企業(yè)人力資源管理的制度構建

賀安柱

摘 要：企業(yè)人力資源管理作為一個動態(tài)的管理過程，需要根據(jù)形勢的發(fā)展不斷地發(fā)現(xiàn)新情況，研究新問題，并尋求解決問題的新對策。文章闡述了企業(yè)人力資源管理實踐中出現(xiàn)的問題，并從制度路徑、創(chuàng)新路徑上進行了分析。

關鍵詞：企業(yè)人力資源管理 問題原因 制度構建 趨勢

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）01-227-03

一、企業(yè)人力資源管理的主要問題和原因所在

1.主要問題。國內(nèi)企業(yè)往往將人力資源管理體系簡單、錯誤地理解成設計績效考核體系，或者薪酬體系和長期激勵制度。盡管績效考核和薪酬激勵對國內(nèi)企業(yè)轉變經(jīng)營觀念與作風非常重要，但更重要的是，在建立這些體系的同時，還必須營造出有效的配套支持系統(tǒng)，否則就是一種急功近利的行為，這種行為是要不得的。這種行為主要表現(xiàn)在：使用、開發(fā)、宏觀調節(jié)、管理和科技方面，最為重要的是表現(xiàn)在：文化、制度與人三個方面：（1）文化。文化建設是公司領導層的核心任務。（2）制度?！肮び破涫?，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任。（3）人。文化與制度固然重要，管理者最緊要的是，用心做“人”的文章，這里面就包含著領導藝術成分。

2、原因所在。人力資源體制改革機制、制度滯后，造才成人力資源充分發(fā)揮的空間擠壓，不能均衡發(fā)展；人力資源市場調節(jié)機制不健全，造成企業(yè)人力資源使用機制的彈性共振失衡，形不成能上能下的有效機制；社會主流價值失衡造成企業(yè)人力資源管理功能失效，這是因為社會對企業(yè)價值判斷標準的偏離，從而使企業(yè)價值觀偏離軌道，只注重經(jīng)濟效率的實現(xiàn)，失去了社會責任價值的衡量；短期化的人力資源政策導致人力資源實踐不能長久，阻礙了人力資源在社會中的有效合理配置和調動，充分發(fā)揮人力資源功能和作用是不可能的、也是不現(xiàn)實的。

二、基本誤區(qū)

企業(yè)人力資源管理中的三大誤區(qū)：模塊化、程式化和數(shù)據(jù)化。

1.模塊化：“人”的工作支離破碎。人們已經(jīng)習慣于將人力資源管理拆分成幾大部分進行操作，比如六大模塊、七大模塊、幾步走或者幾個環(huán)節(jié)等等，專業(yè)化分工協(xié)作。模塊化有利于管理的整體把控以及細化分解，將“人”的工作做細做精。但目前很多企業(yè)面臨的困境在于無法將各個模塊整合起來發(fā)揮協(xié)同效應，“人”的工作在實操中往往支離破碎，缺乏主線的牽引。單純依靠企業(yè)家的掌控能力或者人力資源部經(jīng)理的協(xié)調能力都是難以解決問題的。

2.程式化：HR們成為人力資源“技術藍領”。習慣于不斷地分解分解再分解，也習慣了除了表格還是表格，已經(jīng)習慣于像財務工作一樣地統(tǒng)計統(tǒng)計再統(tǒng)計。人力資源管理程式化是克服企業(yè)“人治”的制度基礎，是克服人們天生惰性的手段，也是提高人力資本投入產(chǎn)出比的工具。但指標、表格和數(shù)字讓HR們卻成了人力資源的“技術藍領”，過度地埋頭于微觀實務中，卻忘卻了人力資源的根本價值并不在于為了流程而流程，而在于以人為本和開發(fā)潛能。

