轉(zhuǎn)型創(chuàng)新之路

鐘時

張瑞敏，1949年1月5日出生，山東萊州人，現(xiàn)任海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官，高級經(jīng)濟師，1995年獲中國科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白色家電第一品牌——海爾。他是中共十四大、十五大、十六大、十七大全國人大代表，連續(xù)當選第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會候補委員。

張瑞敏是海爾集團創(chuàng)始人。他曾說，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所謂成功，只不過是踏上了時代的節(jié)拍。

他先后獲得以下殊榮：

1996年，獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石個人終身榮譽獎”;1999年，獲英國《金融時報》“全球30位最受尊重的企業(yè)家”稱號;2001年，獲2001年度中國“令人尊敬的上市公司領(lǐng)導(dǎo)人”、“2001CCTV中國經(jīng)濟年度人物”稱號;2002年，獲“感動中國2002年年度人物”稱號;2004年，獲美國《財富》雜志“亞洲25位最具影響力的商界領(lǐng)袖”稱號;2005年，獲《財富》（中文版）“中國最具影響力的25位商界領(lǐng)袖”（位居榜首）稱號;2006年，獲“亞洲品牌創(chuàng)新終身成就獎”稱號;2007年，獲“全國質(zhì)量工作先進個人”稱號;2008年，獲“中國改革30周年功勛人物”、“30年中國品牌人物貢獻獎”稱號;2009年，獲“中國品牌杰出貢獻獎”、“新中國成立60周年突出貢獻人物”和CCTV經(jīng)濟年度人物“十年商業(yè)領(lǐng)袖人物”稱號;2010年，獲“60年中國品牌功勛人物”、美國《財富》（中文版）“中國最具影響力商界領(lǐng)袖”稱號;2011年，獲全球政商領(lǐng)袖峰會2011年度“全球睿智領(lǐng)袖精英獎”和經(jīng)濟日報社主辦的201中國自主創(chuàng)新年會“十大創(chuàng)新人物”稱號;2012年，獲第七屆“袁寶華企業(yè)管理金獎”（是唯一獲此殊榮的家電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人）;2013年，獲“亞洲品牌永遠精神領(lǐng)袖獎”;2014年，獲2014鳳凰財經(jīng)峰會年度“改革動力獎”;2015年，獲美國最佳實踐研究所（ BPI）頒發(fā)的“杰出首席執(zhí)行官”稱號等。

1984年，張瑞敏臨危受命，接任當時已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。30年來，張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾，持續(xù)發(fā)展。2014年，海爾集團全球營業(yè)額2007億元，同比增長11%;實現(xiàn)利潤150億元，同比增長39%。根據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)發(fā)布的2014年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一，并首次突破兩位數(shù)的市場份額增長。海爾“五大戰(zhàn)略”領(lǐng)跑世界

張瑞敏確立了“名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”，帶領(lǐng)員工抓住機遇，加快發(fā)展，創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強的發(fā)展奇跡。目前，海爾集團已經(jīng)發(fā)展成為中國家電第一品牌，并在世界獲得越來越高的美譽度。

名片戰(zhàn)略。張瑞敏說： “要抓住改革開放的機遇，以‘要么不干，要干就要爭第一的觀念，以‘為用戶提供當時最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品體驗為目標?！碑敃r，抓住改革開放機遇的企業(yè)非常多，但以這種觀念去干的并不多，很多人覺得原來設(shè)備差，引進很好的設(shè)備，產(chǎn)品比原來要好得多，市場又供不應(yīng)求，賣就行了。但是，張瑞敏說，當時的目標就是為用戶提供最想得到的、高質(zhì)量的產(chǎn)品。

“要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，得有和別人不一樣的差異化的路徑?！睆埲鹈粽f，“當時同行業(yè)的路徑是：引進國外先進的設(shè)備和技術(shù)，全力以赴上產(chǎn)量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質(zhì)來提高競爭力，而不是僅僅依靠引進的設(shè)備和技術(shù)?！彼f，當時典型的事件就是砸冰箱，我?guī)ь^砸毀了76臺不合格冰箱，在那個物資短缺，冰箱需要憑票購買的年代，這個舉動曾讓很多人不解。砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質(zhì)量意識。

