淺談經(jīng)濟新常態(tài)下房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

裴振營

【摘 要】隨著中國經(jīng)濟增長速度的階段性回落，中國經(jīng)濟步入“新常態(tài)”，房地產(chǎn)行業(yè)也走進了“新常態(tài)”。面對2014年房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)的市場、政策變化以及中國已進入老齡化社會快速發(fā)展階段的現(xiàn)實，房地產(chǎn)行業(yè)正式步入“白銀時代”，告別了拿地就能賺錢的“黃金十年”，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為每個企業(yè)必須思考的問題。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟新常態(tài)；房地產(chǎn)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

目前的中國房地產(chǎn)市場已經(jīng)度過居民住房普遍短缺、企業(yè)拿地開發(fā)就能賺錢的時代，開始進入居民理性消費、企業(yè)理性開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升的時代。面對房地產(chǎn)市場的迅速變化，房地產(chǎn)調(diào)控政策在2014年也發(fā)生了重大變化，行政干預(yù)手段開始逐步退出，尤其是自2011年開始在全國范圍內(nèi)實施的限購政策，截至目前只剩下北京、上海、廣州、深圳四個一線城市及三亞由于其需求結(jié)構(gòu)的特殊性仍在執(zhí)行。

一、房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性

綠地集團2014年以全球2408億元的總銷售額取代蟬聯(lián)多年的萬科成為全行業(yè)規(guī)模“老大”，仔細對比銷售細分數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，綠地之所以超過萬科，是因為其商用物業(yè)和海外房地產(chǎn)銷售規(guī)模大幅超過了萬科，而在住宅銷售領(lǐng)域，綠地仍然少于萬科。萬科綠地兩巨頭位次之變，或標(biāo)志著以住宅開發(fā)為主的行業(yè)規(guī)模已見頂。可以說，中國房地產(chǎn)行業(yè)在走過了初期高速發(fā)展的“黃金時代”后，正在變革中步入“白銀時代”。

2014年中央經(jīng)濟工作會議提出“把轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)放到更加重要位置…強化風(fēng)險防控，加強民生保障，促進經(jīng)濟平穩(wěn)健康發(fā)展和社會和諧穩(wěn)定”。縱觀會議內(nèi)容“只字未提房地產(chǎn)”，但是不代表不涉及房地產(chǎn)，如保障房問題涉及“穩(wěn)增長”和“惠民生”；旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等新業(yè)態(tài)涉及“調(diào)結(jié)構(gòu)”；房地產(chǎn)庫存消化涉及“防風(fēng)險”；通過信息化、智能化來推進建筑行業(yè)的現(xiàn)代化涉及“轉(zhuǎn)方式”。

由于金融機構(gòu)為了控制投資風(fēng)險，中小房企很難獲得開發(fā)貸，信托等其他融資渠道的成本又居高不下，中小房企沒了“救命錢”，與大企業(yè)在土地市場的拼搶顯得不堪一擊，這就導(dǎo)致了一系列連鎖惡化反應(yīng)。在市場低迷時期，中小房企銷售策略并不占優(yōu)勢，去化難度加大，資金匱乏拿不到可以開發(fā)的土地，項目運作陷入停頓，就將面臨資金鏈崩盤的高風(fēng)險。

雖然2014年底市場出現(xiàn)翹尾行情，但是從2014年全年市場表現(xiàn)來看，房地產(chǎn)行業(yè)的境況顯然已經(jīng)大不如從前，全國商品房銷售額全年同比降幅近8%，銷售均價同比跌幅近5%。與此同時，大型房企的市場份額卻在不斷增加，50強房企的銷售額門檻已經(jīng)高達140億元。對諸多中小房企而言，繼續(xù)尋求規(guī)模擴張極有可能碰壁而亡，如何在夾縫中謀求生存空間，已經(jīng)成為這些企業(yè)不得不思考的命題。

