淺析機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的海外并購

張彩蘭

摘 要：在經(jīng)濟(jì)騰飛的今天，國內(nèi)市場與國內(nèi)經(jīng)營已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)自身發(fā)展的需求，積極的開拓海外市場、樹立全球經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)成為了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的目標(biāo)。而海外并購作為企業(yè)進(jìn)軍海外市場的一個(gè)重要手段，近年來發(fā)展十分迅速，然而，由于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不穩(wěn)定性、并購企業(yè)自身決策適當(dāng)與否等原因的存在，使海外并購過程中充滿了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。本文就海外并購中存在的機(jī)遇與挑戰(zhàn)做了充分的探討，并提出了一些可行的建議。

關(guān)鍵詞：海外并購；機(jī)遇與挑戰(zhàn)；建議

一、海外并購帶來的機(jī)遇

1、可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變。從數(shù)量型經(jīng)濟(jì)增長方式向注重效益、質(zhì)量、環(huán)保的經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要的方面。海外并購可以實(shí)現(xiàn)這一經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變：首先，海外并購使得企業(yè)在立足于國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上放眼于國際市場，可調(diào)動國內(nèi)外的有利資源，使資源的配置更加的徹底、合理，這不僅促進(jìn)了原材料的節(jié)約、提高了經(jīng)濟(jì)效益，也有利于環(huán)保。其次，并購的海外品牌、核心技術(shù)，對擺脫傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)增長方式，促使依靠品牌和技術(shù)拉動經(jīng)濟(jì)增長、保護(hù)環(huán)境方面的作用也是不可估量的。海外并購雖然從形式上看像一種外延式的企業(yè)壯大，但是從內(nèi)涵上來講，它是企業(yè)轉(zhuǎn)變自身經(jīng)濟(jì)增長方式、提高國際管理水平的實(shí)際體驗(yàn)。

2、可以獲得海外先進(jìn)的技術(shù)。技術(shù)因素對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，掌握了核心技術(shù)就如同在企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)了制高點(diǎn)。然而，在企業(yè)的發(fā)展成長過程中，自身力量畢竟是有限的，因此，通過海外并購可以為一個(gè)企業(yè)注入新鮮的活力，在技術(shù)上提供支持，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。如2009年吉利集團(tuán)收購沃爾沃的事件。沃爾沃通過多年的發(fā)展，積累了十分豐富的汽車生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)技術(shù)也相當(dāng)?shù)某墒欤瘓F(tuán)在收購沃爾沃之后，沃爾沃擁有的核心技術(shù)就可以為吉利集團(tuán)所用，這無疑對吉利集團(tuán)的發(fā)展起到了極大的推動作用。

3、可以利用海外知名品牌。品牌對一個(gè)企業(yè)的作用也是不言而喻的，品牌是連接企業(yè)與消費(fèi)者的工具，是一個(gè)企業(yè)的名片，代表著企業(yè)的外在形象。許多海外的知名品牌的形成與發(fā)展是經(jīng)歷了很長的過程的，在這個(gè)過程中已經(jīng)被許多的消費(fèi)者所熟悉和認(rèn)可。通過海外并購可以嫁接國際知名品牌為己所用，這樣不僅可以帶來眾多的消費(fèi)者，也可以幫助自身的品牌盡快的走向國際市場，利用品牌效益帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

4、可以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。很多企業(yè)之所以走上并購重組的道路，究其原因無非是想得到1+1>2的結(jié)果，增強(qiáng)其企業(yè)的市場競爭力?，F(xiàn)如今，經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展推動了市場的國際化，隨之而來的是國際資源與國際市場的爭奪。海外并購可以使兩個(gè)企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、人才等優(yōu)勢互補(bǔ)甚至強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使企業(yè)在國際資源與市場的爭奪中處于優(yōu)勢地位。例如，歐萊雅集團(tuán)收購中國的小護(hù)士，小護(hù)士的中國市場與歐萊雅集團(tuán)的品牌、研發(fā)等實(shí)力的完美結(jié)合，幫助歐萊雅集團(tuán)迅速的進(jìn)入了中國廣闊的大眾市場，增強(qiáng)了歐萊雅集團(tuán)的市場競爭力。

二、海外并購的挑戰(zhàn)

1、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。許多海外的知名品牌在出售時(shí)，一般經(jīng)處于經(jīng)營管理不善、常年虧損的狀態(tài)，很多企業(yè)甚至都欠下了巨額的債務(wù)。因此，在確定收購海外品牌之前，最好做足財(cái)務(wù)調(diào)查，對重振收購品牌的資金做好合理的預(yù)期，否則就會陷入嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)當(dāng)中。2004年上汽集團(tuán)計(jì)劃出資10億英鎊收購英國的羅孚汽車公司，但是上汽對羅孚汽車公司做了充分的調(diào)查與評估之后發(fā)現(xiàn)羅孚汽車公司虧損過于嚴(yán)重，于是上汽集團(tuán)放棄了對羅孚汽車公司的收購，不久，羅孚汽車公司宣布了破產(chǎn)。如果當(dāng)時(shí)上汽集團(tuán)沒有做足財(cái)務(wù)調(diào)查評估而收購了羅孚汽車公司，那么上汽集團(tuán)就會陷入巨大的債務(wù)危機(jī)中。

2、文化整合風(fēng)險(xiǎn)。海外并購行為發(fā)生在不同的國家之間，由于種族的不同，民族文化與企業(yè)文化也存在一定的差異。差異的存在勢必會帶來一定的文化整合風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，企業(yè)在并購之后總是要經(jīng)歷一段時(shí)間的磨合才能實(shí)現(xiàn)最終的融合，所以在并購發(fā)生之前一定要充分的了解被并購企業(yè)所在國的文化，否則就會帶來嚴(yán)重的文化整合風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致勞資矛盾等各種矛盾的出現(xiàn)。

