基于知識管理的S—MAX公司人力資源管理策略研究

王凌峰 楊建波

【摘要】在這個以信息、知識、智力資本為企業(yè)主要財富的新世紀(jì)，人力資源也受到了前所未有的關(guān)注與重視，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是知識與人才的競爭。基于知識管理的人力資源策略，一方面需要員工要有很強(qiáng)的對知識進(jìn)行學(xué)習(xí)、應(yīng)用和創(chuàng)新的能力，另一方面，需要員工具有終身學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的意識

【關(guān)鍵詞】知識管理；S-MAX公司；人力資源管理

一、S-max公司簡介

S-max公司始創(chuàng)于2002年，是一家集研發(fā)、制造、銷售和系統(tǒng)集成于一體的國家級高新技術(shù)企業(yè)。

S-max公司致力于領(lǐng)先世界的視頻安防技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用，已經(jīng)形成覆蓋車載錄像機(jī)、嵌入式硬盤錄像機(jī)、網(wǎng)絡(luò)存儲、視頻綜合平臺、中心管理軟件等全線監(jiān)控產(chǎn)品及解決方案在內(nèi)的產(chǎn)品體系。公司在國內(nèi)二十多個核心城市設(shè)有辦事處，在北美、歐盟、英國、印度、土耳其等國家和地區(qū)均設(shè)立了一級經(jīng)銷商，參與并主持了國內(nèi)智能車載視頻標(biāo)準(zhǔn)的編制，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢，成為國內(nèi)智能車載監(jiān)控領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。憑借超過10年的車載項(xiàng)目實(shí)施及30萬臺車次的安裝經(jīng)驗(yàn)，S-max公司被公認(rèn)為國內(nèi)最具實(shí)力的智能車載監(jiān)控系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商之一，曾多次承接并順利完成國家級重大安防項(xiàng)目的建設(shè)。2008年北京奧運(yùn)會時，S-max公司榮獲CCTV移動傳媒及北京奧運(yùn)會唯一指定設(shè)備供應(yīng)商，并先后為濟(jì)南全運(yùn)會、國慶60年閱兵、上海世博等十多項(xiàng)國內(nèi)大型活動的提供安全保障服務(wù)。

二、S-max公司人力資源管理存在的問題及原因分析

根據(jù)對S-max公司的調(diào)查了解，S-max公司在人力資源管理方面存在的問題主要有：

1.人才流失問題突出。在高新技術(shù)企業(yè)中一個十分嚴(yán)峻的問題就是人才的流失，以深圳南山高科技園區(qū)的部分高新技術(shù)企業(yè)為例：在國有或集體企業(yè)中，人才的總流失率最高的企業(yè)為10.6%，主動辭職最高為10%；在營私企業(yè)中，人才的總流失率最高的為28%，主動辭職率最高的為18%。S-max公司也存在這樣的問題，根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從企業(yè)創(chuàng)建到2013年，S-max公司的人才流失率在15%-22%之間。這從一個側(cè)面反應(yīng)出不同所有制形式高新技術(shù)企業(yè)人才流失的特征。在園區(qū)里，高新技術(shù)企業(yè)所涉及的行業(yè)復(fù)雜多樣，橫向比較，IT行業(yè)的人才流失量是最高的，而新材料與新能源的離職率卻比較低，醫(yī)療技術(shù)行業(yè)最低。之所以出現(xiàn)這樣的狀況，主要原因在于人才流動后的生存問題，現(xiàn)在正是信息技術(shù)高速發(fā)展的時刻，這些IT行業(yè)人才也自然成為炙手可熱的對象，不用擔(dān)心辭職后的一系列問題。除此以外S-max公司不同部門人才流失的特征也不盡相同。那些主動辭職的人，幾乎都是技術(shù)含量高的部門，而辭職率最低的卻是職能部門。根據(jù)對這些部門的對比，之所以會出現(xiàn)辭職率高的原因是科研部的人員都擁有過硬的專業(yè)知識，辭職后再次擇業(yè)的機(jī)會比其人大的多，而且他們對自身的要求與期望也相對較高一些，也就造成了流動率搞的原因。然而職能部門是屬于一線工作崗位，工作的穩(wěn)定性和歸屬感更強(qiáng)。