多元化戰(zhàn)略。張瑞敏說： “抓住機遇，積極進行企業(yè)兼并和工業(yè)園的建設(shè)?！彼f，“當時，海爾兼并了包括洗衣機、電視機、空調(diào)在內(nèi)的多個企業(yè)，有的甚至是跨所有制兼并。通過兼并，海爾一下進入到了很多領(lǐng)域，但進入很多領(lǐng)域只是手段，其目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>

張瑞敏說： “我當時提出一個口號是‘多換思想少換人，不換思想就換人。注重的就是提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。這和很多企業(yè)的兼并完全不一樣。海爾提出要多元化發(fā)展時，受到外界很多質(zhì)疑，很多人認為海爾做多元化肯定不行?！彼f， “我覺得本質(zhì)不在于專業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于能不能有一個可以給用戶提供系列的、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體系。如果沒有，專業(yè)化和多元化都沒用。這個時期很多企業(yè)意識到質(zhì)量的重要性了，忙于補質(zhì)量這一課，顧不上服務(wù)體系的建設(shè)?！?/p>

國際化戰(zhàn)略。張瑞敏在觀念上抓住了中國加入WTO的機遇，以出國創(chuàng)牌，而非出口創(chuàng)匯的觀念確定了海爾的定位。

張瑞敏說： “這個時期，中國市場越來越開放，但寧可在國內(nèi)喝湯也不到國外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業(yè)做定牌，而不是創(chuàng)牌。當時，海爾采取了兩個差異化的路徑，一是在美國南卡建廠;二是購并意大利一家冰箱廠。這兩個舉措當時引起了很大的爭議，當時媒體說美國的工廠都到中國來設(shè)廠，海爾反其道而行的跑到美國去設(shè)廠，最后肯定以失敗告終?！彼f， “我知道，到美國設(shè)廠肯定沒有成本的優(yōu)勢，但今天來看當時的決策是對的。并購意大利工廠也曾被記者認為是一個最愚蠢的決定，但實踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個很有前瞻性的決定，意大利工廠在海爾‘三位一體戰(zhàn)略的落地中起到了重要作用。”

全球化戰(zhàn)略。張瑞敏在觀念上抓住了互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇。從滿足大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足用戶個性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創(chuàng)造用戶的角度和創(chuàng)造用戶滿意體驗的角度，目標是為全球用戶提供白電引領(lǐng)的體驗。

張瑞敏說： “當行業(yè)都在打價格戰(zhàn)時，我率先在家電業(yè)推進零庫存下的即需即供戰(zhàn)略，建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業(yè)為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。”他說， “要做到零庫存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會形成庫存。”

張瑞敏說： “在營銷體系上，第三個戰(zhàn)略階段海爾開始建專賣店。當別人還依靠大連鎖時，我又進了一步，建立社區(qū)店，建成三專店。這些體系直接面對用戶，直接滿足用戶需求，加上零庫存下的即需即供，完全形成一個綜合的體系去實現(xiàn)從以企業(yè)為中心到以用戶個性化需求為中心的轉(zhuǎn)型道路?！?/p>

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。2012年12月26日，海爾創(chuàng)業(yè)28周年之際，張瑞敏宣布海爾進入第五個戰(zhàn)略階段，其戰(zhàn)略主題為網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。

“由于海爾人單合一雙贏模式在其所屬國際化企業(yè)推廣獲取的成功，這一管理創(chuàng)新模式也在歐洲引起極大關(guān)注。原本計劃300個到場聽講名額，結(jié)果有600余人申請，這在IESE商學(xué)院歷年舉辦的學(xué)術(shù)講座活動中是非常少見的?！蔽靼嘌繧ESE商學(xué)院相關(guān)人士介紹。在一個多小時的演講中，張瑞敏的觀點和見解，讓全場聽眾聚精凝神。

家電巨人變身“車庫咖啡”

張瑞敏和他的同事們已經(jīng)把一個集體企業(yè)變成國際知名的跨國企業(yè)，并且他們正在通過流程機制的建立和卓越商業(yè)模式的打造，創(chuàng)造和滿足全球用戶需求，使中國在世界市場舞臺上有了真正的企業(yè)形象。

