淺析通信企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

蔣勤

【摘 要】全面預(yù)算管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的階段性營運(yùn)計(jì)劃和控制工具。本文立足于企業(yè)戰(zhàn)略，從優(yōu)化資源配置入手，分析了通信企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性的提出了加強(qiáng)通信企業(yè)全面預(yù)算管理的相應(yīng)對策建議，以期促進(jìn)通信企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，優(yōu)化全面預(yù)算管理流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

【關(guān)鍵詞】通信企業(yè)；全面預(yù)算；預(yù)算管理

一、引言

全面預(yù)算管理是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，合理利用企業(yè)資源，通過運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對企業(yè)的經(jīng)營、資本和財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行預(yù)測規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和業(yè)績評價(jià)的管理控制活動。全面預(yù)算管理在通信企業(yè)越來越受到高度重視，運(yùn)用較為廣泛，主要體現(xiàn)在以下方面：

1.全面預(yù)算管理是通信企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)的重要管理工具。預(yù)算必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，以穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)發(fā)展各階段目標(biāo)。基于經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的編制，對企業(yè)的市場份額、投資效益、償債能力、財(cái)務(wù)彈性進(jìn)行有效地預(yù)測和管控。

2.全面預(yù)算管理有助于通信企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的提升。全面預(yù)算管理涉及公司各個(gè)部門和各項(xiàng)經(jīng)營活動，有助于全員達(dá)成共識，責(zé)任主體目標(biāo)清晰。管理層有責(zé)任協(xié)調(diào)各方資源去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，員工有明確的努力方向，能以飽滿的工作熱情投入到各項(xiàng)經(jīng)營活動中。

二、通信企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題

全面預(yù)算管理方法自在通信企業(yè)應(yīng)用以來，經(jīng)歷了拆分、重組、上市等階段，逐漸從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)功能發(fā)展至兼有控制、評價(jià)、激勵(lì)的管理控制工具，占據(jù)通信企業(yè)管理系統(tǒng)的核心地位。通信企業(yè)通過預(yù)算目標(biāo)的確定，預(yù)算的編制、下達(dá)、執(zhí)行控制、調(diào)整和考核等環(huán)節(jié)，不斷的進(jìn)行預(yù)算責(zé)任體系建設(shè)和完善，市場規(guī)模有效擴(kuò)大，有力地服務(wù)保障經(jīng)營業(yè)績水平的提高。

但是，近年來，通信企業(yè)的市場增長速度逐漸放緩，增量不增收，指標(biāo)年年加碼，新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品推進(jìn)緩慢，基層員工對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)生困惑，對每年預(yù)算指標(biāo)的合理性心存疑慮。因此，優(yōu)化改進(jìn)通信企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理顯得尤為迫切，而探討當(dāng)前通信企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題則具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。通信企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：

1.全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有脫節(jié)現(xiàn)象

一是規(guī)劃編制與預(yù)算編制相脫節(jié)，通信企業(yè)滾動規(guī)劃的編制主要體現(xiàn)未來發(fā)展的方向和思路，提前考慮重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)產(chǎn)品的布局。但目前在預(yù)算編制過程中沒有充分參考企業(yè)規(guī)劃數(shù)據(jù)，在資源的配置、收入結(jié)構(gòu)的制訂上缺乏前瞻性。二是預(yù)算編制仍重點(diǎn)圍繞年度KPI指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)往往為實(shí)現(xiàn)短期指標(biāo)而投放了過多的資源，而對新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的資源投入偏少。

2.全面預(yù)算管理的理念沒有融入企業(yè)文化

預(yù)算編制缺乏雙向溝通，自上而下的預(yù)算下達(dá)并未充分考慮預(yù)算執(zhí)行層的實(shí)際困難、屬地市場環(huán)境的差異和各項(xiàng)影響經(jīng)濟(jì)活動的因素，預(yù)算指標(biāo)的制訂沒有勾勒出企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，基層員工總認(rèn)為是在被動承接指標(biāo)；自下而上的預(yù)算申請不能理解管理層的戰(zhàn)略意圖和兩難境地，總想爭取更少的經(jīng)營指標(biāo)和更多的資源。這種狀況反而更像是上下部門之間關(guān)于下達(dá)指標(biāo)和獲取資源之間的博弈，這樣的結(jié)果使預(yù)算的溝通流于形式，削弱了全面預(yù)算管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

3.預(yù)算的編制脫離經(jīng)營活動的實(shí)際情況

如2013年末，N市人均手機(jī)擁有量1.1部（按常住人口+暫住人口），但甲通信企業(yè)2014年下達(dá)的手機(jī)凈增指標(biāo)仍超過40萬。雖然從管理層的本意來說是想抓住發(fā)展機(jī)遇，擴(kuò)大市場份額。但脫離市場實(shí)際狀況的指標(biāo)弱化了預(yù)算管理的意義，如果沒有正式的控制系統(tǒng)，沒有技術(shù)上正確無誤并合理準(zhǔn)確的數(shù)字及事實(shí)，預(yù)算只不過是預(yù)測。同時(shí)，讓基層員工覺得目標(biāo)不清晰，降低了對預(yù)算管理的認(rèn)同度。

4.預(yù)算管理沒有與業(yè)績考核體系有效融合銜接

以N市甲通信企業(yè)為例，由于全程全網(wǎng)的特點(diǎn)，通信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)采取集中化管理，高度統(tǒng)一的營銷政策又集中列支了大部分的營銷費(fèi)用。因此，各營銷單元實(shí)際上難以成為真正的利潤中心，預(yù)算的執(zhí)行效果難以有效衡量。同時(shí)，這種模式下，營銷單元更注重業(yè)務(wù)的發(fā)展，缺少關(guān)注資源的消耗，維護(hù)部門沒有感受到營銷單元的經(jīng)營壓力，責(zé)權(quán)利不對等，削減了預(yù)算管理的考核激勵(lì)作用。