2.內(nèi)部創(chuàng)新困難。技術(shù)創(chuàng)新是以市場為導(dǎo)向，以研究——發(fā)展——生產(chǎn)——市場化為流程的一系列活動的總和，其是否能成功要以其產(chǎn)品在市場中所占份額的大小來決定，這也從一個側(cè)面決定了企業(yè)的創(chuàng)新主體必須是組織或企業(yè)。由于受到之前計劃經(jīng)濟(jì)分配的影響，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出很多慣性的特性，我國的中小企業(yè)中不論是內(nèi)部還是外部都缺少了對這方面的強(qiáng)烈刺激作用，S-max公司也存在這樣的問題。早期S-max公司的經(jīng)營者特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展的速度，對內(nèi)部的開發(fā)缺乏重視，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新沉淀基礎(chǔ)薄弱困難。另外，市場整體的規(guī)范化程度不高，一些跟進(jìn)企業(yè)與仿冒企業(yè)在利益獲取上搭技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)的便車，進(jìn)一步弱化了S-max公司創(chuàng)新的制度約束和市場的壓力，造成S-max公司難以從戰(zhàn)略高度重視技術(shù)創(chuàng)新，從而去增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新的緊迫感和自覺性。

3.員工知識水平落后于技術(shù)發(fā)展要求。S-max公司員工的文化素質(zhì)與知識水平相對偏低，要想在短期內(nèi)改變傳統(tǒng)的管理模式還需要一段時間。企業(yè)花巨資引進(jìn)先進(jìn)的知識管理系統(tǒng)，可就是忽略了人在這系統(tǒng)中的因素，人員素質(zhì)的偏低使這些信息技術(shù)成為擺設(shè)，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，而且員工也不認(rèn)同，這也就無法充分的調(diào)動起員工的積極性，這樣的效果可想而知，不僅極大的浪費(fèi)了資產(chǎn)，而且還給員工留下了對知識管理認(rèn)知錯誤的意識。因此，企業(yè)要想高效利用知識管理系統(tǒng)，先要解決的問題有兩個：一個是對企業(yè)文化的改造，另外一個就是對員工的素質(zhì)進(jìn)行培訓(xùn)，以符合公司的需要。

4.激勵機(jī)制不完善。知識管理的對象是人以及人創(chuàng)造知識的過程。如何發(fā)揮企業(yè)員工創(chuàng)造、交換、使用知識的熱情，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的管理，進(jìn)步到對知識的管理，這些限制都是知識管理的一個重要障礙。對于這種狀況，企業(yè)是很難對其進(jìn)行具體化的操作，也就談不上建立人與人之間的傳播，過去傳統(tǒng)的管理經(jīng)營模式已經(jīng)無法適應(yīng)高速發(fā)展的需求，只有更加健全的激勵機(jī)制才能將員工的精力激發(fā)出來，讓他們自主的去學(xué)習(xí)知識，培養(yǎng)自身創(chuàng)造精神。

（5）知識管理后勁不足。根據(jù)收集到的信息，我們發(fā)現(xiàn)S-max公司管理層在做出知識管理決策后，沒有仔細(xì)思考知識管理的戰(zhàn)略規(guī)劃是否同企業(yè)的目標(biāo)相適應(yīng)，也不去想自身對知識管理的概念、原理、實(shí)施要求等認(rèn)識程度如何，卻立馬引入一整套知識管理系統(tǒng)，而在實(shí)際的操作過程中，往往會發(fā)現(xiàn)知識管理的項(xiàng)目不像ERP等項(xiàng)目一樣和企業(yè)的業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，對業(yè)務(wù)的影響沒有那么明顯和直接。知識管理首先得把信息轉(zhuǎn)化為知識，再依托知識指導(dǎo)決策并付諸行動，再將行動轉(zhuǎn)化為利潤，其作用的效果是一步步的緩慢進(jìn)程。大多數(shù)的企業(yè)都有一個毛病，那就是自己投入的最好在近期就能得到效果，然而在短期內(nèi)，就算企業(yè)投入大量的人力、物力和財力，也是無法達(dá)到其自身預(yù)期的效果。面對這樣的現(xiàn)狀，他們就會將注意力轉(zhuǎn)移到見效快、收入可觀的方面，進(jìn)而失去了對知識管理的支持和投入，從而使這些失去了原有的動力，最終結(jié)果可想而知。

