從貨幣報酬思維走向總體報酬思維

● 文躍然 周歡

■責(zé)編/韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail:hrdhsj@126.com

近百年來，薪酬管理的思維與方式一直在變，薪酬概念的演變就是其中的一個縮影。今天，“薪酬”一詞對應(yīng)的英文單詞多是Compensation，但“薪酬”并非從一開始就為Compensation。

貨幣報酬時期：在1920年以前，薪酬主要指按天計酬、鮮有福利的Wage；自19世紀(jì)20年代至19世紀(jì)80年代，按月計酬、鮮有福利的salary成為主流；自19世紀(jì)80年代至2000年，增加了獎金和福利比重的Compensation成為“薪酬”的主要代名詞。

總體報酬時期：2000年，美國薪酬協(xié)會(WAW)①拓寬了薪酬的內(nèi)涵，提出了“Total Rewards”即總體報酬的概念。這一概念將薪酬拓展至“報酬”，延伸到包含企業(yè)為工作而回報員工的每一件事物②，或者員工在雇傭關(guān)系中獲得的每一件事物，它創(chuàng)造性的將“非貨幣形式的回報”納入框架之中，解決了貨幣報酬剛性特征對企業(yè)的困擾，也適應(yīng)了員工擁有越來越多樣化需求的趨勢。2006年，美國薪酬協(xié)會調(diào)整了Total Compensation的結(jié)構(gòu)，將原屬于工資（Pay）這一板塊的認(rèn)可激勵（Recognition）和原屬于工作環(huán)境板塊（Work Environment）的工作與生活平衡（Work-Life Balance）獨立出來，使總體薪酬（Total Compensation）的概念豐富為貨幣報酬（Compensation）、福利（Benefits）、工作與生活平衡（Work-Life Balance）、績效與認(rèn)可（Performance & Recognition）和發(fā)展與職業(yè)機會（Development & Career Opportunities）五大板塊。

對于中國而言，改革開放30年，中國國有企業(yè)逐步完成從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，人力資源工作的布局越發(fā)成熟，但發(fā)展過程的各種問題亦層出不窮?！翱傮w報酬”的橫空出世，特別是“非貨幣報酬”的概念，讓中國企業(yè)看到從貨幣報酬到總體報酬的趨勢，概念轉(zhuǎn)化的背后是對思維轉(zhuǎn)化的要求，這給中國薪酬體系帶了新的挑戰(zhàn)。

一、為什么總體報酬概念越來越流行？

（一）貨幣報酬的局限性

相對于總體報酬的先進(jìn)性，貨幣報酬對一般員工的激勵顯得明顯不足，我們先來看兩個事實。美國人過去十年的年工資增長率基本上保持在3%左右③。也就是說，以2.4萬美元年收入為例，每年工資增長720美元，而720美元卻連買一臺32G的Iphone4s都還差29美元——單純貨幣報酬的增長還有那么大吸引力嗎？

再來看看國內(nèi)，中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展需要大量的人才參與其中，而中國在有經(jīng)驗的高素質(zhì)人才方面，特別是技術(shù)、銷售和管理方面的人才存在明顯缺口。如今，人才儲備競爭在外資企業(yè)、民營企業(yè)和國有企業(yè)之間已愈演愈烈。對人才的爭奪、以及生活成本上升等因素推動著員工薪資水平在過去數(shù)年持續(xù)攀升，且薪酬成本隨著職位的上升而遞增。中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃的建議最低工資標(biāo)準(zhǔn)年均增長要逐步達(dá)到13%以上，努力實現(xiàn)勞動報酬增長和勞動生產(chǎn)率提高同步。在人工成本不斷提高之時，并不是每個企業(yè)都可以有同比增長的利潤作為堅實后盾，那么這一矛盾如何解決？單純依賴貨幣報酬的增長去保留和激勵員工可持續(xù)嗎？

總的來說，在我國，貨幣報酬在國企的應(yīng)用主要存在以下五大缺陷。

1、受工資總額的限制

國有企業(yè)的工資總額經(jīng)常是上級主管部門核定的，薪酬總量既定，增加這個人的工資，那個人的工資恐怕就要減少；對于同一個人，基本薪酬增加，恐怕就意味著獎金的減少，它是一個零和博弈，可提升的空間是有限的。

2、薪酬變革困難

國有企業(yè)薪酬變革存在好處不確定，壞處立竿見影的情況。貨幣報酬的結(jié)構(gòu)調(diào)整必然導(dǎo)致利益重新分配，很難找出一種大家都高興的方法。經(jīng)濟(jì)由高速轉(zhuǎn)向低速以后，企業(yè)薪酬增量來源在減少，一般改革往往以增量代存量，增量減少條件下推動改革難度更大。

3、缺乏足夠激勵

貨幣報酬對于員工來講缺乏足夠激勵作用，企業(yè)的激勵約束機制還沒有完全建立。激勵手段單一，沒有形成收益分享的激勵理念。央企薪酬改革最近引起廣泛關(guān)注，將于2015年年初實施的中央管理企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革中，央企負(fù)責(zé)人薪酬由以往的基本年薪和績效年薪兩部分構(gòu)成，調(diào)整為由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分構(gòu)成。

