不要讓汽車O2O空為一場(chǎng)煙花

文 | 張海濱

不要讓汽車O2O空為一場(chǎng)煙花

文 | 張海濱

汽車后市場(chǎng)需求如此繽紛，汽車O2O看上去如此美妙，但癡迷于O2O的先天性優(yōu)良基因，別忘了后天性營(yíng)養(yǎng)不良，別讓汽車O2O只是成為一場(chǎng)絢爛的煙花，空留一地爆竹屑。

2014年，汽車行業(yè)特別是汽車后市場(chǎng)領(lǐng)域言必稱轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型必稱O2O，當(dāng)一種思維沒有邊界得盲目成風(fēng)時(shí)，其實(shí)與成瘋的狀態(tài)也差不多了，因?yàn)榇蠹叶紩?huì)癡迷于這種模式所帶來的先天性基因優(yōu)良，而忘記了后天性營(yíng)養(yǎng)供給不足。

我們?cè)?014年下半年持續(xù)跟蹤了近30個(gè)汽車O2O企業(yè)，大部分是創(chuàng)業(yè)性質(zhì)，即使在成熟平臺(tái)上衍生出來的O2O業(yè)務(wù)也是新形態(tài)和新團(tuán)隊(duì)，所以都可以歸為廣義上的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)（或業(yè)務(wù)模塊）。有的依托實(shí)體向上夠，發(fā)揮Online的招商或集客功能，比如經(jīng)銷商集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型；有的是依托虛擬平臺(tái)向下探，意在編織一張網(wǎng)整合Offline的終端服務(wù)能力，比如快修APP；有的則是獨(dú)辟蹊徑做好那個(gè)“2”，承擔(dān)貫穿線上線下的催化劑作用，比如綜合電商的行業(yè)垂直產(chǎn)品孵化。

在思維創(chuàng)新的跑道上，大家都在同一起跑線，但堅(jiān)持活下來的總是十之一二甚至百之三五。原因可以從兩個(gè)階段來分析：

創(chuàng)業(yè)初期的舉步維艱。往往不是因?yàn)槿鄙儋Y金，也不是因?yàn)榛I劃得不充分，而恰恰是因?yàn)橄氲锰嗔硕浟顺跣?。上海某平行進(jìn)口車貿(mào)易商想做APP，籌劃了3個(gè)月一直不敢落地；東北某車主綜合服務(wù)APP開發(fā)商，二期開發(fā)遲遲沒有行動(dòng)。事實(shí)上，不聚焦就失去了APP的商業(yè)靈性。創(chuàng)業(yè)者總認(rèn)為平臺(tái)功能可以無限延展，卻忘記了吸引人的往往就是那一抹紅，做到極致就炫出來資本價(jià)值。而且，汽車O2O的投資人都有著股票上市的夢(mèng)想，導(dǎo)致這個(gè)領(lǐng)域容易急功近利，但失敗者云集。

剛進(jìn)入發(fā)展期就項(xiàng)目擱淺。有人做過統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)的平均壽命不超過2.7年，但中國(guó)所謂已經(jīng)消失的汽車O2O企業(yè)平均壽命遠(yuǎn)沒有2.7年，因?yàn)镺2O這個(gè)概念的產(chǎn)生不過2年的時(shí)間，而其中不乏已經(jīng)進(jìn)行了A輪融資卻后續(xù)斷炊的企業(yè)，投資人信心產(chǎn)生了動(dòng)搖，創(chuàng)業(yè)者苦心經(jīng)營(yíng)而賞識(shí)者寥寥。大多不是生存空間問題，也不是商業(yè)模式問題，而癥結(jié)在于空有O2O的模式而缺乏O2O的胸懷，這既包括O2O的主導(dǎo)者，也包括參與者?；颈憩F(xiàn)為：

1.創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)還沒有走出傳統(tǒng)思維，還無法接納更多的利益關(guān)聯(lián)者，沒有氣度設(shè)計(jì)更為普世的游戲規(guī)則。O2O的關(guān)鍵在于融合，而非割據(jù)地盤，只要借助互聯(lián)網(wǎng)就必然要實(shí)現(xiàn)互通互聯(lián)。

2.創(chuàng)業(yè)初期的平臺(tái)者與同盟者之間的位勢(shì)不均衡。因?yàn)樾◇w量的O2O平臺(tái)首先是立足本地化，鍛煉隊(duì)伍的同時(shí)做精做細(xì)做出現(xiàn)金流，就非常仰仗本地同盟者的幫襯，在發(fā)展初期更多是利益輸出而非約束條款，同盟者的強(qiáng)與弱就決定了利益輸出的多與寡，這就容易致使導(dǎo)流不均衡，失去了更多同盟者的響應(yīng)，這個(gè)模式就失去了平臺(tái)化意義。O2O業(yè)態(tài)下對(duì)于同盟者的監(jiān)督與退出機(jī)制也有欠缺，平臺(tái)者的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)還沒有建立起來。