三、基于知識管理的人力資源管理策略

（一）基于知識管理的選才策略

傳統(tǒng)的企業(yè)招聘往往缺乏對人員的合理規(guī)劃，并且招聘時只注重應(yīng)聘者所具備的專業(yè)知識、曾經(jīng)的工作經(jīng)驗(yàn)、技能等，對應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力與意識等不予考查，使得人力資源的供給不能滿足組織發(fā)展運(yùn)作的需要。該公司關(guān)于微電子行業(yè)基礎(chǔ)材料的研發(fā)、生產(chǎn)工藝流程開發(fā)與改進(jìn)以及產(chǎn)品營銷方面的專業(yè)人才和高級管理人才常年缺口，常年招聘，當(dāng)然這種情況與人才的留用策略有很大關(guān)系，但也反映出了S-max公司招聘工作中存在的問題。為了能更好的引入公司所需人才，可以從以下幾個方面著手。

1.招聘需求的合理規(guī)劃。為了適應(yīng)知識管理的要求，人力資源部門首先要對企業(yè)內(nèi)部人力資源的知識結(jié)構(gòu)、企業(yè)整體的知識結(jié)構(gòu)和各部門的人員需求計劃進(jìn)行充分的分析，找出企業(yè)所缺的知識、技能，確定待聘人員崗位、數(shù)量和知識、能力要求標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計各崗位人員的求職申請表。其次，做出招聘預(yù)算，包括廣告、外包、測試、體檢預(yù)算等。最后，編制招聘計劃，上交總經(jīng)理審核，確定總體需求，應(yīng)該對應(yīng)聘者應(yīng)該從以下五個維度進(jìn)行測評：基本素質(zhì)、專業(yè)知識與技能、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、自我驅(qū)動能力、合作能力。由于企業(yè)自身不具備運(yùn)用各種測評工兵的能力，對關(guān)鍵人才測評有必要外聘一些專家協(xié)助進(jìn)行。（1）基本素質(zhì)維度：一個人的基本素質(zhì)是應(yīng)聘一份工作最基本的要求。這部分由人力資源部組織面試測評，在面試過程中要著重考察應(yīng)聘者的語言表達(dá)能力、環(huán)境適應(yīng)能力、自信心以及與人友好相處的能力等。（2）專業(yè)知識與技能維度：應(yīng)聘者所掌握的專業(yè)知識與技能決定了其進(jìn)入組織后能否順利地開展工作，這部分由人力資源部門與用人部門經(jīng)理通過面試和筆試共同完成。S-max公司現(xiàn)有員工大部分都是化工材料或微電子專業(yè)的技術(shù)人員，使得組織的知識結(jié)構(gòu)比較單一，缺乏柔性，所以招聘時要注意選擇不同專業(yè)背景的人才，如招聘研發(fā)人員，既要選擇化工材料專業(yè)的人員，也要考慮微電子專業(yè)的人員，因?yàn)樵摴旧a(chǎn)的產(chǎn)品是應(yīng)用于微電子行業(yè)的；招聘營銷人員時，可以是市場營銷、企業(yè)管理專業(yè)的，也可以是材料或者金融專業(yè)的等，以使組織的知識結(jié)構(gòu)向多元化發(fā)展，提高組織的適應(yīng)能力。當(dāng)然，學(xué)歷背景只是條件之一，最重要的還是知識的綜合運(yùn)用能力。（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力維度：在當(dāng)今時代，知識更新速度之快，超過了人們的想象，終生學(xué)習(xí)以不斷更新和擴(kuò)充自己的知識是每個人的必然選擇，不繼續(xù)學(xué)習(xí)就意味著被淘汰，所以為了防止人才折舊，要引入更多的學(xué)習(xí)型人才。同時具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才是企業(yè)最寶貴的人才資本，是企業(yè)發(fā)展的源泉，所以創(chuàng)新能力也至關(guān)重要。這部分應(yīng)由外聘專家采用面試、情景模擬、非文字邏輯推理能力測驗(yàn)等進(jìn)行測評，測試過程中要注重應(yīng)聘者的開放性思維、直覺思維、獨(dú)立性、靈活性等素質(zhì)特征。（4）自我驅(qū)動能力維度：在現(xiàn)代企業(yè)里，強(qiáng)調(diào)的是以人為本，自我激勵，需要別人督促的人顯然會落后于競爭對手的速度和創(chuàng)造能力，所以對人才的自我驅(qū)動能力的測試也是一個很重要的維度。自我驅(qū)動能力的測評由專家采用個性心理測驗(yàn)和半結(jié)構(gòu)化面試完成。（5）合作能力維度：現(xiàn)代企業(yè)中的工作，尤其是新產(chǎn)品、工藝的研發(fā)項(xiàng)目更需要團(tuán)隊(duì)合作精神，以個人的單打獨(dú)斗很難快速開發(fā)出新產(chǎn)品。合作能力可以考慮由專家運(yùn)用情景模擬測驗(yàn)進(jìn)行測評，請4-8個人組成一個小組共同解決一個問題，從活動中觀察應(yīng)聘者的合作能力。