3、產(chǎn)權(quán)糾紛風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)經(jīng)過多年的兼并重組和交叉持股，所以這些企業(yè)的結(jié)構(gòu)一般比較復(fù)雜，當(dāng)有并購行為發(fā)生時(shí)，這些企業(yè)中原先的股權(quán)平衡就會被打破，因而容易引發(fā)潛在的股權(quán)利益糾紛。所以，在海外并購時(shí)一定要對被并購企業(yè)的股權(quán)關(guān)系有一定的了解，以免日后帶來復(fù)雜的股權(quán)利益糾紛。

4、管理風(fēng)險(xiǎn)。管理問題也是企業(yè)并購后所面臨的一個(gè)大問題。由于很多被并購的企業(yè)都是負(fù)債累累、常年虧損的企業(yè)。因此，如何加強(qiáng)對它們的管理，使它們能盡快的融合進(jìn)來，有條有理的運(yùn)營是并購企業(yè)亟待解決的問題。想要管理好被并購企業(yè)，就需要對并購企業(yè)的文化、資金狀況、優(yōu)劣勢比較了解。否則，如果管理不當(dāng)，不僅被并購企業(yè)無法正常的經(jīng)營，就連并購企業(yè)也會收到很大的影響，甚至?xí)斐蓛蓴【銈木置妗?/p>

三、對海外并購的幾點(diǎn)建議

1、要擺正海外并購的動機(jī)。海外并購的動機(jī)可以是為自身發(fā)展的需要，或是為了擺脫日益逼仄的生存環(huán)境壓力，抑或是為了盡早上市，但是海外并購絕不能僅為了眼前的收益，過度的追求政府的優(yōu)惠，為了并購而并購，這樣做只會自己把自己逼入困境，中國的華源集團(tuán)有限公司就是這方面的一個(gè)典型例子。華源集團(tuán)的并購之路走的十分激進(jìn)，可謂是“并購狂人”，但是它沒有清晰的戰(zhàn)略思想與規(guī)劃，僅僅是為追求政府優(yōu)惠、為并購而并購，最終“攤子做大了卻沒有做強(qiáng)”，積累了一大批的不良資產(chǎn)，這些不良資產(chǎn)也成為了企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

2、 海外并購的手段要得當(dāng)。海外并購的手段會直接影響到海外并購的成功與否。在進(jìn)行海外并購之前要評估哪種并購手段最合適、對自身的發(fā)展最有利。吉利集團(tuán)并購沃爾沃的手段可謂是一個(gè)成功的例子，“不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗”是吉利集團(tuán)對沃爾沃并購手段的真實(shí)寫照。想要完全并購沃爾沃是需要巨大的資本支持的，吉利集團(tuán)利用了吉利集團(tuán)、吉利海外公司、海外戰(zhàn)略投資者、中國銀行浙江分行等盟軍的力量成功的收購了沃爾沃，這種并購手段無疑是明智的。它不僅可以在爭取最大主動權(quán)的基礎(chǔ)上降低風(fēng)險(xiǎn)，而且吉利集團(tuán)聚集中國經(jīng)濟(jì)力量的各個(gè)板塊來收購沃爾沃可以體現(xiàn)民族的意志，激發(fā)民族認(rèn)同感。

3、 要了解被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況與并購企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r聯(lián)系十分密切。如果被并購企業(yè)財(cái)務(wù)狀況良好，那么并購之后很可能會促使并購企業(yè)強(qiáng)勁發(fā)展，反之，不僅不會帶動并購企業(yè)發(fā)展，很可能會使并購企業(yè)自身的發(fā)展收到牽連?，F(xiàn)實(shí)中，即將被并購的企業(yè)多處于經(jīng)營不善，財(cái)務(wù)狀況虧損的境地，因此，在進(jìn)行海外并購之前，一定要調(diào)查評估被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，對是否繼續(xù)并購做出最明智的選擇。

4、 對被并購企業(yè)所在國的文化有所了解。由于文化是一個(gè)民族長期生產(chǎn)、生活中積累形成的，因此文化因素往往是很難解決的因素。進(jìn)行海外并購會牽扯到不同國家的文化，而有時(shí)候文化的差異會帶來一些誤解與矛盾。如中國勞動力豐富，因此在海外并購中傾向于用廉價(jià)的勞動力換取國外先進(jìn)的技術(shù)，這樣就會使國外的工會以為我們想要把就業(yè)轉(zhuǎn)移的中國，加劇了他們對中國并購行為的不滿與敵意，從而引發(fā)嚴(yán)重的勞資矛盾。所以，對被并購國的文化有所了解也是十分必要的，這樣可以在并購行為中可以稍加注意，減少和避免一些不必要的誤會與麻煩。

5、 加強(qiáng)對被并購企業(yè)的管理。許多企業(yè)被并購之時(shí)往往存在著這樣那樣的問題，比如財(cái)務(wù)狀況混亂、企業(yè)經(jīng)營每況愈下、管理松散等。必須要對被并購企業(yè)加強(qiáng)管理，只有更好的管理才能改善被并購企業(yè)的不良局面，以促使其健康的發(fā)展，使并購企業(yè)與被并購企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)、搭配發(fā)力，共同促進(jìn)其經(jīng)濟(jì)的增長，達(dá)到其海外并購的目的。（作者單位：河南大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1] 顧露露.中國企業(yè)海外并購失敗了嗎？[J]經(jīng)濟(jì)研究，2011，（07）.