加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金活動的內(nèi)部控制研究

張振海

【摘 要】資金流的重要作用隨著企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展表現(xiàn)的越來越突出，本文從企業(yè)集團(tuán)資金管理的特點出發(fā)，系統(tǒng)分析了集團(tuán)公司資金內(nèi)部控制中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金活動的內(nèi)部控制措施，為實現(xiàn)我國企業(yè)集團(tuán)的健康運(yùn)行，加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金內(nèi)部控制提供參考。

【關(guān)鍵詞】資金活動；內(nèi)部控制；企業(yè)集團(tuán)

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的特點

在企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的資金流動進(jìn)行監(jiān)督管理的過程就是資金管理活動。企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模和業(yè)務(wù)方面存在一定的復(fù)雜性，所以企業(yè)集團(tuán)的資金管理涉及到的內(nèi)容也相應(yīng)變得復(fù)雜，與普通企業(yè)相比，調(diào)度和控制企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金難度更大。集權(quán)、分權(quán)的選擇也是企業(yè)集團(tuán)資金管理需要面臨的問題。制定企業(yè)集團(tuán)資金內(nèi)部控制體系首先要依托于企業(yè)的實際情況，預(yù)防支付危機(jī)的發(fā)生；其次是各個子公司之間的資金流動要避免偏頗，促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營和財務(wù)活動的高效性，這些都是提高企業(yè)集團(tuán)資金管理的根本。

二、集團(tuán)公司資金內(nèi)部控制中存在的問題

1.對資金內(nèi)部控制體系的必要性認(rèn)識不足

子公司的管理人員在企業(yè)實現(xiàn)合并或是重組之后沒有提高企業(yè)的管理觀念，忽略了建立內(nèi)部統(tǒng)一的資金控制體系的必要性。在有的管理人員看來，統(tǒng)一的資金內(nèi)部控制意味著瓦解他們自己的權(quán)力，因此各單位各自為政，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金的分散，顯現(xiàn)出資金運(yùn)用效率的低下。除此之外，還有部分子公司的員工只聽從自己的上司，置企業(yè)集團(tuán)發(fā)布的命令于不顧，甚至是欺上瞞下、私吞盈利。例如：史玉柱和他的巨人集團(tuán)，曾經(jīng)是一個紅遍全國的知名企業(yè)，同樣歷經(jīng)不到4年就如同泡沫式的破裂了。究其原因，重要的一點就是集團(tuán)資金管理出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，主要表現(xiàn)在集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)、整合、協(xié)調(diào)及財務(wù)管控等方面。

2.集團(tuán)公司的資金控制方式落后

集團(tuán)公司的資金控制方式落后，主要體現(xiàn)在兩個方面。首先，集團(tuán)公司的資金控制仍是簡單的貨幣資金管理方式，受到極大地局限，隸屬于集團(tuán)的子企業(yè)還沒有實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理和集中運(yùn)作，這樣使得集團(tuán)總部失去有效實施資金管理相關(guān)的監(jiān)控、調(diào)配的最佳時機(jī)，導(dǎo)致資金利用最大化難以實現(xiàn)。其次，有的集團(tuán)公司雖然已經(jīng)實行了資金的統(tǒng)一管理，但是由于種種原因原有的資金管理控制體系相對滯后，不能適應(yīng)不斷變化和發(fā)展的客觀需求，比如說不能適應(yīng)行業(yè)、區(qū)域或者是企業(yè)集團(tuán)的不斷變化和發(fā)展，這表明要適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的動態(tài)發(fā)展，簡單、不變的資金內(nèi)部控制體系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金活動的內(nèi)部控制措施

1.集團(tuán)資金活動的內(nèi)部控制模式

資金管理是集團(tuán)企業(yè)的命脈，選擇資金管理的模式至關(guān)重要。企業(yè)集團(tuán)的資金控制模式主要包括總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財務(wù)撥付備用金模式、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式，主要是企業(yè)集團(tuán)將所有的資金收付都交由集團(tuán)總部財務(wù)部門完成，成員單位不設(shè)賬號，一切現(xiàn)金支出都通過集團(tuán)總部，現(xiàn)金收支審批權(quán)高度集中。撥付備用金模式，主要是企業(yè)集團(tuán)在各期限內(nèi)將現(xiàn)金撥給下屬分支機(jī)構(gòu)或分公司，分支機(jī)構(gòu)或分公司有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)；結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)置相對獨立的職能機(jī)構(gòu)，結(jié)算中心結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營狀況和銀行業(yè)務(wù)的運(yùn)行方法，對集團(tuán)和下屬子公司進(jìn)行資金的結(jié)算、存貸以及其他業(yè)務(wù)，以及必要的監(jiān)管。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是對企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌進(jìn)行控制。財務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。一般由大型的企業(yè)集團(tuán)建立，對集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部的資金管理，以資本運(yùn)作為主營業(yè)務(wù)的獨立法人資格的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。集團(tuán)利用財務(wù)公司引入市場化進(jìn)行管理，對集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)行約束，對集團(tuán)資金活動的內(nèi)部控制有著重要的作用。

2.建立健全完善的內(nèi)部控制制度和風(fēng)險評估機(jī)制

建立健全完善的內(nèi)部控制制度首先要對相關(guān)的法律法規(guī)和規(guī)章制度明確了解，在此基礎(chǔ)上建立符合國家規(guī)定、科學(xué)合理的資金內(nèi)部控制制度。各個控制環(huán)節(jié)中存在關(guān)鍵點，設(shè)計相應(yīng)的操作程序，讓業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制措施相互適應(yīng)，并按照制衡性原則的要求，形成有效的制衡機(jī)制，確保企業(yè)內(nèi)部控制制度的合理性和合法性。

