基于業(yè)務和崗位分類的國有企業(yè)用工管理策略
——以某大型國有企業(yè)為例

● 趙簡 欒昊

基于業(yè)務和崗位分類的國有企業(yè)用工管理策略
——以某大型國有企業(yè)為例

● 趙簡 欒昊

由于歷史原因及國有企業(yè)自身特殊性，長期以來許多國有企業(yè)都不同程度的存在勞動用工以身份管理為主、用工關系復雜、勞務派遣和業(yè)務外包用工管理不規(guī)范等問題。近年來，隨著國資國企改革的深入推進以及國有企業(yè)人力資源管理的持續(xù)優(yōu)化，許多國有企業(yè)在勞動用工管理方面都進行了有益的探索。本研究以某大型國有企業(yè)為例，以該公司業(yè)務和崗位分類為基礎，以Lepak和Snell的人力資本混合雇傭模型為依據(jù)，對該公司的崗位類別和用工模式進行劃分，并針對不同用工模式分別設計相應的用工管理策略。

用工管理 國有企業(yè) 業(yè)務外包 勞務派遣

一、引言

當前，國有企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭和轉(zhuǎn)型升級的巨大挑戰(zhàn)，肩負著推動經(jīng)濟社會發(fā)展、實現(xiàn)民族偉大復興的重大使命。隨著國資國企改革的深入推進，建立科學合理的用工管理模式，充分調(diào)動各類用工的積極性與主動性，保持企業(yè)的活力和競爭力，促進企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，成為國有企業(yè)普遍面臨的問題。

國有企業(yè)用工制度經(jīng)過長期持續(xù)改革，引入了勞動合同制、勞務派遣制等多元化的用工制度，配套用工管理制度逐漸規(guī)范。但是由于歷史原因，各類用工管理問題也仍然存在，主要表現(xiàn)為：（1）用工未實現(xiàn)市場化，用工管理仍以身份管理為主。雖然國有企業(yè)已普遍采用多元化用工模式，但用工管理仍然以身份管理為主，同樣是勞動合同制用工，有無國企員工身份帶來了薪酬福利、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展等方面的差異，不利于內(nèi)部公平，同時增加了國有企業(yè)人力資源管理的難度和復雜性；（2）崗位管理作用發(fā)揮并不明顯。國有企業(yè)的崗位管理較為薄弱，在用工模式選擇的過程中，對于什么崗位適用于哪種用工模式等問題缺乏深入研究，同樣工作內(nèi)容和職責，用工方式不同、人力資源管理方式各異的現(xiàn)象尚未得到解決；（3）對多元化用工策略的重視程度不足。國有企業(yè)人力資源管理對象仍以具有國企員工身份的長期職工為主，多元化用工模式長期被視為一種被動選擇，在制度、流程、管理標準、工作機制等方面多采用粗放管理，導致了諸多用工管理不規(guī)范問題（陳圓，2016；劉斌，2015；年志遠、劉斌，2013；曲子洲，2011）。

十八屆三中全會為全面深化改革指明了方向，其中國資國企改革是全面深化改革的重點，而勞動用工作為國有企業(yè)長期被詬病的制度問題，改革迫在眉睫。2016年，國資委印發(fā)《關于進一步深化中央企業(yè)勞動用工和收人分配制度改革的指導意見》（國資發(fā)分配〔2016〕102號），明確指出“中央企業(yè)應當打破身份界限、建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度”、“要依法規(guī)范使用勞動合同制、勞務派遣等各類用工，完善管理完善管理制度，履行法定程序，確保用工管理依法合規(guī)”，對國有企業(yè)用工管理的市場化、規(guī)范化提出了新的更高的要求。

本研究以某大型國有企業(yè)為例，借鑒Lepak和Snell（1999）人力資本混合雇傭模型對雇傭模式的劃分方式，對該公司的崗位類別和用工模式進行劃分，并針對不同用工模式分別設計相應的用工管理策略，以期為國有企業(yè)完善用工管理制度提供參考。

二、A公司基于崗位分類的用工模式選擇策略

A公司是一家關系國民經(jīng)濟命脈的大型中央企業(yè)，2016年世界五百強排名前列，公司擁有各類員工共計近180萬。用工方式較為多樣，主要采用的用工方式有長期職工、勞務派遣用工、業(yè)務委托用工等。