2.實(shí)施測評。在招聘測評過程中，先由人力資源部和用人部門經(jīng)理進(jìn)行基本素質(zhì)與專業(yè)知識面試、筆試，過關(guān)者由專家進(jìn)行綜合素質(zhì)與能力測、人員錄用各方面的面試、測評工作結(jié)束后，由公司相關(guān)人員、各方面的專家組成最后評議組對剩余候選人排序，確定出合格人選。然后對入選者進(jìn)行背景資料的調(diào)查、身體檢查，在雙方同意的情況下簽訂試用期勞動合同（S-max公司試用期為3個月），并按照員工入職程序辦理入職工作。

3.招聘工作的檢查、評估、總結(jié)。首先對招聘工作的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查，檢查招聘的數(shù)量和質(zhì)量是否達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，檢查招聘成本是否控制在預(yù)算之內(nèi)。然后撰寫招聘總結(jié)報告，報告要真實(shí)反映招聘的全過程，明確指出招聘的成功與不足之處，總結(jié)報告的內(nèi)容包括招聘計劃、招聘進(jìn)程、招聘結(jié)果、經(jīng)費(fèi)預(yù)算和評估以及招聘評定等。最后由知識管理部門把招聘總結(jié)報告整理、編錄到企業(yè)的知識庫中。

（二）基于知識管理的用才策略

知識管理下人力資源管理的用才模塊，其特色在于充分考慮到知識工作者的工作成就感這一心理因素，給予他們較大的工作自由度，提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作，鼓勵知識分享，促進(jìn)知識從個人到個人，從個人到團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)移，最終將個人知識有效轉(zhuǎn)化為組織的知識，成為集體的智慧。知識型員工作為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力的重要載體，一方面是為企業(yè)貢獻(xiàn)長期價值的源泉，另一方面卻又加劇了企業(yè)管理的難度。

1.識別知識型員工的管理特征

“知識型員工”最早是由管理大師彼得·德魯克提出的，是指“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！碑?dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理，在今天，知識型員工的概念在實(shí)際使用中的含義主要是指大多數(shù)的白領(lǐng)和職業(yè)工作者，特別是技術(shù)研發(fā)人員。知識型員工自主性和創(chuàng)造性的典型特征使得這一群體的管理工作更為特殊。

（1）個人特質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。

（2）價值觀念。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實(shí)現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實(shí)現(xiàn)自我價值。在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。

（3）工作方式。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。同時，知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點(diǎn)決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。

2.針對知識型員工的管理創(chuàng)新

（1）企業(yè)價值觀與個人價值觀的結(jié)合。企業(yè)價值觀是企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)，目標(biāo)，經(jīng)營方式的取向作出的選擇，究其根本，企業(yè)價值觀實(shí)際上首先是由企業(yè)的創(chuàng)始人確立的，企業(yè)每一代的傳承者或高層管理者集體又將自己的價值觀融入進(jìn)企業(yè)價值觀體系中，是長期積淀的產(chǎn)物。所以企業(yè)價值觀本身就是個人價值觀的結(jié)合，這也使得企業(yè)價值觀具有動態(tài)變化性。知識型員工相比傳統(tǒng)員工，在個人價值觀體系方面更為穩(wěn)定，也更難塑造和改變，因此，傳統(tǒng)的企業(yè)文化塑造強(qiáng)調(diào)通過有效手段塑造員工的價值觀，以使得他們和企業(yè)價值觀保持一致，這種思維在知識型員工身上我們可以換種思考：知識型員工個人價值觀所支持的成就實(shí)現(xiàn)和工作行為本身是符合企業(yè)愿景的，也能為組織帶來豐厚的利益回報的。我們應(yīng)該將知識型員工的這部分價值觀納入到企業(yè)價值觀中來，使得他們不僅是“身”在企業(yè)，更是“神”在企業(yè)，增強(qiáng)知識型員工對于企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。

