石油企業(yè)成本控制長(zhǎng)效機(jī)制的思路和動(dòng)態(tài)管理

趙權(quán)紅

摘 要：現(xiàn)代化的油田企業(yè)要以科技發(fā)展和進(jìn)步為出發(fā)點(diǎn)，在全球化經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的背景下，要構(gòu)建具有戰(zhàn)略意義的、全方位的體系，在持續(xù)、變化的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，要對(duì)油田自身企業(yè)的成本管理進(jìn)行有效的、長(zhǎng)效的、動(dòng)態(tài)的管理機(jī)制，為了在競(jìng)爭(zhēng)激烈的油價(jià)下跌、利潤(rùn)空間下降的氛圍之下，尋求油田企業(yè)全面的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，化解深層次的成本管理矛盾和問題，在動(dòng)態(tài)的、全局的視角之下，探索與石油企業(yè)相適應(yīng)的成本管理控制體系。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；成本管理；控制；長(zhǎng)效；動(dòng)態(tài)；機(jī)制

石油企業(yè)在現(xiàn)代化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，要用前瞻的、經(jīng)濟(jì)的、全程的眼光進(jìn)行優(yōu)化分析，思考當(dāng)前石油企業(yè)優(yōu)勢(shì)及生產(chǎn)特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)成本管理與控制采用長(zhǎng)效的、動(dòng)態(tài)的監(jiān)控手段，制止各種短視的行為和活動(dòng)，為了石油企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，尋求企業(yè)成本之中的動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)，在石油企業(yè)變幻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，完成成本管理的長(zhǎng)效機(jī)制控制，并根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行優(yōu)化和動(dòng)態(tài)調(diào)整，進(jìn)行成本預(yù)警控制、過(guò)程控制和反饋控制等措施，完善石油企業(yè)成本管理的全面構(gòu)建。

一、石油企業(yè)構(gòu)建成本管理控制長(zhǎng)效、動(dòng)態(tài)機(jī)制的研究背景及思路

全球經(jīng)濟(jì)一體化態(tài)勢(shì)加劇了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展帶來(lái)重大挑戰(zhàn)，在強(qiáng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際形勢(shì)下，企業(yè)為了自身的生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須與時(shí)代相適應(yīng)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的、長(zhǎng)效的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理和全面成本管理。我國(guó)的石油企業(yè)要依據(jù)石油資源“隱蔽、復(fù)雜、動(dòng)態(tài)、耗竭”的特點(diǎn)，擺脫舊有的財(cái)務(wù)簡(jiǎn)單成本核算管理，根據(jù)不同主體的差異化和多樣化特點(diǎn)，進(jìn)行成本管理的全程動(dòng)態(tài)控制，尤其是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)波濤洶涌的狀態(tài)下，要及時(shí)調(diào)整石油企業(yè)戰(zhàn)略，在價(jià)格優(yōu)勢(shì)不再的條件下，重新審視自身的成本管理與控制，建立全維度的石油成本管理體系，通過(guò)低成本戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂長(zhǎng)效的成本管理機(jī)制，對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，提升石油企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

隨著我國(guó)石油行業(yè)的市場(chǎng)化機(jī)制的改革以及石油市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制作用的充分發(fā)揮，石油企業(yè)對(duì)于相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的成本控制的關(guān)注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成績(jī)，相關(guān)調(diào)查資料顯示，2005-2010年間石油企業(yè)對(duì)于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油企業(yè)來(lái)自成本控制的經(jīng)濟(jì)效益增加值實(shí)現(xiàn)了每年13.5%的幅度增長(zhǎng)。