在制定用工策略選擇方案時，A公司充分考慮業(yè)務及崗位特點，在對業(yè)務和崗位進行深入分析、分類研究的基礎上，選擇與業(yè)務和崗位特點相適應的用工方式。

根據(jù)業(yè)務性質(zhì)的不同，將業(yè)務分為核心業(yè)務、常規(guī)業(yè)務和其他業(yè)務。核心業(yè)務是指與企業(yè)核心競爭力直接關聯(lián)的業(yè)務。常規(guī)業(yè)務是指與企業(yè)核心業(yè)務有關聯(lián)但社會化程度較高的業(yè)務，或者在企業(yè)價值鏈中處于低端位置、一般具備勞動力密集型特征的業(yè)務。其他業(yè)務是指與企業(yè)核心業(yè)務無（弱）關聯(lián)、社會化程度較高、人員流動頻繁的業(yè)務，以及與企業(yè)核心業(yè)務有關聯(lián)、但專業(yè)化程度非常高或升級換代頻繁、維持該業(yè)務需投入大量成本的業(yè)務。

在對業(yè)務進行分類的基礎上，進一步對崗位進行細化分類。在崗位分類方式上，借鑒Lepak和Snell（1999）人力資本混合雇傭模型，劃分崗位重要性和崗位稀缺性兩個維度，并將A公司全部崗位分為四類。

A類崗位具有較高的重要性和很強的稀缺性，崗位所需的員工一般難以在外部市場上獲得，因而從戰(zhàn)略上應對其進行內(nèi)部開發(fā)。A類崗位主要分布于核心業(yè)務，宜采用長期合同制的用工模式。

B類崗位具有較高的重要性，但稀缺性較弱，崗位所需的具有某種專業(yè)技能的員工能夠迅速從勞動力市場上獲得，因此員工具有較高的流動性。B類崗位主要分布于常規(guī)業(yè)務，對于這類崗位宜采取中短期合同制的用工模式。

C類崗位具有較高的稀缺性，但是重要性較低，需要員工具備較為獨特的專業(yè)知識和技能，但其較低的重要性意味著完全采用內(nèi)部才發(fā)的方式對于公司來說成本過高。C類崗位主要分布于其他業(yè)務，宜采取外包制的用工模式。

D類崗位的重要性及其稀缺性均較低，意味著這類崗位對公司競爭優(yōu)勢的形成沒有很大的貢獻，且替代性較強。D類崗位主要分布于常規(guī)業(yè)務和其他業(yè)務，宜采取勞務派遣制，作為補充性用工。

三、A公司勞動用工管理優(yōu)化策略

在對A公司進行崗位分類的基礎上，按照“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、提效益”的總要求優(yōu)化用工策略。對于勞動合同制用工，多措并舉、盤活存量，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，提升勞動效率；對于勞務派遣用工，依法合規(guī)優(yōu)化用工存量，保持勞務派遣用工和諧勞動關系，將用工比例控制在10%以內(nèi)；同時，合理利用業(yè)務外包制用工，將部分非核心業(yè)務外包給外部成熟的勞務承攬市場，合理控制用工增量。

（一）勞動合同制員工的勞動用工管理優(yōu)化方案

1. 完善用工計劃管控

一是通過定員達標嚴控用工總量、調(diào)整用工結(jié)構(gòu)。統(tǒng)籌業(yè)務類型、效益效率、勞動定員等因素，按用工總量、用工方式、專業(yè)結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等維度，定期開展人力資源需求預測，直接采集源頭數(shù)據(jù)編制各單位用工總量計劃，指導各單位編制盤活存量計劃和專項招聘計劃。

表1 基于業(yè)務和崗位分類的用工策略模式選擇

二是嚴把員工入口、優(yōu)化用工配置。新招聘畢業(yè)生重點滿足基層一線、艱苦邊遠地區(qū)、關鍵崗位用工需求；嚴格控制復轉(zhuǎn)軍人接收數(shù)量，復轉(zhuǎn)軍人全部充實到基層一線崗位。

三是完善退出機制、規(guī)避法律風險。加強勞動合同管理，明確約定勞動合同續(xù)簽、變更、終止、解除條件和有關事項，嚴格執(zhí)行合同約定條款。制定員工退出崗位管理辦法，明確退出崗位、退出方式和退出補償機制。