在籌資、投資以及資金運(yùn)營等方面，對內(nèi)、外部條件充分了解，再建立相應(yīng)的管理機(jī)制和運(yùn)行程序，為建立健全完善的內(nèi)部控制制度打好基礎(chǔ)。

科學(xué)完善的風(fēng)險評估機(jī)制對企業(yè)集團(tuán)抵御意外風(fēng)險的能力具有一定的增強(qiáng)作用，一旦出現(xiàn)資金風(fēng)險能及時發(fā)現(xiàn)，并進(jìn)行深入的分析，及時采取相應(yīng)的措施，降低資金風(fēng)險對企業(yè)帶來的不利影響。風(fēng)險評估機(jī)制對企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程具有積極意義，它能夠?qū)I(yè)務(wù)控制體系起到一定的規(guī)范作用。

3.建立和完善企業(yè)信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制的監(jiān)督

建立和完善企業(yè)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)資金內(nèi)部控制制度的一個有效輔助措施，通過程序監(jiān)控業(yè)務(wù)功能模塊，讓集團(tuán)內(nèi)部信息搜集、處理和反饋得以保證。在實現(xiàn)企業(yè)資金的內(nèi)部控制中，建設(shè)企業(yè)集團(tuán)信息系統(tǒng)是一個基本平臺，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)在先進(jìn)技術(shù)手段的支持下能夠?qū)崿F(xiàn)更好的交流和溝通，與此同時還能有效的將內(nèi)部控制成本降低，減少人為誤差因素的干擾，實現(xiàn)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制程序的規(guī)劃性和標(biāo)準(zhǔn)性。在信息系統(tǒng)中設(shè)置高效的內(nèi)部控制機(jī)制有利于提高企業(yè)集團(tuán)信息的傳遞和共享效率，加大了信息的流動速度。

在對企業(yè)集團(tuán)資金活動的內(nèi)部控制的過程中，通過對資金內(nèi)部控制環(huán)境以及控制程序的有效監(jiān)督，及時反饋內(nèi)部控制監(jiān)控的執(zhí)行效果。另外，要不斷強(qiáng)化內(nèi)部的審計監(jiān)督，適當(dāng)提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計地位，完善制度，使其發(fā)揮起作用。同時要設(shè)立應(yīng)對風(fēng)險的預(yù)警機(jī)制，對有可能出現(xiàn)的風(fēng)險預(yù)先作出相應(yīng)的應(yīng)對措施，預(yù)防其帶來的危害。

4.加強(qiáng)集團(tuán)資金活動關(guān)鍵點的控制

企業(yè)集團(tuán)在對資金活動進(jìn)行內(nèi)部控制時要結(jié)合資金集中管理內(nèi)容，確定好資金活動的關(guān)鍵點，并對關(guān)鍵點加以控制。一般情況下，企業(yè)集團(tuán)的資金活動關(guān)鍵點主要包括預(yù)算控制、現(xiàn)金流入流出量控制和考核監(jiān)督控制三個部分。

首先，要將資金預(yù)算控制貫穿資金活動中的各個環(huán)節(jié)，例如年度周期預(yù)算、月度計劃、周計劃甚至是日資金計劃等。

其次，要重視企業(yè)集團(tuán)資金的流入控制。第一，集團(tuán)要將下屬子公司的資金上劃到集團(tuán)公司，以便企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)籌調(diào)度。第二，企業(yè)集團(tuán)要通過年度、季度資金計劃的分析，研究是否需要籌資，以及所需籌資金額、籌資的方式，從而減少籌資成本。第三，銷售收入帶來的資金流入量影響著企業(yè)的資金流合理循環(huán)，保證公司的正常運(yùn)營。第四，要減少企業(yè)集團(tuán)的存貨量，防止存貨占用過多的資金，從而提高企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)。

再次，重視企業(yè)集團(tuán)的資金流出控制。第一，企業(yè)集團(tuán)要掌控好集團(tuán)資金的下?lián)?，要分析下屬子公司的資金預(yù)算以及資金計劃，對下屬子公司進(jìn)行集中撥款保證子公司的運(yùn)營，另外，企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)資金的監(jiān)督。第二，企業(yè)集團(tuán)不僅要控制企業(yè)的投資活動，同時還要對下屬子公司的投資活動進(jìn)行監(jiān)督，可結(jié)合公司的實際發(fā)展，進(jìn)行資金的整合，在研究投資數(shù)量、結(jié)構(gòu)、方向與時機(jī)的基礎(chǔ)上，謹(jǐn)慎投資。第三，企業(yè)集團(tuán)要對資產(chǎn)的購置和大額采購業(yè)務(wù)的執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)格的審批，在考慮資產(chǎn)為企業(yè)發(fā)展帶來的收益以及回報基礎(chǔ)上，進(jìn)行重大資產(chǎn)購置的決策。大額采購業(yè)務(wù)也要按規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審批，防止過多存貨影響企業(yè)資金的占用。

最后，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金活動的考核和監(jiān)督。第一，集團(tuán)要在整個企業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行資金集中管理，優(yōu)化資金的配置和使用。第二，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)要推行信用管理，增加應(yīng)收款項的回收效率，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金的周轉(zhuǎn)。第三，要對預(yù)算的執(zhí)行有效性進(jìn)行考核和監(jiān)督，例如，將現(xiàn)金流量表中的經(jīng)營活動凈流量作為企業(yè)考核的指標(biāo)等。例如，中海集團(tuán)自1997年組建以來，凈資產(chǎn)比組建初期增加164%，營業(yè)收入增加476%。究其原因，重要的一點是其建立了具有中海特色的資金管理模式和資金風(fēng)險控制體系，實現(xiàn)了集團(tuán)資金集中化管理，為集團(tuán)提升整體實力提供了金融支持。

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