勵能夠促進創(chuàng)新的角度來考慮時，很少有股權(quán)激勵制度的指標能夠直接反映企業(yè)的自主創(chuàng)新能力狀況，這就容易使得員工更注重于通過非創(chuàng)新的方法來達到股權(quán)激勵的指標，也就起不到我們激勵創(chuàng)新的目的；另一方面目前的指標過于絕對化，僅站在現(xiàn)在的角度，同公司過去的業(yè)績進行對比，關(guān)注于自身的成長性，卻缺乏與同行業(yè)的比較，事實上，目前很少有企業(yè)會把類似相較于同行業(yè)平均水平百分比這樣的指標納入股權(quán)激勵計劃，這就導(dǎo)致我們股權(quán)激勵的環(huán)境缺乏競爭性，這使得公司對于發(fā)展的認識局限于自身，不利于公司培養(yǎng)對于創(chuàng)新的急迫感以及對新技術(shù)的引進。

（四）激勵方式單一，不符合員工的異質(zhì)性風險偏好?，F(xiàn)有的主流股權(quán)激勵方式有兩種：股票期權(quán)和限制性股票。從資金上來看，股票期權(quán)是一種看漲的期權(quán)，員工無需墊付資金；而對于限制性股票，員工在一開始就需要墊付大量的資金等待解鎖。從權(quán)利義務(wù)的角度來看，在行權(quán)期內(nèi)，受股票期權(quán)激勵的員工可以根據(jù)當時的股票市價選擇行權(quán)或是不行權(quán)，也就是說員工基本不會發(fā)生虧損的狀況，而對于限制性股票，員工承擔了更大的義務(wù)，一旦股價跌破當初的授予價格，員工就會產(chǎn)生虧損。從激勵的強度來看，一方面限制性股票雖然承擔更大的風險，卻也能夠帶來更高的收益，因此比股票期權(quán)具備更強的激勵效果。我們認為，對于普通員工層，尤其是在企業(yè)時間不長的員工，積蓄薄弱，難以承擔限制性股票的先期投入；另一方面由于對公司的前景不明，讓其承擔義務(wù)風險更大的限制性股票可能會使其產(chǎn)生抗拒，削弱激勵效果。而對于高管層，資金力量更強，能夠負擔起墊付資金，對企業(yè)的前景更加了解，且承擔更大的義務(wù)享受更高的收益也符合其與企業(yè)同呼吸共命運的要求。

四、通過股權(quán)激勵提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力的建議

根據(jù)國內(nèi)外學者已有的理論研究和實證檢驗，我們分析了當前中國上市公司的股權(quán)激勵機制，發(fā)現(xiàn)其中仍存在一些問題，某種程度上抑制了企業(yè)自主創(chuàng)新能力的提高?；诖?，我們提出以下幾點建議：

（一）擴大激勵范圍，重視對技術(shù)創(chuàng)新人員的激勵。根據(jù)《中國企業(yè)自主創(chuàng)新能力分析報告》，一個企業(yè)自主創(chuàng)新能力的評價指標可以包括以下四個：潛在技術(shù)創(chuàng)新資源指標、技術(shù)創(chuàng)新活動評價指標、技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出能力指標、技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境指標。其中，產(chǎn)出能力是對技術(shù)創(chuàng)新成果的最終評價，是評價企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力最直接、最重要的指標。我們過去大多只狹義地理解股權(quán)激勵，認為股權(quán)激勵是一種職業(yè)經(jīng)理人以一定形式獲取公司部分股權(quán)的長期性激勵制度，因而激勵對象側(cè)重于高管層，對創(chuàng)新型人才的激勵關(guān)注較少。而通過周浩、徐海峰、李瑤等人對于CEO股權(quán)激勵與企業(yè)創(chuàng)新投入的關(guān)系研究，可以發(fā)現(xiàn)，對高管層的股權(quán)激勵更多影響的是企業(yè)的創(chuàng)新投入。趙登峰、齊菲等人對于股權(quán)激勵和企業(yè)創(chuàng)新績效的研究表明，對技術(shù)創(chuàng)新人才的激勵是企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出能力提高的主要因素。因而，要提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，需要擴大現(xiàn)有的股權(quán)激勵范圍，將激勵輻射到技術(shù)創(chuàng)新型人才上，通過股權(quán)激勵，滿足其對自我成長和發(fā)展的深層次需要，盡可能地規(guī)避了由于信息不對稱帶來的道德風險，實現(xiàn)核心技術(shù)員工與企業(yè)的長期利益趨同。在留住企業(yè)創(chuàng)新資源的同時，也起到了吸引創(chuàng)新人才的作用，為企業(yè)不斷注入新鮮血液。

（二）引入創(chuàng)新型人才篩選機制，實現(xiàn)核心員工分層。在構(gòu)建篩選機制時，我們借鑒了華為的員工分層實踐。華為的員工可以分為三類：普通勞動者、一般奮斗者、有成效的奮斗者。對于不同類別的員工，華為給予不同程度的回報。與華為分類的衡量標準不同，我們的人才篩選機制根據(jù)創(chuàng)新能力的不同，將員工分為：一般勞動者、消極創(chuàng)新者、積極創(chuàng)新者。一般勞動者主要為普通生產(chǎn)線員工、外圍員工，其創(chuàng)新能力低，因而不在股權(quán)激勵的對象范圍內(nèi)，無需施以股權(quán)激勵，只需定期給付適當?shù)墓べY薪酬即可。消極創(chuàng)新者和積極創(chuàng)新者指那些處在對創(chuàng)新要求較高的崗位上的，具備一定創(chuàng)新能力的員工，二者的區(qū)別在于，消極創(chuàng)新者缺乏積極主動的創(chuàng)新意識的員工，屬于被動創(chuàng)新者；而積極創(chuàng)新者擁有主動創(chuàng)新意識和創(chuàng)新意愿，屬于主動創(chuàng)新者。由于這種差別，對二者的股權(quán)激勵也應(yīng)有所不同。但這種差別是相對的，即二者并沒有嚴格的界限劃分，因而可以通過股權(quán)激勵機制設(shè)計上的完善，來實現(xiàn)二者之間的轉(zhuǎn)化。在消極創(chuàng)新者中，搭建一個“員工提升機制”，消極創(chuàng)新者可以通過綜合考核提升至積極創(chuàng)新者；而積極創(chuàng)新者中也要引入“員工退出機制”，積極創(chuàng)新者若沒有通過綜合考核，將退化至消極創(chuàng)新者。