3.同盟者之間的背景與文化各異，彼此之間的融合問題也成為平臺(tái)型商業(yè)模式的發(fā)展壁壘之一。創(chuàng)業(yè)者立志作為平臺(tái)整合者，應(yīng)有一馬平川之坦蕩與格局，同時(shí)培養(yǎng)組織黏性，才能協(xié)同同盟者和諧相處、共贏共生。如果建立平臺(tái)后反而加劇了同盟者之間的無序競(jìng)爭(zhēng)從而惡化商業(yè)秩序，這樣的平臺(tái)一定會(huì)自我瓦解而不得長(zhǎng)生。

任何商業(yè)模式都是一種生態(tài)系統(tǒng)，個(gè)體單元不會(huì)孤立存在，而是存在于一條閉環(huán)的食物鏈，彼此相依生生不息。

利益均衡

汽車后市場(chǎng)需求如此繽紛，市場(chǎng)空間漫無邊際，但我們還是心存擔(dān)憂。汽車O2O很美，但“跑得太快，靈魂都跟不上了”，誰都不希望最后成為一場(chǎng)絢爛的煙火，空留下刺鼻的硫硝味兒和遍地的爆竹屑。

任何商業(yè)模式都是一種生態(tài)系統(tǒng)，個(gè)體單元不會(huì)孤立存在，而是存在于一條閉環(huán)的食物鏈，彼此相依生生不息。從短期講，利益均衡是首要因素；從長(zhǎng)期看，文化認(rèn)同是發(fā)展根本，畢竟商業(yè)模式是商業(yè)社會(huì)下的文化產(chǎn)物。

那么，如何實(shí)現(xiàn)O2O平臺(tái)上的利益均衡和文化認(rèn)同呢？本文淺做分析，權(quán)當(dāng)拋磚引玉。

利益均衡不代表利益均分。以二手車O2O為例，有五個(gè)層級(jí)的利益群體——線上平臺(tái)（充當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)信息源）、黃牛（充當(dāng)業(yè)務(wù)推手）、二手車門店（充當(dāng)線下信息源和驗(yàn)車場(chǎng)所）、上家車主、下家車主。在這些群體中，有人考慮數(shù)據(jù)，有人考慮價(jià)差，有人考慮流量，有人考慮速度，有人考慮保障，在這種多元化利益結(jié)合體的商業(yè)模式中，需要大家各得其所，在各自的空域航道上領(lǐng)略各自的風(fēng)景。貼地平行所追求的駕駛樂趣，一定不要跟在萬米高空翱翔的感覺去比較。

因此，要為O2O模式中的利益均沾者設(shè)計(jì)不同的利益航道。在二維平面中可能產(chǎn)生利益交錯(cuò)，加之游戲規(guī)則的不明晰，容易帶來大家的非暴力不合作。那就在三維立體空間中去設(shè)計(jì)，甚至加上時(shí)空概念，在四維空間中去設(shè)計(jì)利益，大家在不同階段享受不同維度上的利益回報(bào)。

另外，要明確的是，利益均衡不是利益均分。大家要學(xué)會(huì)讓渡，學(xué)會(huì)交換。比如用金錢換時(shí)間、用金錢換流量、用金錢換市場(chǎng)占有率、用金錢換消費(fèi)者習(xí)慣教育，等等。

在O2O平臺(tái)上，不同利益群體要努力為其他群體創(chuàng)造利益機(jī)會(huì)，而不能投機(jī)取巧、貪小失大。比如，線上平臺(tái)要承擔(dān)起培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣的責(zé)任，線下門店要開放車源信息供線上平臺(tái)獲取流量，黃牛要誠(chéng)信為本不能飛單（為門店和平臺(tái)留下交易信息），買家賣家要表達(dá)真實(shí)意愿和真實(shí)信息才能在平臺(tái)上獲取持續(xù)保障和增值服務(wù)。