2.優(yōu)化人力資源配置

一是健全內(nèi)部人力資源市場“1335體系”。著力完善1個平臺（公司內(nèi)部人力資源供需平臺），健全3個體系（組織、運行、保障），實施3項激勵（培訓考核、薪酬激勵、生活補貼），推行5種配置方式（崗位競聘、人才幫扶、勞務協(xié)作、臨時借用、掛職鍛煉），形成統(tǒng)一規(guī)范、職責清晰、流動有序的內(nèi)部人力資源市場，開辟各類人員跨區(qū)域、跨單位、跨崗位流動和高效配置的“綠色通道”，促進公司各類用工的優(yōu)化配置與高效利用。

二是應用內(nèi)部人力資源市場平臺，合理配置各類用工，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)。通過開展崗位競聘，補充管理崗位、技術崗位和重要生產(chǎn)技能崗位缺員需求，鼓勵優(yōu)秀人才通過幫扶方式補充到艱苦偏遠地區(qū)和重點項目崗位，大力推廣業(yè)務委托和勞務協(xié)作方式解決非核心業(yè)務的用工需求，規(guī)范各類員工臨時借用管理。

三是結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展通道建設，助推人員有序流動。構(gòu)建Y型員工職業(yè)發(fā)展雙通道，幫助員工打開職位晉升空間；通過基本條件認證、勝任能力評價，牽引員工提升能力素質(zhì)；通過職級映射薪級，績效反映貢獻，實現(xiàn)待遇動態(tài)調(diào)整，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)激情。

3.實施差異化考核管理

一是創(chuàng)新企業(yè)負責人分類考核，充分調(diào)動企業(yè)負責人工作積極性?？茖W劃分企業(yè)類型，分類設計考核指標，突出各業(yè)務板塊重點和效益效率導向，分類實施差異化考核方式，提高考核的針對性。

二是創(chuàng)新全員分類考核，層層落實考核責任。實行全員分級分類考核，管理機關實行“目標任務制”考核，一線員工實行“工作積分制”考核。

表2 業(yè)務細分程度示例

表3 業(yè)務外包決策模型維度劃分

三是強化分類激勵約束，創(chuàng)建高績效組織。根據(jù)不同的考核對象，分別實施差異化的激勵約束方式。將全員績效考核結(jié)果全面運用到薪酬分配、人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、教育培訓等員工職業(yè)生涯管理各方面，促進員工短期績效和長期貢獻的有機結(jié)合。

（二）業(yè)務外包制員工的勞動用工管理優(yōu)化方案

1.業(yè)務外包決策分析

結(jié)合A公司實際情況，參照業(yè)務外包戰(zhàn)略決策模型（張達凱、黃志明，2005），從“業(yè)務”與“供應市場”兩個維度構(gòu)建A公司業(yè)務外包決策模型。其中，“業(yè)務”維度主要考慮相關業(yè)務的復雜性，“供應市場”維度主要考慮影響業(yè)務外包的外部市場因素。具體來說，業(yè)務外包決策包括以下5個步驟：

（1）確定業(yè)務的細分程度。A公司已經(jīng)頒布《崗位分類標準》并對生產(chǎn)技能類業(yè)務劃分為大類、中類、小類，在進行業(yè)務評價前，需要在《崗位分類標準》所確定的業(yè)務小類基礎上，再進行細分，明確具體崗位所承擔的各項業(yè)務（樣例見表2）。

（2）確定業(yè)務評價維度及權(quán)重。合考慮業(yè)務外包過程的各個影響因素，業(yè)務外包決策模型由“業(yè)務”和“供應市場”兩個一級維度和十個二級維度構(gòu)成。結(jié)合A公司實際情況，確定各維度的權(quán)重及評分標準。為計算方便，把每項業(yè)務的可外包得分總分設定為100分，具體各維度及權(quán)重見表3。

圖1 業(yè)務外包決策矩陣圖

（3）確定可外包得分。根據(jù)各評價維度所占的權(quán)重以及評分標準，可以分別確定一項業(yè)務在業(yè)務與供應市場兩個維度的可外包得分。

（4）確定業(yè)務的用工策略。采用二維矩陣，對業(yè)務進行綜合評價，具體如圖1。

最終得分位于A區(qū)間的業(yè)務，對公司的重要性很高，屬于絕對核心業(yè)務，無論供應市場是否能夠提供優(yōu)質(zhì)的外包服務，都必須采取自制的方式。