3.數(shù)據(jù)化：寄希望于人力資源測評技術來解決問題。借助人力資源測評方法來判斷人、甄選人、評價人和提拔人。管理心理學、組織行為學以及其它相關社會學科的發(fā)展使人類更充分地認識人性，更有能力地捕捉自身發(fā)展規(guī)律，這對于企業(yè)管理來說是不可或缺的工具。很多企業(yè)如獲至寶般地希望通過測評技術的引進提升人力資源管理水平。但環(huán)境變量和自身變量的永遠變化性使測評并不足以支撐對人的全面評價，也無法真正通過設置測量來控制用人的風險，它只是手段，但不是目的。

三、制度構建

1.制度導向。制度導向是確保企業(yè)目標和員工價值實現(xiàn)的保障。目前，企業(yè)基本關注的是人員錄用、薪酬核定、勞動合同、新員工培訓、職業(yè)安全培訓、勞動保護和社會保障，但大多對人力資源規(guī)劃、干部競聘上崗、后備干部管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工合理化建議及員工申訴等制度方面并不重視。即使有相關制度，卻執(zhí)行不力。這就給企業(yè)帶來了較大的隱患，具有明顯的員工控制導向，不利于上情下達，意見溝通和交換，勞動者無法充分發(fā)揮主人翁意識，也難以發(fā)揮其核心競爭力。

2.建設動因：外因驅動型的制度構建，應逐漸轉向內(nèi)因驅動型的企業(yè)自發(fā)行為能力。國內(nèi)企業(yè)強化人力資源管理制度建設的動力主要來自外部，如境內(nèi)外上市、作業(yè)環(huán)境條件惡劣等，很少或缺乏基于內(nèi)因驅動的企業(yè)自發(fā)行為。這絕不是希望創(chuàng)立“百年老店”、持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值的企業(yè)的理想做法。借助于國家優(yōu)惠政策、便利的地理位置、投機性市場行為固然可以求得一時的暴利、即期的財富增長，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和不斷為人才拓展施展才華的平臺，需要企業(yè)不斷致力于制度的自覺建設。

3.制度關注：戰(zhàn)略觀念及技術事務同等重要。人力資源管理制度設計，應在企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎上，將其貫穿于人力資源管理各制度模塊之中。

4.制度維度：從單一制度模塊向制度體系轉變。國內(nèi)企業(yè)當務之急是根據(jù)各自企業(yè)實際，“個性化”完善各制度模塊，明確并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標、價值導向于各制度模塊之中，使其制度“體系化”，使其更具備挑戰(zhàn)性和實用性。

四、企業(yè)人力資源開發(fā)管理的“八化趨勢”

1.企業(yè)人力資源開發(fā)管理的“人本化”趨勢。其思想有二：一是人本思想，即行政管理人才不僅是再生型資源，而且還是資本型資源。又是新的經(jīng)濟增長點。二是人才主權思想，以人本思想為前提，人才更加具有參政的主動權，自主的裁決權，流動的選擇權。

2.企業(yè)人力資源開發(fā)管理的“能本化”趨勢。有三個特點：（1）能本性，主要重視重視其能力（知識—智慧—技能—創(chuàng)新）的提升。（2）能級性，不僅是能本性的深化和細化，而更加使用、評估、開發(fā)、核算和審計等要素能力的配置。（3）多元性，主要在于企業(yè)行政管理人力資源崗位的立體性、能力的交叉性、創(chuàng)造的多維性等方面。

3.企業(yè)人力資源開發(fā)管理的“職位分析化”趨勢。職位分析主要由兩個方面組成：即：職位描述和職位資格。擔任不同的職位，就需要不同的資格條件。職位的資格條件一般有學歷、知識、能力、技藝、閱歷、體魄要素構成。通過職位分析不僅有利于企業(yè)人力資源的培訓和再教育，而且有利于實施科學的企業(yè)人力資源績效考評，還有利于企業(yè)人力資源績效分配和薪酬等級設計；而且有利于企業(yè)人力資源的升遷和流動。