今年1月8日，在青島舉行的海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國際研討會上，張瑞敏再提轉(zhuǎn)型新思路，大型企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代該怎么從求生存、轉(zhuǎn)型到求創(chuàng)新。張瑞敏的方法是：解構(gòu)。

10年歷程，海爾集團這個世界最大的白色家電企業(yè)通過自身再造，正由中國最大的家電制造企業(yè)整體轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)平臺，為大型企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代趟出一條轉(zhuǎn)型的新路。

“車庫咖啡”，是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的代名詞。

“中國制造業(yè)真挺危險?！睆埲鹈粽f，“中央提出創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)非常正確，但大型制造企業(yè)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)怎么做？企業(yè)組織結(jié)構(gòu)解決不了，一切免談?！?/p>

張瑞敏說： “過去10年，海爾集中做了一件事，去掉2萬名中間管理層，把過去30年辛辛苦苦打造的‘航母，解構(gòu)成了一支并聯(lián)‘艦隊?！彼f， “現(xiàn)在海爾只有三種人，平臺主、小微主和創(chuàng)客?！?/p>

海爾雷神游戲筆記本小微團隊就是由“85后”的“三李”創(chuàng)建。李艷兵、李寧和李欣利用互聯(lián)網(wǎng)交互平臺深入挖掘了3萬條用戶數(shù)據(jù)，整合代工廠和設(shè)計資源，還在去年年底引入了天使投資。一年間，雷神把海爾從未做過的游戲筆記本做到行業(yè)第二，僅去年11月11日一天就售出1萬臺，給海爾集團上繳了1200萬元凈利潤。

龐大的企業(yè)中間層沒有了。集團與“小微”不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。原來集團的部門“領(lǐng)導(dǎo)”都變成平臺主，為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

“我們只提供平臺。”張瑞敏說， “我們讓渡企業(yè)最核心的決策權(quán)、用人權(quán)和利潤分配權(quán)，同時把握戰(zhàn)略和擁有股權(quán)?！?/p>

在企業(yè)解構(gòu)的“操盤手”張瑞敏看，海爾集團這個平臺已經(jīng)慢慢演變成一個“生態(tài)圈”，一個“生態(tài)系統(tǒng)”。

“過去企業(yè)是一個如‘航母般生硬的組織，是緊耦合結(jié)構(gòu)，只要壞一個齒輪或螺絲，就趴窩了;現(xiàn)在是松耦合結(jié)構(gòu)，一兩百塊并聯(lián)體，死了5塊，其他生長茂盛，還有新生力量?！彼@樣解釋道。

這個“生態(tài)圈”中，匯聚了平臺主、小微主和創(chuàng)客共6萬多人;像海爾雷神一樣的小微創(chuàng)業(yè)體200多個;已誕生470個項目，匯聚1322家風投公司……

一個過去看來“巨無霸”一樣的大型企業(yè)，開始整體轉(zhuǎn)型成一個巨型“互聯(lián)網(wǎng)+”和“車庫咖啡”。

結(jié)語

創(chuàng)新是企業(yè)生命力的來源，也是企業(yè)發(fā)展永恒的話題。隨著中國經(jīng)濟跨入“新常態(tài)”，企業(yè)也面臨著再創(chuàng)新、再轉(zhuǎn)型。企業(yè)不僅要主動適應(yīng)市場，適應(yīng)環(huán)境，還要不斷自我完善、自我突破。轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，對于“新常態(tài)”時期的企業(yè)來說，是大勢所趨，不可阻擋。不轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，不適應(yīng)環(huán)境變化，只能被淘汰出局。

目前，我國經(jīng)濟已經(jīng)進入了一個“新常態(tài)”。 “新常態(tài)”的基本特征之一，就是我國經(jīng)濟從高速增長放緩到中高速增長，經(jīng)濟增長模式從粗放式增長變成創(chuàng)新和消費驅(qū)動增長，這意味著靠經(jīng)濟高增長拉動電器企業(yè)高增長、高盈利時代已經(jīng)過去，電器貿(mào)易企業(yè)應(yīng)立足自身找出路，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新求發(fā)展。

大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)，從“車庫”干起是一種模式。海爾提供了另一種可能：通過搭建創(chuàng)新平臺，提供機制、資源和資金，而這些都是創(chuàng)業(yè)不可缺少、求之不得的能量塊。