淺談績效管理在企業(yè)實施中存在的問題及應對策略

吳渭濤

摘 要：績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，為促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。

關(guān)鍵詞：績效管理;存在問題;應對策略

一、企業(yè)實施績效管理的現(xiàn)狀

（一）將單純的績效考核當作績效管理

目前我國大部分企業(yè)在觀念上還比較落后，對績效管理的認識僅僅在考核層面上，缺乏系統(tǒng)、完整的認識。往往用單純的績效考核來代替整個績效管理，認為它們是一回事，只不過叫法有些差異。他們把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認識到績效管理的重要性。

（二）企業(yè)實施績效管理大多流于形式

目前，我國大多數(shù)企業(yè)的績效管理都存在這樣的問題，企業(yè)的為此耗費了不少時間和精力，但最終的結(jié)果卻是“形式管理”。主要源于以下幾點：

1.直接管理者對績效管理的認識不充分

大多數(shù)企業(yè)的直接管理者認為，績效考核得分僅僅作為員工薪酬收入的直接反映，誤以為只要穩(wěn)定員工的薪資水平就可以做好管理。以陜西北部某大型化工企業(yè)某車間為例，經(jīng)連續(xù)三個月統(tǒng)計，考核得分為100分的員工占車間總?cè)藬?shù)的78%左右，90分以上的占19%左右，90分以下的僅占3%。由此不難看出，生產(chǎn)部門的直接管理者進行考核評分時出現(xiàn)“護短現(xiàn)象”，僅作象征性評分，沒有反應員工真實工作情況，從而忽略了績效管理對員工的激勵作用。

2.績效考核大多數(shù)為定性指標，缺乏量化指標

績效考核指標的制定定性指標較多，偏于主觀，可量化的客觀指標較少，容易因評分人的主觀喜好導致打分結(jié)果偏離實際情況和有失公平現(xiàn)象的產(chǎn)生，造成員工不滿意打分結(jié)果和逆反怠工現(xiàn)象。

3.績效管理缺乏持續(xù)的溝通和反饋機制

績效管理的核心是通過激勵員工工作，從而達成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。而單純的“扣獎機制”缺乏對績效差的員工幫扶措施，容易導致績優(yōu)員工停滯不前，績差員工破罐子破摔現(xiàn)象。故建立完善的績效管理考評、溝通和反饋機制達成企業(yè)最終戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

二、績效管理實施中的應對策略

（一）更新觀念，加大宣傳力度

企業(yè)在實施績效管理的時候，并沒有做好充分的宣傳，并沒有把績效考核的真正用意傳達到位，績效管理的理念也只是被少數(shù)人掌握，絕大多數(shù)包括一些直接管理者并不真正清楚企業(yè)實施績效會給自己帶來什么樣的改變。在他們看來，這也許只是企業(yè)控制員工的一個更厲害的手段，有了績效考核，企業(yè)就可以任意改變他們的職場命運，諸如降職、減薪、解雇之類的行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考核持有一種恐懼的心態(tài)，害怕績效考核會給自己帶來不好的改變。這種狀態(tài)最終導致績效考評流于形式，員工漠不關(guān)心，直接管理者也只是應付了事，象完成作業(yè)一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。因此，企業(yè)在實施績效管理的最初一定要將宣傳做到位，使組織的每一個成員都能了解企業(yè)實行績效考核的真正用意。

（二）站在戰(zhàn)略的高度認識和實施績效管理

績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是由戰(zhàn)略管理目標的分解體，也是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素。人力資源部門在績效管理中的角色，是實行具體的操作，承擔橫向的組織的和協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略性的績效管理是企業(yè)實現(xiàn)最終目標的關(guān)鍵。

（三）強調(diào)績效管理的“績效提升功能”

績效管理體系對于任何一個企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義。績效管理是人力資源部和業(yè)務部門共同實施的，以幫助業(yè)務部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應該積極地參與到績效管理的各項工作中去。高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業(yè)的績效水平，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（四）加強培訓確?？冃Ч芾淼挠行嵤?/p>

企業(yè)的績效管理會出現(xiàn)前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內(nèi)容應該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，深化整個企業(yè)的績效意識。

（五）確?？冃Ч芾硌h(huán)的有效運行

績效評估只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)，為確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效運行，必須認真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的有效實施，將為本輪績效管理循環(huán)畫上一個圓滿的句號，并為進入下一個績效管理循環(huán)做好鋪墊。績效管理并不是以得出績效評估結(jié)果為主要目的，而應將通過每位員工工作績效的改進來提升企業(yè)的整體績效作為最高目標。因此，績效評估后必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業(yè)的發(fā)展目標進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標。從而為企業(yè)總體績效的提升而努力。

總之，績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。企業(yè)要實施績效管理必須根據(jù)企業(yè)自身情況，深刻認識自身在績效管理方面存在的問題，上至高層領(lǐng)導，下至基層員工從觀念進行徹底改變，對績效管理有一個系統(tǒng)的、全面的認識，建立一個有效的績效管理系統(tǒng)，在績效管理的過程中進行持續(xù)不斷的溝通，實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。