淺談人力資源培訓對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響

摘要：文章分析了企業(yè)人力資源培訓的現(xiàn)狀以及我國企業(yè)培訓存在的問題，并提出了相應的改進方案。為了保證員工能夠積極地完成自己的工作任務，管理人員需制定出員工的激勵方案來充分調(diào)動員工的主觀能動性，發(fā)掘員工的創(chuàng)新能力，建立人員約束機制，讓員工形成道德自律意識，全方位地保障企業(yè)的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：人力資源培訓；企業(yè)管理；經(jīng)濟效益；激勵方案；約束機制 文獻標識碼：A

中圖分類號：F406 文章編號：1009-2374（2015）19-0172-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.19.085

在知識經(jīng)濟時代的潮流下，企業(yè)要想獲得更大的經(jīng)濟效益就必須加強對自身的資源的管理。而企業(yè)中最為重要的資源就是人才，只有配備具有高素質(zhì)、高技能的人才才能使企業(yè)獲得更好更快的發(fā)展，所以，做好對人力資源的培訓工作應當是重中之重。

1 企業(yè)人力資源培訓現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟水平的提高、綜合國力的增強，國內(nèi)企業(yè)也漸漸把自己的市場拓寬到國外。企業(yè)做大做強的同時也面臨著激烈的競爭。為了在國外站穩(wěn)腳跟，為了獲得在國內(nèi)固定的市場份額，企業(yè)就必須優(yōu)化自身的人力

資源。

國外企業(yè)通過培訓和開發(fā)人力資源，不斷向企業(yè)注入新鮮的血液和活力，致使企業(yè)獲得了較為平穩(wěn)的發(fā)展。雖然國內(nèi)企業(yè)也通過此方式來改善自身的經(jīng)營狀況，但是效果卻不明顯。

最新的數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)對于培訓企業(yè)內(nèi)部員工的力度不大，占比不到企業(yè)凈利潤的1%。而西方國家尤其是那些發(fā)達國家投放力度較大，占比達到7%。麥當勞每年投入上千萬讓接近90%的員工都參加基礎(chǔ)員工培訓，然后對于優(yōu)秀的員工進行進一步的深度培訓，到世界各國去學習優(yōu)秀的經(jīng)營文化。麥當勞的管理高層認為開發(fā)人力資源有利于提高企業(yè)的綜合實力，促進經(jīng)濟的發(fā)展，所以國內(nèi)企業(yè)要想在市場這塊大蛋糕中分得更大的一杯羹，就必須加大培訓人力資源的力度，才能與國外企業(yè)抗衡。

2 國內(nèi)企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)存在的問題

2.1 招聘體系不完善，招聘目的不在“質(zhì)”上

對人力資源進行培訓是為了鞏固企業(yè)的綜合實力，保證企業(yè)的正常運作。而國內(nèi)很多企業(yè)招聘有很多只是為了彌補職位的空缺，大多數(shù)都是靠面試者自己觀察和判斷來招聘，也不對應聘人員進行專業(yè)知識和個人素養(yǎng)的考核。于是也就造成了人力資源的浪費，加大企業(yè)開銷的同時也使企業(yè)的發(fā)展落后于人。

2.2 培訓理念不正確

許多企業(yè)在招聘時設(shè)置各種苛刻的要求，例如對口專業(yè)、學歷、學位等級證書等，而一旦將人力招入公司之后，卻不再對員工嚴格要求。久而久之，員工也變得懶散，沒有上進心。

2.3 形式化培訓

有些企業(yè)為了防止員工學習到專業(yè)技能之后就跳槽，所以對員工的培訓只是走表面形式，自然而然人力資源的培訓也就化為空談。

某些較為精明的老板名義上是給員工培訓，但是其實已經(jīng)將培訓的費用轉(zhuǎn)嫁給了員工。再加上培訓沒有任何實質(zhì)性的內(nèi)容，對于不同部門的員工也不分開培訓，不對相應的崗位進行專業(yè)技能的培訓，以至于不能滿足差異化的需求。員工從中沒有任何的收獲，與日俱增的只是對公司的反感和失望，看不到在職崗位發(fā)展的可能性，致使員工們陸續(xù)離職，尋找新的公司，在一定程度上威脅著公司的生存與發(fā)展，這樣不斷循環(huán)下去，只能把企業(yè)拖垮，經(jīng)濟效益也只能成為幻想。

2.4 忽視對人力資源的培訓

最近的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)有將近30%的企業(yè)沒有在培訓人力方面注入較大的資金。投資力度不足，沒有做好培訓的基礎(chǔ)性工作。很多企業(yè)的人力資源部門只是為了用來招聘員工和登記員工的在職情況，其中職能并不包括對員工技能的培訓。