4、易使員工患上富貴病

上世紀(jì)70、80 年代，我國的職工工資是幾十塊錢一個月，那個時候隨便加3 塊錢5 塊錢就會讓人特別高興，現(xiàn)在每個月加給員工加300 或者500 感覺也不大。這就說明了一個問題：完全靠物質(zhì)獎勵是行不通的。因為任何東西包括物質(zhì)刺激在內(nèi)，激勵作用都是邊際效率遞減的。開始時也許有用，但在人的收入與財富達(dá)到一定程度后，作用就越來越小了。這個時候，你不能只靠物質(zhì)，要為企業(yè)的發(fā)展尋找新的動力。

5、難以滿足人才的全面需求

人力資源市場是非完全競爭市場，越優(yōu)秀的人、越核心的人才越是稀缺，而對于搶奪人才這一特殊資源，完全用貨幣手段吸引已不能奏效了。越是優(yōu)秀的人才越不在乎工資是200 萬還是300 萬，他更關(guān)注類似于“5 年之內(nèi)能不能干出一點事情來”。

（二）總體報酬的先進(jìn)性

既然只在貨幣報酬上做文章行不通，大家就會很自然的想到，除了貨幣之外還有沒有其他的激勵手段，“總體報酬”的概念也就是在這樣的背景下產(chǎn)生的。首先，總體報酬戰(zhàn)略的確定取決于三個更宏觀的要素：企業(yè)的組織文化、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其次，新模型將原本屬于工作環(huán)境的“工作與生活平衡”單獨提取出來自成一項；同時將工作環(huán)境的剩下的提升績效的要素與貨幣報酬中“認(rèn)可激勵”合并，統(tǒng)稱為“績效與認(rèn)可激勵”。此外，將貨幣報酬的名稱由Pay改為Compensation，將Learning&Development改 為Development&Career Opportunities，福利部分保持不變。第三，機制中點明了薪酬戰(zhàn)略的三大目標(biāo)，吸引、激勵和保留員工。最后，全面而又豐富的薪酬體系對企業(yè)與員工都能產(chǎn)生積極作用：促進(jìn)員工承諾，提高員工滿意度；提升組織績效、幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

二、把握總體報酬的思維核心

（一）工作生活平衡——從辛苦思維向聰明思維轉(zhuǎn)變

美國2007 年有一篇最佳雇主評選的文章，里面講到了好多我們熟悉的企業(yè)。在總結(jié)上榜雇主的共性時，作者發(fā)現(xiàn)，他們都把工作生活平衡放在了首位。事實上，工作生活平衡已經(jīng)上升成了一種管理哲學(xué)，而不僅僅是一項技術(shù)。

平衡的工作與生活應(yīng)包含生活的四個部分：家庭、工作、朋友與社區(qū)和自我。它強調(diào)生活是工作的目的，工作并不是生活的全部，兩者要盡可能的取得平衡。

這種“平衡”看起來是以犧牲企業(yè)利益為代價的——員工若在有限的24 小時內(nèi)增加生活時間，必然意味著工作時間的減少，而當(dāng)工作時間減少，企業(yè)的績效目標(biāo)就受到了威脅。該怎么辦？我認(rèn)為解決這個問題的方法論是讓“員工聰明工作而非辛苦工作”。

當(dāng)工作完不成時，傳統(tǒng)思維的企業(yè)會選擇讓員工加班，殊不知，加班之舉并不明智。從效率的角度分析，辛苦工作帶來的績效不是長久的績效：加班是有限度的，最多是24 小時輪軸轉(zhuǎn)，但企業(yè)和員工都不能永遠(yuǎn)無止境的加班下去，員工因加班剝奪了閑暇無法充分休息-休息不好次日無法用充足的精力投入工作-工作低效再度加班，由此進(jìn)入惡性循環(huán)。而從成本的角度分析，企業(yè)要支付高于8小時工資1.5-3倍的加班費，如果員工受不了加班的壓力選擇離職，那么企業(yè)還需要負(fù)擔(dān)二次招聘與培訓(xùn)的時間成本與金錢成本。因此靠這個只能獲得有限的利潤，并且也不可持續(xù)。真正提高績效的手段不應(yīng)靠額外的工作時間投入，而應(yīng)靠智慧，靠聰明地工作。聰明工作的本質(zhì)是相信績效來自智慧，用更少的人為努力來獲取績效，從而有更多的生活時間。

“聰明”有兩大來源，一是團(tuán)隊合作，二是員工參與。

團(tuán)隊合作：個體永遠(yuǎn)無法超越組織，因為一個人的智慧是有限的，一個人的辛苦也是有限的，但如果能充分發(fā)揮集體的作用，集中每個人的智慧和付出，團(tuán)隊合作的力量將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于簡單的個體相加，這一點的關(guān)鍵是制度不需要太多，但卻要簡單有效。任何獎勵制度都不能以傷害團(tuán)隊合作為代價。