最終得分位于B區(qū)間的業(yè)務，在業(yè)務與供應市場兩個維度的可外包得分都較低，屬于公司的核心業(yè)務，原則上應該采取自制的方式。

最終得分位于C1區(qū)間的業(yè)務，在業(yè)務維度的可外包得分較低，在供應市場上得分較高，即業(yè)務的重要性較高，但供應市場也能提供合格的外包服務，屬于可協(xié)作業(yè)務，當供應市場能夠提供優(yōu)質(zhì)的外包服務時，可以采取外包的方式。

最終得分位于C2區(qū)間的業(yè)務，在業(yè)務維度的可外包得分較高，在供應市場上得分較低，同樣屬于可協(xié)作業(yè)務，原則上應該采取自制的方式，也可以通過培育供應市場來創(chuàng)造外包的條件，從而實現(xiàn)外包。

最終得分位于D區(qū)間的業(yè)務，在業(yè)務與供應市場的可外包得分很高，屬于可外包業(yè)務，應該采取外包的方式。

綜上，根據(jù)某項業(yè)務在兩個維度的得分，結(jié)合圖1確定該業(yè)務的類別以及相應的用工策略，具體如表4所示。

2. 業(yè)務外包用工管理優(yōu)化策略

（1）依據(jù)崗位標準規(guī)范用工管理。明確外包業(yè)務崗位的工作職責及上崗條件；制定外包用工崗位合同示范文本；監(jiān)督承包方與勞動者簽訂勞動合同及繳納社保情況；監(jiān)督承包方根據(jù)崗位職責及準入條件，對上崗人員的能力及績效進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果對在崗人員進行動態(tài)調(diào)整。

（2）依據(jù)任職資格實施培訓與取證。明確業(yè)務外包用工入職培訓標準；明確外包用工職業(yè)資格證書要求；明確外包用工培訓與技能鑒定要求；在承包方無法向外包員工提供必要培訓時，根據(jù)實際情況，協(xié)助承包方開展外包用工培訓工作。

（3）依據(jù)績效考核分配薪酬。監(jiān)督承包方明確績效考核的原則、方法、指標與標準等，并監(jiān)督承包方依據(jù)績效考核制度進行績效管理；監(jiān)督承包方確定薪酬分配的原則、方法與標準，確保按照勞動法律法規(guī)要求及時足額支付工資，不得無故拖欠、克扣工資，工資支付不得低于當?shù)刈畹凸べY標準，按規(guī)定支付加班工資等。

表4 業(yè)務評價與用工策略界定標準

（4）依據(jù)合同決定用工退出。監(jiān)督承包方細化業(yè)務外包崗位合同解除標準，明確規(guī)定承包方解除崗位合同的條件、程序及實施辦法；制定外包用工違紀行為處理標準，并納入合同條款；監(jiān)督承包方制定業(yè)務外包用工違紀行為的具體標準及分類，作為處理外包員工違紀行為的依據(jù)。

（三）勞務派遣制員工的勞動用工管理優(yōu)化方案

1.勞務派遣制員工崗位轉(zhuǎn)制

基于留住業(yè)務發(fā)展所需人才的需要和勞務派遣用工隊伍穩(wěn)定性的考慮，對于B、C崗位的勞務派遣用工制定遴選辦法，給予一次性轉(zhuǎn)制機會；遴選不合格的，將其調(diào)整至D類非核心崗位。

（1）B、C崗位勞務派遣用工適當轉(zhuǎn)制

將工作出色、業(yè)務能力強、符合公司社會招聘標準的優(yōu)秀員工，通過考試、考核轉(zhuǎn)為正式聘用人員。考試辦法嘗試采用4+4+2模式進行兩次轉(zhuǎn)制，即按照40%個人素質(zhì)和業(yè)績評分+40%考試成績得分+20%單位評價得分，兩次轉(zhuǎn)制未達標者轉(zhuǎn)為非核心崗位。