而美國在10年前曾進行過一次企業(yè)人力資源培訓方面的調(diào)查，一年中管理人員和專業(yè)人員接受過企業(yè)提供課程支持的占36%，在培訓時間上得到過支持的占50%，得到過學習費用支持的占52%。即使在如今，中國企業(yè)在這方面相比接受培訓的機會也遠低于國外水平。

2.5 人力資源的培訓開發(fā)缺乏針對性

人力資源的開發(fā)是一種投資行為，如果這種投資行為沒有達到預期目標，就會產(chǎn)生經(jīng)濟、市場、資源等方面的損失。目前較普遍的問題是企業(yè)培訓和開發(fā)相比，重培訓輕開發(fā)，重眼前輕長遠，開發(fā)手段單一，對待不同層次的員工，不能提供不同的職業(yè)設(shè)計，一律同號規(guī)格，從而使每一層次的員工不明確努力的方向，沒有個性化的發(fā)展空間。

3 著力落實培訓開發(fā)進程

3.1 樹立科學化的培訓觀念

要想使企業(yè)的培訓開發(fā)收到較好的效果，首先就要改變原有的觀念，使培訓科學化。企業(yè)的管理人員在對員工進行崗位分配時，應準確掌握每個員工的特質(zhì)。例如員工的行事作風，為人處世適合什么樣的崗位。只有這樣才能充分發(fā)揮每個員工的才能，高質(zhì)高效地完成自己的工作，使資源利用合理化。同時還要根據(jù)企業(yè)外部的情況來調(diào)整企業(yè)的人力，根據(jù)企業(yè)的運營狀況調(diào)整員工的薪酬，完善考核制度，以確保企業(yè)的良好發(fā)展和經(jīng)濟效益。

3.2 樹立良好理念，通過自身良好的企業(yè)文化來提升員工的整體素質(zhì)

管理者要做的就是讓新員工一進來就能感受到濃厚的文化氣氛，對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認同感。同時要貫徹落實公司的制度，提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。

3.3 做好風險控制的培訓

企業(yè)除了要會盈利之外，還要做好風險的把控，要讓各個部門的員工和管理者都有風險把控的意識。投資與收入不成正比的話，也就背離了盈利的本質(zhì)。在投資之前，各個部門需要對該項投資計劃進行成本的核算，對該項投資進行判斷是否具有發(fā)展的潛能。這是對于企業(yè)外部風險的控制。管理者還要做好企業(yè)內(nèi)部的風險控制。對于管理者的培訓中，要培養(yǎng)管理者的洞察能力。前期避免招入不利于企業(yè)的人力，后期能夠把控整個部門人員的工作狀態(tài)和性格趨向，再借助硬件設(shè)施進行用戶管理設(shè)置，以保護企業(yè)的權(quán)益。

3.4 加大培訓的投資和力度

一個企業(yè)想要做大做強，就要把眼光放得長遠。如果僅僅貪圖眼前的利益而不考慮企業(yè)以后的經(jīng)濟效益的話，終究會在激烈的競爭中被淘汰。所以，對人力資源培訓的力度越大，對企業(yè)自身的發(fā)展也就越好。根據(jù)不同崗位不同層次的員工所必需的職業(yè)技能進行專業(yè)的培訓，爭取每一個崗位都配備最尖端的人才。這樣做不僅不會造成人才資源的流失，還能為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的綜合實力。

3.5 制定員工激勵方案

員工激勵方案制定得好，能充分調(diào)動員工的主觀能動性，在積極完成工作任務的同時還能發(fā)掘員工的創(chuàng)新能力。

3.6 建立人員約束機制

讓員工清楚自己的工作職責，不能做超過自己職權(quán)范圍的事情，也不能為了一己私利使企業(yè)的利益受到損害，一旦做出不利于企業(yè)利益的事情，就會受到相應程度的懲罰。讓員工擁有一種道德自律意識，忠誠而富有責任感。

4 結(jié)語

綜上所述，企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)關(guān)系著企業(yè)發(fā)展的命脈，科學的培訓與開發(fā)使企業(yè)人的因素正常發(fā)揮出應有的作用，企業(yè)中每個員工通過思想的轉(zhuǎn)變，技能的提升，企業(yè)凝聚力的加強，齊心協(xié)力，同舟共濟，確保企業(yè)在洶涌的市場大潮中破浪前進。

參考文獻

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作者簡介：王珊（1985-），女，陜西寶雞人，供職于黃陵礦業(yè)煤矸石發(fā)電有限公司。

（責任編輯：王 波）