在目前征信體系不健全的情況下，投機(jī)的企業(yè)或個(gè)體破壞了利益均衡，貪圖一時(shí)的歪脖樹，反而失去了整片森林。

經(jīng)濟(jì)利益不是利益的全部。經(jīng)濟(jì)利益不是利益的全部，甚至不應(yīng)成為平臺(tái)型企業(yè)短期考慮的重點(diǎn)。做平臺(tái)其實(shí)就是在做局，是開門納賢，是設(shè)宴迎客。局的價(jià)值有時(shí)候不在于場(chǎng)面的震撼，但在于出席的角兒！所以，做局就是做勢(shì)，是積攢勢(shì)能的過程。實(shí)體店甘愿開放數(shù)據(jù)端，成為信息節(jié)點(diǎn)，不是說他們做不到深度挖掘客戶價(jià)值，也不是說傳統(tǒng)連鎖機(jī)構(gòu)的呼叫中心做不了客戶信息管理，但是實(shí)體店要成為電商平臺(tái)的線下抓手，就要騰出更多的精力做好終端服務(wù)，滿足標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、透明化的“三化”服務(wù)要求，這本身也需要一定的軟硬件投入，而讓他們有所投入也愿意加入平臺(tái)的最好辦法就是：讓他們看到眼前利益，算得出機(jī)會(huì)成本，誰不入平臺(tái)誰就享受不到這份利益。

而且納入終端網(wǎng)絡(luò)的實(shí)體店原本自娛自樂，在信息不互通的情況下不太容易成為吐槽的對(duì)象，一旦被O2O就處于公堂之上了，所以他們的開放心態(tài)是有所保留的。實(shí)體店的這種心態(tài)也需要經(jīng)濟(jì)利益來緩解。

但是我們也發(fā)現(xiàn)有些O2O企業(yè)樂觀估計(jì)了自己的線上集客能力，沒有擺正自己與線下實(shí)體店之間的利益關(guān)聯(lián)，就連在美國(guó)紐交所上市的某汽車垂直電商也在2014年戰(zhàn)略收縮到只在3個(gè)省開展“雙11”在線訂車，原因就在于經(jīng)歷了2013年的異?；鸨蟀l(fā)現(xiàn)線下的響應(yīng)度不足以滿足線上對(duì)客戶的承諾，而線下也覺得失去的可能更多些。該垂直電商尚且因?yàn)榫€下服務(wù)不到位而收縮業(yè)務(wù)，無數(shù)個(gè)創(chuàng)業(yè)型汽車O2O企業(yè)的關(guān)閉就在情理之中了。當(dāng)然，我們無意評(píng)說“雙11”怎樣，也不需要放大或抑制電商的影響力，而是拋出一個(gè)有待驗(yàn)證但似乎又無須驗(yàn)證的命題：在初期就追求經(jīng)濟(jì)利益的平臺(tái)化企業(yè)不會(huì)長(zhǎng)久！

經(jīng)濟(jì)利益不是利益的全部，甚至不應(yīng)成為平臺(tái)型企業(yè)短期考慮的重點(diǎn)。

利益均衡的前提是規(guī)則透明。有人說：“你去收購(gòu)別人，說明你有能力；你被別人收購(gòu)，說明你有價(jià)值?！蓖恚軌虮籓2O的企業(yè)或個(gè)體，說明他們還有剩余價(jià)值，還可以創(chuàng)造財(cái)富。這樣的被整合者首先一定是不算失敗的商戶（哪怕是個(gè)體戶），他們?cè)谧晕曳e累的過程中深諳門道，他們對(duì)市場(chǎng)終端的敏銳恰恰不是平臺(tái)型企業(yè)所擅長(zhǎng)的，所以他們理應(yīng)一道成為O2O利益規(guī)則的制定者，因?yàn)樗麄兪恰傲髁克季S”的最前端受益者，也是“用戶思維”的最直接實(shí)踐者。

被整合者不是弱勢(shì)群體，反而應(yīng)該是O2O平臺(tái)最應(yīng)仰仗的市場(chǎng)抓手，所以他們應(yīng)該享受陽光透明的游戲規(guī)則，這樣有利于他們心無旁騖，做好該做好的，得到該得到的。在松散的平臺(tái)式合作中，如果大家猜著做事，一定同道不同心，最終紛紛尋找規(guī)則漏洞，甚至另起爐灶。

如果一個(gè)企業(yè)擁有平臺(tái)化的管理思維和讓渡且清晰的利益規(guī)則，它就擁有了在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下實(shí)現(xiàn)大融合的文化魅力。

文化認(rèn)同

如果一個(gè)企業(yè)擁有平臺(tái)化的管理思維和讓渡且清晰的利益規(guī)則，它就擁有了在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下實(shí)現(xiàn)大融合的文化魅力。如果沒有文化認(rèn)同，就形成不了組織張力，因?yàn)閷?duì)同盟者沒有粘性，一把綠豆混一把紅豆，看似成堆卻彼此不融。