4.企業(yè)人力資源開發(fā)管理獎酬“激勵化”趨勢。（1）作為獎酬一般由工資、獎金、津貼、教育、培訓費和社會保障費用構成，“激勵性薪資與工作績效直接相關，激勵是在那些創(chuàng)造成功的員工之間進行分配的一種方式”。試圖達到公平合理、并能激勵眾人，達到提高管理效率的目的。（2）獎酬制度影響因素一般由內(nèi)在因素和外在因素構成，內(nèi)在因素包括本領域、本行業(yè)、本部門的性質、內(nèi)容、財力、文化，而外在因素包括國際環(huán)境、市場動態(tài)、經(jīng)濟狀況、行業(yè)差異、地區(qū)不同等方面。（3）分配公平性的四律表現(xiàn)：一是貢獻律，即論功行賞。二是勞動律，即按勞分配。三是需要律，即按需分配。四是平均律，即人人均衡。

5.企業(yè)人力資源開發(fā)管理的“社會化”趨勢?！吧鐣壁厔葜饕憩F(xiàn)在配置社會化和保障社會化，因此，“大力發(fā)展并規(guī)范人才市場，建設全國性的人才信息網(wǎng)絡，逐步實現(xiàn)人才資源配置的社會化”。保障社會化的層次構成：（1）三層分擔，其保險將由政府、社會、個人三層分別承擔。（2）構成體系，以社會保險為核心，以社會福利為最高層，以政府補貼為中層，以社會救助為低層，以商業(yè)保險和互助為補充部分，形成一個封閉的保險體系。目前大多企業(yè)仍然不具備這些，需要加強建設和規(guī)范。

7.企業(yè)人力資源開發(fā)管理的“模型化”趨勢。企業(yè)人力資源“模型化”趨勢表現(xiàn)在復雜性和規(guī)律性。大家知道，企業(yè)人力資源管理活動是一個系統(tǒng)工程，它不僅有宏觀、中觀、微觀之分，又有縱、橫、點之別。之所以稱之為復雜性就在于此；例如，美英等國的“職位分類”模型等具有規(guī)律性，有普遍性和特殊性之分，把具有代表性的、典型性的成果內(nèi)容通過模型分析、和定量分之后而得出的結論，才更具說服力。

8.企業(yè)人力資源開發(fā)管理的“數(shù)字化”趨勢。隨著時代的發(fā)展，數(shù)字化離我們的生活愈來越近，微信的開發(fā)和使用則更為便捷。重中之重的環(huán)節(jié)——數(shù)據(jù)體系的構建。首先，參照公司的年度戰(zhàn)略目標以及人力資源戰(zhàn)略管理體系的要求提煉出36個人力資源管理相關的KPI指標，再利用平衡記分卡的原理把這些指標進行系統(tǒng)化處理，然后由各公司總經(jīng)理及人力資源經(jīng)理共同篩選出18個與企業(yè)關聯(lián)度最大的指標，作為數(shù)據(jù)構建的基礎，集團公司每季度對這些指標的分析和歸納，來衡量各公司人力資源工作的有效性，也是考核各子公司人力資源經(jīng)理工作業(yè)績的重要依據(jù)。同時數(shù)據(jù)分析報表也反饋給各公司總經(jīng)理，以及時反映出組織中人力資源對企業(yè)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的直接影響。在各公司總經(jīng)理及人力資源經(jīng)理共同篩選與單位關聯(lián)度最大的指標時，如果出現(xiàn)了分歧項，可以在更大程度上參考總經(jīng)理所選的指標，因為他們一般會站在更高的戰(zhàn)略角度。而數(shù)據(jù)分析報表不僅可以作為各部門每年縱向對比的重要參考依據(jù)，在公司內(nèi)各部門間進行橫向比較，還可以成為同行不同單位間對比的重要指標，這是一個趕超競爭對手的很好法寶。

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（作者單位：河南煤炭建設集團有限責任公司勞資社保處 河南鄭州 450000）

（責編：若佳）