（三）構(gòu)建多層次、復(fù)合式股權(quán)激勵模式。許多理論和實證研究都證明了限制性股票或股票期權(quán)在促進企業(yè)自主創(chuàng)新上都各自存在問題。那么，這兩種激勵模式是否存在運用上的針對性？徐寧、彭慧斌進行了二者的比較研究從企業(yè)基本特征、股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營現(xiàn)金流方面對兩種激勵模式的適用傾向進行了探討，但其主要站在企業(yè)層面的相對宏觀視角探討。基于此，我們引入了一種“復(fù)合式人才股權(quán)激勵模式”，站在員工層面的相對微觀視角探索兩種模式的應(yīng)用傾向性。

由于限制性股票和股票期權(quán)在風險、激勵力度、激勵效果等方面存在差異，因而我們對不同的創(chuàng)新者采取不同的股權(quán)激勵模式。對于消極創(chuàng)新者，采用股票期權(quán)模式；對于積極創(chuàng)新者，采用限制性股票模式。消極創(chuàng)新者相對積極創(chuàng)新者，其對企業(yè)發(fā)展的風險承受能力較差，而股票期權(quán)的模式下，員工可以選擇行權(quán)獲益，也可以選擇放棄行權(quán)，并不會有直接經(jīng)濟損失，適合風險規(guī)避者。同時，其激勵力度較限制性股票也更小。由于股票期權(quán)定價一般較高，能獲取的收益相對限制性股票較少，但這種模式能帶來更好的激勵效果，其給予了消極創(chuàng)新者較大的彈性增長空間，更能服務(wù)于“員工提升機制”——由于行權(quán)價格較高，基于理性人的假設(shè)，消極創(chuàng)新者會更加努力，以求提升股價，獲取更多收益，更能刺激消極創(chuàng)新者向積極創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)化。并且，這種激勵力度上的差異也體現(xiàn)出了積極創(chuàng)新者與消極創(chuàng)新者之間的區(qū)分度。

（四）提升員工對股權(quán)激勵的認可度，增強員工對企業(yè)文化與價值的認同。我們一直在談如何通過股權(quán)激勵機制自身的完善來促進企業(yè)創(chuàng)新能力的提升，但忽視了對股權(quán)激勵機制最初選擇上的考慮，即創(chuàng)新型人才是否有意愿參與企業(yè)股權(quán)激勵機制，形成與企業(yè)未來發(fā)展的長期利益趨同。而這就需要從員工對企業(yè)價值的認可度上切入，企業(yè)文化某種程度上可以說是領(lǐng)導(dǎo)者自身的意識選擇和行為塑造，而這種理念如何傳遞給員工，如何使其真正理解并主動踐行，則需要建立上下級之間的良好溝通機制，通過一定的溝通和反饋，向員工宣傳企業(yè)文化理念和發(fā)展前景。同時，也可以通過開展定期員工培訓(xùn)、大力推廣模范榜樣等方式，提升員工對企業(yè)發(fā)展的認可度、樹立共同價值觀。當員工自愿主動地接納企業(yè)文化時，其自然而然會有意愿通過股權(quán)激勵機制建立其與企業(yè)更深入的聯(lián)系，從而參與到企業(yè)進一步發(fā)展當中。

主要參考文獻：

［1］M C Jensen，K JM urphy.CEO Incent i ves—It'sN otH ow M uch Y ou Pay，But H ow&ast.Journal of A ppl i ed Corporat e Fi nance.1990.

［2］王燁，葉玲，盛明泉.管理層權(quán)力、機會主義動機與股權(quán)激勵計劃設(shè)計［J］.會計研究，2012.

［3］張晨宇，韓永春，魏冰.管理權(quán)力、股權(quán)激勵與公司績效關(guān)系的實證分析［J］.統(tǒng)計與決策，2015.

［4］A l bert o Pet ronl，Pl erl ul glCol acl no.M ot i vat i on st rat egi es forknow l edge w orkers:evi dencesand chal l enges.Journalof Technol ogy M anagem ent&Innovat i on.2008.

［5］劉曉蕾.民營企業(yè)人力資本與激勵機制研究——以蘇州LZ公司為例［D］.揚州大學，2007.6.

［6］P O yer，S Schaefer.W hy do som e fi rm s gi ve st ock opt i ons t o al lem pl oyees：A n em pi ri calexam i nat i on ofal t ernat i ve t heori es.Journal of Fi nanci al Econom i cs.2004.

［7］Chengl i Ti en，Chi enN an Chen.M yt h or real i t y A ssessi ng t he m oderat i ng rol e of CEO com pensat i on on t he m om ent um of i nnovat i on i n R&D［J］.Int ernat i onal Journal of H um an Resource M anagem ent，2012.23.13.

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A