如何建立文化認(rèn)同呢？筆者有3個(gè)方面的建議：

1.首先亮出自己的文化標(biāo)簽，趨同者自然同流。這個(gè)要求其實(shí)比較高，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者往往首先考慮的是業(yè)務(wù)模式和贏利模式，先搭骨架再尋血源，先考慮生存再考慮氣質(zhì)。而且，很多人在O2O的道路上猜對(duì)了開局卻猜不出甚至不敢猜結(jié)尾，因?yàn)椤盎钕聛怼笔谴蠹业奈ㄒ灰蟆?/p>

但我們退一步講，為什么說找對(duì)合伙人比找到商業(yè)模式更重要？為什么馬云認(rèn)為“一流團(tuán)隊(duì)的三流項(xiàng)目”要比“三流團(tuán)隊(duì)的一流項(xiàng)目”更值得投資？萬科總裁郁亮的一句“職業(yè)經(jīng)理人已死，事業(yè)合伙人時(shí)代誕生”驚醒了多少夢(mèng)中人，和君董事長(zhǎng)王明夫的“圈錢圈地，都不如圈人”更加直接闡明了團(tuán)隊(duì)的重要性。

“文化主張”是汽車O2O企業(yè)普遍欠缺的，因?yàn)檫^去十余年的超常規(guī)發(fā)展帶給大家太多的浮華，陡然進(jìn)入后市場(chǎng)時(shí)代后很多人依然抱有幻想，因?yàn)槭袌?chǎng)的慣性還在持續(xù)，政府的資源還在向汽車行業(yè)傾斜。他們會(huì)有這種感覺：市場(chǎng)比組織更重要、業(yè)務(wù)比文化更值錢。但作為一名汽車行業(yè)咨詢師，我的判斷是：你愛與不愛，市場(chǎng)和業(yè)務(wù)都在那里，或近或遠(yuǎn)，但組織和文化才是勝負(fù)手。

2.允許存在組織框架下的分支文化或多元文化，但絕不允許披著“個(gè)性文化”外衣的負(fù)能量的存在。企業(yè)不是生產(chǎn)線，自己培養(yǎng)出來的老員工尚會(huì)保留不同的觀點(diǎn)，更何況是創(chuàng)新商業(yè)模式下的平臺(tái)型企業(yè)。要想追求速度和規(guī)模，就要網(wǎng)羅更多可以能力互補(bǔ)或有業(yè)務(wù)增量的同盟者，和光同塵也不失為經(jīng)營(yíng)之道。

業(yè)務(wù)是做加法，但文化做的是乘法，不能因?yàn)闃I(yè)務(wù)增量而帶來文化稀釋，短期收益并不能代替增長(zhǎng)動(dòng)力。對(duì)前文提到的文化標(biāo)簽框架下的分支文化（或多元文化），我們應(yīng)該認(rèn)可并鼓勵(lì)其存在，因?yàn)榭梢宰尳M織文化更有趣，分支競(jìng)賽也可以增強(qiáng)組織活力。

但是，有些所謂的“個(gè)性文化”會(huì)抵觸、抵消甚至詆毀組織文化，動(dòng)搖一部分人對(duì)于組織文化的信心，對(duì)錯(cuò)無須爭(zhēng)辯都應(yīng)該逐之。有些人，成為對(duì)手反而是一件幸事！

3.在發(fā)展初期同樣要有胸懷裹挾泥沙，在大江奔騰的過程中沉濾泥沙。如果在初期存在一定的個(gè)性文化怎么辦？做好兩手準(zhǔn)備，一方面控制使用，另一方面在發(fā)展的過程中培育文化屏障，用自然的力量使其沉沒或者過濾掉。

平臺(tái)型組織就像大江大河，要接受多方支流的匯聚，要允許多樣物種的存在，但它們的存在不能改變大江大河的顏色或水質(zhì)， 它們能接受文化改造自然可以合為一體，如果不能，則一定涇渭分明而分道揚(yáng)鑣。

汽車O2O概念剛走過兩年，已經(jīng)有人在統(tǒng)計(jì)死亡榜，其實(shí)未上榜而命終者百倍千倍于此，我們?cè)诟袊@成功者的業(yè)務(wù)模式似曾相識(shí)時(shí)，更應(yīng)感慨“偉大的業(yè)務(wù)一定誕生于偉大的組織”，這里的偉大不是指組織規(guī)模，而是指組織精神。（作者為和君集團(tuán)汽車業(yè)務(wù)合伙人、汽車團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人）

（編輯：繩 娜 273998837@qq.com)