一是制定可參與轉(zhuǎn)制競聘的崗位和轉(zhuǎn)制基本條件。區(qū)分核心崗位和非核心崗位，確定可參與轉(zhuǎn)制的員工數(shù)量?？蓞⑴c轉(zhuǎn)制員工還應滿足公司直簽合同的基本條件。同時可規(guī)定例外條件，如：地市級以上勞模可直接參加競聘，獲得省級以上勞模可免考直接轉(zhuǎn)制等。

二是制定嚴格轉(zhuǎn)制選拔程序。選拔程序一般包括“推薦人選-資格審查-集中考試選拔-公司辦公會議審定-擬錄用人員公示-正式錄用”等六個步驟?？荚囘x拔主要采取素質(zhì)測評、考評期內(nèi)績效成績、知識考試、單位評議得分四項得分合計。

三是轉(zhuǎn)制錄用后變更勞動合同形式，納入公司統(tǒng)一管理。勞務派遣制員工轉(zhuǎn)制后，按照勞動合同管理辦法相關規(guī)定，組織轉(zhuǎn)制員工簽訂勞動合同，使這部分勞務派遣制員工轉(zhuǎn)為合同制員工。

（2）D類崗位勞務派遣用工考核后協(xié)商退出

對于未能轉(zhuǎn)制的勞務派遣用工，調(diào)整至非核心業(yè)務，仍然保持勞務派遣用工的方式。如果勞務派遣用工數(shù)量超過員工總數(shù)10%的占比要求，用工單位與派遣單位在協(xié)商一致的基礎上解除勞務派遣協(xié)議，并依法進行經(jīng)濟賠償。

2.勞務派遣用工管理優(yōu)化策略

（1）優(yōu)化選擇勞務派遣單位

選擇資質(zhì)好、實力強、管理規(guī)范、具有勞務派遣資質(zhì)的勞務派遣單位開展合作，并建立勞務派遣制人員檔案數(shù)據(jù)庫，同時將合作的相關資料報備總部人資部。勞務派遣單位必須是經(jīng)工商管理部門注冊、人力資源和社會保障部門許可經(jīng)營的合法企業(yè)法人，具有獨立法人資格，企業(yè)注冊資金200萬元以上；能夠提供國家稅務部門認可的勞務費用發(fā)票；具有良好的信譽、管理嚴格且有良好的經(jīng)營業(yè)績，具備同時向多家公司派遣勞務人員的能力等。

（2）嚴格按照崗位勝任能力接收派遣人員

各分、子公司人力資源部門對勞務派遣人員的配置進行統(tǒng)籌安排，接收符合崗位應職條件的優(yōu)秀人員到相關部門的相關崗位工作。接收的勞務派遣人員崗位的任職要求一般應規(guī)定學歷程度、身體健康條件、崗位技能要求等。同時建議各分、子公司能夠統(tǒng)一推行持證上崗制度，即勞務派遣人員根據(jù)崗位要求由對應省級行政機關的職業(yè)技能鑒定中心頒發(fā)的職業(yè)資格證書。至一定期限后公司將考慮只接收試用合格且持有行業(yè)或國家職業(yè)資格證書的勞務派遣人員。

（3）強化勞務派遣人員的派遣方管理職責

勞務派遣單位應派業(yè)務代表（業(yè)務代表的費用由勞務派遣單位承擔）到各分、子公司進行現(xiàn)場管理，處理勞務派遣人員的日常管理工作。各分、子公司應要求勞務派遣單位在省（市）人才交流中心開設檔案管理集體帳戶，集中管理勞務派遣人員的檔案及戶籍。勞務派遣單位在勞動合同管理中必須明確：勞動合同書的內(nèi)容符合法定要求；勞動合同的簽訂、續(xù)簽、解除、終止和變更符合法定要求；勞務派遣人員的經(jīng)濟補償金由勞務派遣單位承擔；勞務派遣單位負責與勞務派遣人員的勞動爭議處理。勞務派遣人員的薪酬及各類社會保險由勞務派遣單位根據(jù)各分、子公司的要求在規(guī)定時間內(nèi)完成發(fā)放，并提交工資核算、工資發(fā)放銀行回執(zhí)及當月勞務費發(fā)放明細等表單。