（2）管理制度與人性發(fā)展的結(jié)合。知識型員工作為企業(yè)的一部分，同樣必須遵守企業(yè)的各項(xiàng)管理制度，但是以制度來管理并不能發(fā)揮知識型員工的真正作用，其主管應(yīng)該以全新的視角來看待這些人力資本，彈性的工作時間，一定自由度的工作空間，不僅是管理手段的創(chuàng)新，更是符合知識型員工人性發(fā)展的需求。

（三）基于知識管理的育才策略

知識管理下的人力資源管理育才模塊，其特色在是通過多種培訓(xùn)方式，實(shí)現(xiàn)知識的重復(fù)應(yīng)用，并在應(yīng)用的過程中得以優(yōu)化和創(chuàng)新，個人知識得以豐富和成長，組織知識得以利用和再創(chuàng)造，使其更符合組織的要求。

1.甄選具有潛在價值的共享知識。知識管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織總體的發(fā)展戰(zhàn)略，因此知識共享的過程也必須以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。對共享知識的甄選非常復(fù)雜，可以通過以下幾方面來進(jìn)行。（1）分析組織的長期規(guī)劃和目標(biāo)。通過組織戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)所必須的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，形成關(guān)鍵活動和業(yè)務(wù)的工作流程，以此作為甄選和評價具有潛在價值的知識的出發(fā)點(diǎn)。（2）對關(guān)鍵活動和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解，尋找為完成這些活動和業(yè)務(wù)所必須的知識，顯示知識杠桿點(diǎn)。在企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動中，能夠利用知識帶來效益，并對實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃有重要貢獻(xiàn)的知識稱為知識杠桿點(diǎn)。知識杠桿點(diǎn)是企業(yè)知識管理的重點(diǎn)，也是對企業(yè)今后發(fā)展具有重要作用的關(guān)鍵知識。（3）發(fā)現(xiàn)知識杠桿點(diǎn)中的有關(guān)人員。人員是知識共享的核心，也是知識共享和知識管理成功實(shí)現(xiàn)的保證。通過訪談相關(guān)人員，主要是獨(dú)當(dāng)一面的關(guān)鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。（4）根據(jù)知識分類確認(rèn)知識在組織中存在的形式和發(fā)揮作用的情況。對于顯性知識，如技術(shù)文檔、產(chǎn)品說明、市場規(guī)劃等，指出其存在的位置、獲取的方法、知識的簡單描述等。對組織中的隱性知識要作出統(tǒng)計和描述，包括知識背景、知識網(wǎng)絡(luò)、知識與組織之間的關(guān)系等，并分析這些知識在組織發(fā)揮作用的情況。（5）以組織本身、顧客和業(yè)務(wù)伙伴的作業(yè)流程為線索，將組織現(xiàn)有知識與為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需知識進(jìn)行對比，找出組織目前知識存在的不足，并結(jié)合知識杠桿點(diǎn)，以此作為甄選和評價組織知識潛在價值的標(biāo)準(zhǔn)。

2.降低組織成員知識基礎(chǔ)的差異性，減少由于員工對知識共享評價的差異性代來的損失。組織人力資源管理部門應(yīng)有計劃性和前瞻性，在人員招聘、職責(zé)描述、幫助新成員內(nèi)部化和人員匹配等環(huán)節(jié)中，明確組織職位對成員知識基礎(chǔ)的要求，并努力了解員工完成工作所需的相關(guān)知識，確保員工具備完成職責(zé)所需的基礎(chǔ)知識，使全體員工對本企業(yè)所需的各種知識有所了解。此外，組織在設(shè)計知識管理系統(tǒng)時，應(yīng)設(shè)計合理的激勵系統(tǒng)，促進(jìn)并獎勵知識共享，阻止并懲罰對可完整轉(zhuǎn)移知識的隱藏行為。在考評員工時，要注意考慮他向同事轉(zhuǎn)移了多少有用的知識、在團(tuán)隊(duì)工作中起到的作用，及對企業(yè)知識創(chuàng)新的貢獻(xiàn)等。企業(yè)制度應(yīng)能讓員工看到并享受到將自己的知識與他人共享帶來的利益。