二、石油企業(yè)成本管理長(zhǎng)效機(jī)制下的全面成本管理控制體系構(gòu)建

石油企業(yè)涉及油氣產(chǎn)品的勘探、開發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程，并對(duì)原油進(jìn)行煉化和經(jīng)銷，提供油氣田地面工程技術(shù)服務(wù)及建設(shè)等不同領(lǐng)域，在石油企業(yè)之中，包括有費(fèi)用性支出和資本性支出兩大部分，涵蓋有勘探成本、開發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本等內(nèi)容，在對(duì)油田企業(yè)的成本構(gòu)成分析中，進(jìn)行全面成本管理的動(dòng)態(tài)控制理論分析：全面成本管理以現(xiàn)代科技為手段，注重基本的作業(yè)成本管理與控制，并以目標(biāo)責(zé)任成本管理為中心線，進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，從而降低成本，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。全面成本管理體現(xiàn)出在全員、全過(guò)程、全方位的顯著特點(diǎn)，并以系統(tǒng)而動(dòng)態(tài)的持續(xù)控制為特色，采用作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好、持續(xù)發(fā)展。在長(zhǎng)效機(jī)制下的全面成本管理控制體系構(gòu)建思路和流程如下：

1、構(gòu)建思路。以戰(zhàn)略導(dǎo)向和全面管理為體系構(gòu)建原則，注重不同管理主體的成本管理責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的狀態(tài)，根據(jù)石油企業(yè)的不同情況，進(jìn)行全方位、全過(guò)程的體系構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)油氣產(chǎn)量、工作量、油氣質(zhì)量、成本控制與員工績(jī)效相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，用可操作的約束機(jī)制，引導(dǎo)全員參與成本控制與管理。

2、構(gòu)建流程。首先，要從戰(zhàn)略籌謀和規(guī)劃的角度對(duì)石油企業(yè)的成本進(jìn)行定位，采用價(jià)值鏈的分析方法，對(duì)成本影響要素和價(jià)值鏈之間的聯(lián)系進(jìn)行分析，明確油田企業(yè)的戰(zhàn)略方向，進(jìn)行成本控制。其次，分解目標(biāo)成本。石油企業(yè)要兼顧目前和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)則，根據(jù)內(nèi)部系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，進(jìn)行目標(biāo)成本的細(xì)化和優(yōu)化，遵循上下結(jié)合、縱橫貫通的原則，實(shí)現(xiàn)成本管理責(zé)任的細(xì)化與優(yōu)化過(guò)程。再次，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程成本控制。石油企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部各部門要以分解的目標(biāo)成本為導(dǎo)向，對(duì)細(xì)化的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行歸口管理，體現(xiàn)全程優(yōu)化的特點(diǎn)，并進(jìn)行差異化調(diào)整和分析。最后，實(shí)施全員成本考核評(píng)價(jià)。這是基于全員性質(zhì)的績(jī)效考核方式，它以不同部門、不同生產(chǎn)板塊的成本管理責(zé)任為切點(diǎn)，進(jìn)行成本信息的反饋，加強(qiáng)對(duì)影響因素的全過(guò)程管控，消除無(wú)效或不增值的作業(yè)成本，杜絕成本浪費(fèi)。同時(shí)，對(duì)各部門完成的實(shí)際情況與計(jì)劃成本指標(biāo)相對(duì)照，評(píng)價(jià)其成本管理責(zé)任的實(shí)現(xiàn)情況。

三、石油企業(yè)成本管理長(zhǎng)效機(jī)制下的動(dòng)態(tài)成本管理控制機(jī)制構(gòu)建

石油企業(yè)為了構(gòu)建其長(zhǎng)效的成本管理體系，還要實(shí)施動(dòng)態(tài)的成本管理，用嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)成本管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)行成本管理控制的有效優(yōu)化和長(zhǎng)效。