（4）對勞務派遣方的管理進行全過程監(jiān)控

各分、子公司應組織專業(yè)人員對勞務派遣單位在勞務派遣人員管理的各個工作環(huán)節(jié)進行監(jiān)控。監(jiān)控的主要內(nèi)容包括：勞務派遣單位勞動合同的有效性、及時性、合法性，勞務派遣單位薪酬發(fā)放、五險一金發(fā)放、個人所得稅繳納的及時性等，并根據(jù)監(jiān)控結(jié)果考核派遣單位，對于派遣單位的不當行為扣罰勞務派遣管理費。

四、結(jié)論與展望

推行崗位管理，打破身份界限是國有企業(yè)用工制度改革的必然。本研究以某大型國有企業(yè)為例，在綜合借鑒各種人力資源雇傭模式研究成果的基礎上（涂輝文，2005），對業(yè)務類別和崗位類別進行劃分，區(qū)分出四種崗位類型，對不同崗位類型適宜的用工模式提出建議，并針對勞動合同制、業(yè)務外包制、勞務派遣制三種用工模式設計了相應用工管理策略，對其他正在面臨用工制度改革難題的國有企業(yè)提供了路徑參考。

面臨國資國企改革新要求，國有企業(yè)在用工制度改革方面應重點做好以下工作：

一是建立健全規(guī)范的企業(yè)勞動用工管理制度，堅持依法用工?？茖W規(guī)范的勞動用工管理制度是企業(yè)實現(xiàn)科學管理，健康持續(xù)發(fā)展的前提與基礎，國有企業(yè)必須牢固樹立依法用工理念，依法建立和完善勞動規(guī)章制度，保障勞動者的權(quán)利、履行勞動義務。

二是建立完善崗位管理制度。根據(jù)基層崗位設置的不斷變化，不斷地對崗位進行新的定位劃分，打破傳統(tǒng)的崗位設置，適應新的崗位設置要求，建立并完善企業(yè)內(nèi)部崗位序列，為人員優(yōu)化配備打好基礎。建立完善企業(yè)崗位評價體系，通過崗位評價確定其核心崗位、關鍵崗位、非關鍵崗位，通過崗位評價體系確定用工模式、招聘條件、合同時間長短。

三是加強多元化用工管理。將勞務派遣用工、業(yè)務外包用工、非全日制用工等多元化用工形式納入國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理體系框架，實行一體化管理，完善各類用工管理制度，履行法定程序，確保各類用工管理依法合規(guī)。

1. 陳圓：《新形勢下勞動用工規(guī)范化管理及實踐》，載《企業(yè)改革與管理》，2016年3月下，第56頁。

2. 劉斌：《中國國有企業(yè)用工制度研究》，吉林大學博士學位論文，2015年。

3. 年志遠、劉斌：《國有企業(yè)用工制度改革研究》，載《當代經(jīng)濟研究》，2013年第13期，第79-83頁。

4. 曲子洲：《國有企業(yè)用工制度改革構(gòu)建和諧勞動關系的幾點思考》，載《人力資源管理》，2011年第11期，第99-100頁。

5. 涂輝文：《人力資源雇傭模式的發(fā)展探討》，載《商業(yè)經(jīng)濟與管理》，2005年9月，第43-47頁。

6. 張達凱、黃志明：《業(yè)務外包戰(zhàn)略決策模型及其在機械制造過程中的運用》，載《工業(yè)工程與管理》，2005年第10期，第104-108頁。

7. Lepak D P, Snell S A. The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Review, 1999, 24(1): 31-48.

■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Employment Management Strategy of State Owned Enterprises Based on Business and Job Classifcation——Take a Large State Owned Enterprise as an Example

Zhao Jian, Luan Hao and Wang Dan
（State Grid Energy Research Institute）

Due to historical reasons and the special nature of state owned enterprises, many state owned enterprises have employment management problems such as identity-based employment management, complicated employment relationship, illegal labor dispatch and business outsourcing management etc. Recently, with the continuous improvement of state owned enterprise reform and standardization of human resource management, many state owned enterprises have made explorations in employment management. Taking a large state owned enterprise as an example, this study classified position category and employment model based on position classifcation and Lepak & Snell’s human capital model. Employment management.

Employment Management; State Owned Enterprise; Business Outsourcing; Labor Dispatch

趙簡（通訊作者），國網(wǎng)能源研究院，管理學博士。電子郵箱：zhaojian@sgeri. sgcc.com.cn。

欒昊，國網(wǎng)能源研究院，經(jīng)濟學博士。