在規(guī)模房企越做越大，平臺優(yōu)勢遙遙領(lǐng)先的情況下，中小房企不得不在細分市場中找尋一線生機，提升產(chǎn)品性價比和專注差異化產(chǎn)品或許才是出路。也意味著房地產(chǎn)市場今后的格局將是，龍頭房企占據(jù)主流市場，中小房企只能在大企業(yè)沒有涉及的“夾縫”中，尋找轉(zhuǎn)型的可能性。

中小房企的轉(zhuǎn)型迫在眉睫，但步伐卻已經(jīng)落后于大型房企。而中小房企作為市場的跟隨者，往往缺乏大膽變革的決心和實力，轉(zhuǎn)型的最佳時機或許已經(jīng)錯過。不過，這并不意味著中小房企完全沒有生存下來的機會。跑馬圈地的時代已經(jīng)過去，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)u成趨勢，中國的城鎮(zhèn)化之路還有二三十年可以走，如果中小房企能抓住市場機遇，覓得一線生機也不是沒有可能。所以，中小房企要根據(jù)自身不同定位，練好內(nèi)功，加強管理，確立商業(yè)模式，打造特色，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

二、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向

隨著房地產(chǎn)行業(yè)利潤率和杠桿率的長期下降，過去高額投資拿地、迅速轉(zhuǎn)化成銷售的傳統(tǒng)重資產(chǎn)模式，如今可能使房企面臨更大的資金和運營壓力。2014年，金融機構(gòu)收緊房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)貸款、個人住房按揭貸款，信托、房地產(chǎn)基金等新興融資渠道資金成本居高不下，銷售業(yè)績欠佳，去庫存周期變長，房地產(chǎn)企業(yè)資金承受壓力明顯增加，尤其是中小房地產(chǎn)企業(yè)面臨資金崩潰的邊緣。在此背景下，房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型成了大勢所趨。

1.輕資產(chǎn)運營模式成為必然

2014年，包括萬科、保利地產(chǎn)、世茂房地產(chǎn)在內(nèi)的龍頭企業(yè)相繼提出了“輕資產(chǎn)”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。萬科宣布發(fā)展的小股操盤、社區(qū)服務(wù)等業(yè)務(wù)，保利地產(chǎn)發(fā)展房地產(chǎn)基金業(yè)務(wù)以及養(yǎng)老社區(qū)運營平臺。

萬科的小股操盤屬于輕資產(chǎn)的一種嘗試，即以最少的占用自己的資金來達到利潤最大化。這種轉(zhuǎn)型將非常有利于公司股本回報率的提升，輕資產(chǎn)公司的凈資產(chǎn)收益率都能提高到20%以上。

隨著利潤水平的下降和金融環(huán)境的收緊，輕資產(chǎn)發(fā)展模式是一個必然的趨勢。2015年輕資產(chǎn)運營模式將漸成氣候。

2.“地產(chǎn)+X產(chǎn)業(yè)”模式

所謂“房企+X產(chǎn)業(yè)”，是房企以產(chǎn)業(yè)為依托，地產(chǎn)為載體，實現(xiàn)土地的整體開發(fā)與運營，最終將項目構(gòu)建成為產(chǎn)業(yè)價值鏈一體化的平臺。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)是整合資源、承載與促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展的地產(chǎn)形態(tài)，是一種將地產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和城市功能三方面的發(fā)展有機結(jié)合、相互促進的新商業(yè)模式。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)不僅可以整合產(chǎn)業(yè)群、提升產(chǎn)業(yè)效率，而且能有效地實現(xiàn)城市資源的市場化配置，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，對地產(chǎn)企業(yè)來說良性的運轉(zhuǎn)還可以保持地產(chǎn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，既順應(yīng)大勢、又實現(xiàn)了雙贏。

2014年12月2日，綠地與徐州市政府就“項目投融資建設(shè)+施工總承包+物業(yè)開發(fā)”模式開發(fā)徐州地鐵3號線開展軌道工程建設(shè)及配套設(shè)施開發(fā)進行簽約；2014年末，鄭州航空港經(jīng)濟綜合實驗區(qū)綠地會展城開工，這都是綠地集團在轉(zhuǎn)型中“產(chǎn)城一體化”綜合開發(fā)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