1、動(dòng)態(tài)成本管理機(jī)制下的激勵(lì)約束機(jī)制

首先，要執(zhí)行物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的制度，使員工感覺其付出與報(bào)酬相適應(yīng)，從而增強(qiáng)員工的積極性；其次，要執(zhí)行激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的制度，充分發(fā)揮其監(jiān)督效用。根據(jù)“雙因素”理論可知，激勵(lì)因素要激發(fā)人的潛能，而在現(xiàn)有的石油企業(yè)中，激勵(lì)因素如獎(jiǎng)金的差距較小或分配不合理，導(dǎo)致激勵(lì)因素應(yīng)有的效應(yīng)無(wú)法充分發(fā)揮，扭曲成了保健因素，這不利于潛能的發(fā)揮和創(chuàng)新，因此，要建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)行成本一票否決制度，推動(dòng)石油企業(yè)成本效益的實(shí)現(xiàn)。再次，構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考核制度?？?jī)效考核要采用科學(xué)而合理的原則，要注重客觀考核、法定考核、差別化考核、溝通與反饋考核，只有在這些合理要素的正確參與下，才能組建石油企業(yè)長(zhǎng)效、富于生命力的激勵(lì)機(jī)制。

2、動(dòng)態(tài)成本管理機(jī)制下的彈性預(yù)算機(jī)制

由于石油企業(yè)情況各不相同，較為復(fù)雜，如在一些油井開采過(guò)程中的老化現(xiàn)象下，效益風(fēng)險(xiǎn)增大，成本增加，這就使實(shí)際成本與預(yù)算的成本有較大的差異，可以引入“成本動(dòng)因預(yù)算法”，將石油企業(yè)的作業(yè)要素與成本相聯(lián)系，進(jìn)行成本動(dòng)因分析，針對(duì)油田作業(yè)中的油氣資產(chǎn)、設(shè)備狀況及成本支出等因素，建立他們與成本之間的函數(shù)關(guān)系，克服原有的“水平預(yù)算法”的弊端，實(shí)現(xiàn)成本動(dòng)因分析與零基預(yù)算思想的融合，在此基礎(chǔ)上有效地控制成本。

3、動(dòng)態(tài)成本管理機(jī)制下的實(shí)時(shí)監(jiān)控機(jī)制

對(duì)石油企業(yè)的成本管理還要采取成本預(yù)警、精細(xì)化核算和反饋控制的手段，進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控。石油企業(yè)成本預(yù)警的依據(jù)是油田的資金與生產(chǎn)之間的關(guān)系，根據(jù)石油企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)，進(jìn)行及時(shí)、同步的預(yù)警，實(shí)現(xiàn)主輔指標(biāo)相配合的油田成本預(yù)警體系。同時(shí)，石油企業(yè)還要加強(qiáng)同步的成本反饋機(jī)制，注重生產(chǎn)過(guò)程的變化特性，分析實(shí)際運(yùn)行結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)之間的差異，并進(jìn)行成本預(yù)算的及時(shí)調(diào)整和修正。

4、動(dòng)態(tài)成本管理機(jī)制下的比較考評(píng)機(jī)制

考評(píng)機(jī)制是成本管理的事后分析，它以成本控制為目標(biāo)，對(duì)各個(gè)相關(guān)部門諸如：工程地質(zhì)、技術(shù)部門、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、質(zhì)量等進(jìn)行協(xié)調(diào)，考察各部門的綜合指標(biāo)完成情況，并最后加以評(píng)判。這一考評(píng)機(jī)制要圍繞作業(yè)效果指標(biāo)體系進(jìn)行考評(píng)，要分析作業(yè)效果與作業(yè)效益之間的差異狀況，通過(guò)對(duì)作業(yè)效益指標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)，可以揭示出石油企業(yè)成本差異的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，并在責(zé)任預(yù)算報(bào)告書和管理建議書的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化其動(dòng)態(tài)考評(píng)成本管理與控制。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，石油企業(yè)在面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，要以成本管理的長(zhǎng)效機(jī)制為目標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整和部署，以經(jīng)濟(jì)性、前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分析石油企業(yè)作業(yè)生產(chǎn)全過(guò)程的成本管理與控制，并分析各部門成本管理要素之間的關(guān)聯(lián)，在全面成本管理和動(dòng)態(tài)管理的策略下，實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)自我成本功能完善的長(zhǎng)效管理機(jī)制。（作者單位：遼河油田分公司高升采油廠）

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