三、加強(qiáng)通信企業(yè)預(yù)算管理的對策措施

實(shí)踐證明，通信企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平的過程中，全面預(yù)算管理在經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)、市場競爭力提高、資源配置、內(nèi)部控制等方面起到了積極推動作用。但市場是變化的，應(yīng)正視管理過程中出現(xiàn)的問題，適時(shí)糾偏調(diào)整，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和管理流程改造，建立健全與全面預(yù)算管理相適應(yīng)的責(zé)權(quán)體系，提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量和效率。

1.預(yù)算管理需服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略是企業(yè)需達(dá)到的長期目標(biāo)，企業(yè)的全面預(yù)算管理實(shí)質(zhì)上是一種過程管控手段。通信企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)從兩方面著手，通過每個(gè)短期經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。一是促進(jìn)中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的結(jié)合。在通信企業(yè)，一般由發(fā)展規(guī)劃部牽頭編制滾動規(guī)劃，財(cái)務(wù)部牽頭編制全面預(yù)算。前者著眼于企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，后者重點(diǎn)是每年度經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算指標(biāo)的編制與分解。應(yīng)改變二條線相對獨(dú)立的局面，預(yù)算的編制充分考慮中長期規(guī)劃，資源配置向未來的新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，信息共享，提高資源配置的效益和效率。二是全面預(yù)算管理能夠?qū)⒕唧w的預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解到各基層單元，全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，細(xì)化了年度目標(biāo)和努力方向，充分發(fā)揮全體員工的主觀能動性。

2.營造出全面預(yù)算管理文化的氛圍

建立良好的溝通機(jī)制。具體而言，在全面預(yù)算的編制環(huán)節(jié)，管理層主動宣貫企業(yè)戰(zhàn)略意圖及在預(yù)算安排上的考慮，同時(shí)貼近基層的困難與需求，爭取全員的理解和支持；基層員工通過了解企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，理解全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑，這樣才有利于整體組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中剛?cè)嵯酀?jì)，預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)不能隨意改變，相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任落實(shí)到各部門、各層級，執(zhí)行過程中堅(jiān)決消除預(yù)算范圍外和預(yù)算超支現(xiàn)象，強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的剛性。同時(shí)，市場是活的，通信企業(yè)應(yīng)健全預(yù)算調(diào)整機(jī)制，留有一定的預(yù)算準(zhǔn)備，上下級注重市場信息的收集與反饋，避免過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的剛性而失去市場的機(jī)遇。好的氛圍能夠消除員工的困惑和疑慮，樹立員工信心。把預(yù)算看成一個(gè)計(jì)劃、溝通協(xié)調(diào)和激勵(lì)的工具，而不是一種壓力或懲罰手段，有利于全員正確理念的培養(yǎng)，全員的共同參與有利于提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力。

3.全面預(yù)算管理需基于合理的市場預(yù)測

尊重市場，避免下達(dá)不切實(shí)際的業(yè)務(wù)量預(yù)算。指標(biāo)偏離過大，也就失去了預(yù)算的作用。預(yù)算管理本身就是一項(xiàng)系統(tǒng)性的控制管理過程，貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的每個(gè)環(huán)節(jié)，通過制定系統(tǒng)性的預(yù)算審批流程，注重協(xié)調(diào)、溝通和結(jié)果的反饋，來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通信企業(yè)應(yīng)充分結(jié)合市場一線反饋的信息，加強(qiáng)信息資源整合。運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)部門間預(yù)算管理基礎(chǔ)信息共享，預(yù)算編制時(shí)從廣泛的預(yù)測中篩選出前瞻性的準(zhǔn)確信息和測算依據(jù)，從而從根本上轉(zhuǎn)變員工一看指標(biāo)就灰心的狀態(tài)，提振員工的信心。

4.促進(jìn)全面預(yù)算管理形成閉環(huán)

對年度全面預(yù)算的完成情況，應(yīng)通過合理的程序進(jìn)行考評，既體現(xiàn)全面預(yù)算管理的權(quán)威性，推動全面預(yù)算責(zé)任的落實(shí)，也發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用。一是運(yùn)用劃小單元的核算成果，將收入、成本資源消耗和利潤歸集到基層單元，使其真正成為責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的利潤中心?；诖说臉I(yè)績考核有助于和全面預(yù)算管理的有效銜接，客觀評價(jià)基層單元經(jīng)營水平，分析中間環(huán)節(jié)是否存在管理漏洞，提高通信企業(yè)全面預(yù)算的管理水平。二是優(yōu)化績效考核體系中涉及預(yù)算考核的指標(biāo)結(jié)構(gòu)，特別是對基層單元，改變重營銷、輕財(cái)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的現(xiàn)狀，激勵(lì)員工降本增效、管理創(chuàng)新。樹立全員經(jīng)濟(jì)效益最大化的理念，著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，而非年復(fù)一年短期任務(wù)的完成。

四、結(jié)語

通信企業(yè)面臨市場機(jī)遇與挑戰(zhàn)，應(yīng)正視全面預(yù)算管理中存在的問題，優(yōu)化提升全面預(yù)算管理水平。堅(jiān)持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不動搖，預(yù)算的編制充分結(jié)合中長期發(fā)展規(guī)劃和考慮市場環(huán)境，保證預(yù)算資源投入的結(jié)構(gòu)合理；營造良好的文化氛圍，調(diào)動全員參與的積極性，真正落實(shí)預(yù)算責(zé)任，以有利于通信企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展和每個(gè)階段目標(biāo)的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。

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