3.創(chuàng)立組織知識共享的文化，在員工之間建立相互信任的關(guān)系。人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉(zhuǎn)移以相互信任為基礎(chǔ)，正如Putnam所指出的那樣：“一個普遍交往的社會要比相互間缺乏信任的社會更有效率，信任是社會生活的潤滑劑。”一方面，從知識的轉(zhuǎn)移來看，尤其是第二類隱性知識，它很難通過正式的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續(xù)的直接交流等非正式網(wǎng)絡(luò)才能實(shí)現(xiàn)隱性知識的傳遞。而知識有效轉(zhuǎn)移的前提條件就是知識轉(zhuǎn)移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機(jī)會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由于我國傳統(tǒng)文化的影響，除血緣關(guān)系外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。

（四）基于知識管理的留才策略

知識管理下人力資源管理的留才模塊，其特色是完全將人視為知識資源的中心，充分掌握知識員工的特點(diǎn)并通過采取多種激勵措施，鞏固企業(yè)內(nèi)部人力資源與其他資源的相關(guān)聯(lián)系，防止人力資源的流失，即最大程度上降低知識的流出。

1.有效的激勵制度。人是隱性知識的最主要的載體，所以企業(yè)應(yīng)設(shè)立有效的激勵制度或管理機(jī)制，設(shè)法留住核心知識型員工，并使員工愿意彼此分享知識，并愿意繼續(xù)留在企業(yè)中服務(wù)。公司對愿意進(jìn)行知識分享的員工有所獎勵，即可以建立一套獎勵知識分享的系統(tǒng)，使用這類知識系統(tǒng)工具來對員工的知識分享行為計數(shù)，以此來促進(jìn)知識分享。公司應(yīng)鼓勵員工使用，也可制定相應(yīng)的強(qiáng)制性制度，根據(jù)每個員工使用的情況，按不同累計數(shù)和不等的獎勵相結(jié)合，以此確保每個員工都可以有所貢獻(xiàn)，也都可以從知識管理的系統(tǒng)中或多或少獲得一些知識。

2.優(yōu)化薪資制度的設(shè)計，吸引、留住及激勵人才。薪酬系統(tǒng)要能吸引優(yōu)秀人才為企業(yè)服務(wù)，要求薪酬系統(tǒng)的設(shè)計要具有較強(qiáng)的“外部競爭性“，其薪資水準(zhǔn)必然要高于行業(yè)水平或整體收入同比行業(yè)水平較高，才可能吸引公司需要的優(yōu)秀人才加入企業(yè)。這是企業(yè)薪酬制度完成的第一作用。薪酬系統(tǒng)的設(shè)計要能挽留企業(yè)需要的人才，則要求薪酬系統(tǒng)的設(shè)計同時要具有“外部競爭性“和“內(nèi)部公平性“。薪酬系統(tǒng)的設(shè)計要能激勵員工發(fā)揮潛能，達(dá)到企業(yè)所預(yù)期的績效目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)對績效的重視，因此，在薪酬設(shè)計應(yīng)結(jié)合獎金、紅利等多種方式作為人才激勵的方法。

3.分享導(dǎo)向的績效考核。分享導(dǎo)向的績效考評企業(yè)在制訂績效目標(biāo)時，可以將知識分享設(shè)置成為績效目標(biāo)的一部分，這樣會收到比較好的效果，但績效考評對于知識管理的意義并不是只在于增加知識信息量或提高信息利用頻率，而是要能明確地顯示出怎樣的知識才有助于企業(yè)價值的擴(kuò)大，以及什么樣的策略比較適合公司的運(yùn)作，也就是績效考評必須對知識管理發(fā)揮正面的影響，因此就要求人力資源管理部分來優(yōu)化公司的績效考評方法和相應(yīng)的薪資制度，變以個人為評估和獎懲對象的傳統(tǒng)做法為鼓勵團(tuán)隊(duì)的知識創(chuàng)造和分享，允許員工犯錯誤，鼓勵員工從實(shí)踐中學(xué)習(xí)和成長。

在這個以信息、知識、智力資本為企業(yè)主要財富的新世紀(jì)，人力資源也受到了前所未有的關(guān)注與重視，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是知識與人才的競爭?；谥R管理的人力資源策略，一方面需要員工要有很強(qiáng)的對知識進(jìn)行學(xué)習(xí)、應(yīng)用和創(chuàng)新的能力，另一方面，需要員工具有終身學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的意識。

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