綠地集團董事長、總裁張玉良表示：“進軍地鐵投資產(chǎn)業(yè)，是綠地發(fā)揮資源集成優(yōu)勢、向“平臺型”企業(yè)進化發(fā)展的實踐成果，這不僅意味著綠地商業(yè)模式的再度升級，也是綠地立足主業(yè)優(yōu)勢、延伸拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)的積極嘗試。”

3.“地產(chǎn)+X”跨界模式

在房地產(chǎn)調(diào)整期，大型房企為保證可持續(xù)發(fā)展，不得不從“地產(chǎn)+X產(chǎn)業(yè)”的模式中尋找跨界投資機會。據(jù)申銀萬國2014年9月份一份調(diào)查報告顯示，申萬一級行業(yè)中的142家房企，其中涉及跨界轉(zhuǎn)型的至少有41家，占行業(yè)總數(shù)量的29%。其中： 41家房企的跨界轉(zhuǎn)型主要涉及八大領(lǐng)域，分別是：大醫(yī)療、大互聯(lián)網(wǎng)、能源煤礦、金融、軍工/職能、材料、影視傳媒以及互聯(lián)網(wǎng)。endprint

2014年，恒大在地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展到極致以后，恒大的資本觸角開始伸向農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，高調(diào)成立糧油、乳業(yè)及畜牧三大集團，這是繼足球、飲用水之后的再一次跨界。

2015年1月6日，建業(yè)住宅集團（中國）有限公司和江蘇一德集團舉行盛大簽約儀式，正式與一德集團旗下文化品牌“艾米1895電影街”（以下簡稱“艾米1895”）簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。這一舉動標(biāo)志著建業(yè)集團在謀篇多年的文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域邁出了關(guān)鍵的第一步。

三、房地產(chǎn)企業(yè)制度的變革

與房企轉(zhuǎn)型幾乎同步進行的，還有與之配套的房企制度變革。如今，曾備受推崇的房企職業(yè)經(jīng)理人制度正走向十字路口，以“利益共享”為核心的合伙人制度在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)生水起。

在造訪互聯(lián)網(wǎng)龍頭阿里、騰訊、小米之后，萬科率先推出事業(yè)合伙人制度，包括跟投機制和員工持股兩塊內(nèi)容。萬科總裁郁亮認為，互聯(lián)網(wǎng)時代最大的變化，是知識經(jīng)濟的全面崛起。在知識經(jīng)濟時代，知識資本將取代實物資本，成為最活躍的經(jīng)濟資源。如何用全新的合約安排，激發(fā)知識資本的創(chuàng)造力，是這個時代最重要的課題。對于知識密集型行業(yè)，合伙人機制很可能取代職業(yè)經(jīng)理人機制，成為知識擁有者建構(gòu)自身舞臺的未來主流范式，合伙人與傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人不同的是，在“共創(chuàng)，共享”之間，加上了“共擔(dān)”，這樣將員工和股東融為一體，增強了員工對于公司和項目的責(zé)任感。

碧桂園也在2014年年末推出名為“同心共享”的合伙人制度。隨后，包括龍湖、綠地、復(fù)星等大型房企紛紛提出各自的合伙人計劃。

在業(yè)內(nèi)人士看來，過去十年被稱為地產(chǎn)“黃金十年”，只要企業(yè)能拿到地和錢，利潤基本就能保證。但如今，隨著房地產(chǎn)進入下半場，人才在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中扮演著更為重要的角色，未來管理模式和人才才將是房企競爭的核心要素，這是合伙人制度誕生的行業(yè)背景。

2014年，對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，注定是不平凡的一年，不管是政策還是市場都是“一路坎坷”，或許將成為中國房地產(chǎn)發(fā)展的一個分水嶺。面對房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)的新情況，新變化，萬科、綠地、萬達、恒大等大型房企都在積極進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中小型房企就更沒有不轉(zhuǎn)型的理由。對于未來房企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考，對于每個企業(yè)來說，都是擺在企業(yè)面前深層次發(fā)展的機會，如果不能及時思考戰(zhàn)略模式，及時轉(zhuǎn)型，肯定會失敗。

參考文獻：

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