員工參與：員工參與不僅僅是調(diào)動員工積極性的重要手段，也是聰明工作提高績效的另一大源泉。離現(xiàn)場越近的人越清楚問題所在，越清楚問題所在的人越知道問題的解決辦法，從歷史上眾多生產(chǎn)發(fā)明都來自于一線的工人和工程師這一規(guī)律就可以直接印證這一觀點。當(dāng)企業(yè)的薪酬制度引導(dǎo)每位員工加入到為改進(jìn)工作流程建言獻(xiàn)策的隊伍中時，我們就突破了辛苦工作的邊界，開始了效率最大化的聰明工作。

辛苦工作有止境，聰明工作無邊界。通過改變思路來提升績效，而不是通過延長工作時間或者增加人員數(shù)量來提高績效，這就能同時實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作與生活的平衡。

案例1④：

有一家公司的經(jīng)理叫荷西，她注意到莎莉這位業(yè)務(wù)代表十份投入母校的活動。莎莉畢業(yè)于美國排名前十名的大學(xué)，平時就非常積極為母校募款，常常利用空閑時間接觸當(dāng)?shù)氐母咧挟厴I(yè)生，希望他們能就讀自己的母校。荷西知道了這件事并獲得莎莉的允許之后，打電話給公司的招聘主管。她說明莎莉?qū)υ撍髮W(xué)十分投入、了解，想問問有沒有可能派她為公司在該校校園招聘的聯(lián)絡(luò)人，也許可以打開公司近期校園招聘遲遲沒有進(jìn)展的局面。聽了荷西的介紹，招聘主管希望有機會和莎莉談一談，所以兩人很快就見面了。

招聘主管見到莎莉之后，非常欣賞她的活力與想法，很高興她與學(xué)校之間已經(jīng)建立良好關(guān)系。她要莎莉接手聯(lián)絡(luò)人的工作。這份工作約為期半年，將占據(jù)莎莉五份之一的上班時間。她將這份工作機會告知荷西，荷西雖知道她接受新工作后，為老客戶服務(wù)的時間會減少，但她也知道莎莉可以為組織創(chuàng)造新的價值也欣然接受。

荷西為什么答應(yīng)莎莉接受新工作呢？首先，她知道莎莉?qū)δ感５母星樘厥?，一定可以勝任，讓公司征才的努力開花結(jié)果。第二，她知道莎莉即使要撥出一些時間處理新任務(wù)，短期內(nèi)也不會對現(xiàn)在的工作造成太大影響，因為她本來就有習(xí)慣花時間參與學(xué)?；顒?。最后，荷西推想，莎莉若有機會結(jié)合興趣與工作，一定會心生感激。果然，莎莉十份感激荷西給她這個機會，她告訴我們，自從接下聯(lián)絡(luò)人的職位，她對公司的向心力也增加許多，招聘工作局面打開取得了很好的結(jié)果。

（二）認(rèn)可激勵計劃——從薪酬思維向“心酬”思維轉(zhuǎn)變

薪酬管理是一種責(zé)任：是企業(yè)有效支付薪酬和滿足員工需求的責(zé)任。在人力資源管理越來越精細(xì)化的當(dāng)下，“價值觀認(rèn)同”、“潛能管理”、“員工幸福力”等更高層次的員工需求越來越受到關(guān)注。怎樣讓企業(yè)的核心價值觀獲得最大程度的傳播與認(rèn)同？如何能有效的發(fā)揮員工潛能？以及怎樣激發(fā)員工甚至是高管的工作激情與幸福感？這都是未來人力資源管理必須挖掘的方向。

有調(diào)查表明，對工作出色的雇員最大的激勵就是他的工作得到承認(rèn)和贊賞。如果問那些表現(xiàn)突出的員工對于獲得一枚具有特殊含義的勛章有何感受，你就會知道貨幣報酬并不是唯一有效的方式。同樣，我們也能夠理解，我們所尊敬的人輕拍我們的背部作為對我們工作的認(rèn)可，這樣的作用有多大。再讓我們試想，如果公司的老板親自開車接送你上下班一周，作為對你為公司一年以來所做的杰出貢獻(xiàn)的答謝，你的心里將會感到多么的幸福。認(rèn)可激勵正是這樣與員工進(jìn)行心與心的溝通，它將剛性的薪酬轉(zhuǎn)化為柔軟的“心酬”，化剛為柔，讓員工感受到企業(yè)一如既往的關(guān)注與鼓勵，從而激發(fā)員工的使命感與榮譽感。當(dāng)工作不光是“用腦”、“用手”更是“用心”的時候，天長日久必然會造就出一個奇跡。

對其他員工，標(biāo)桿會激發(fā)他們的好勝心，并讓他們的努力有了目標(biāo)。試想，若一位榜樣帶動10 位員工復(fù)制他的精神或關(guān)鍵行動，那么個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力必將指日可待。此時若再加上企業(yè)文化的引導(dǎo)，整個公司人力資源的潛力就被全面地調(diào)動了起來。認(rèn)可激勵讓員工在埋頭于事務(wù)性、程序化的工作的同時，也能感覺到一種精神的號召，一種理想的力量。

認(rèn)可激勵不是一時興起，而是長期的、持續(xù)的。從非正式認(rèn)可到正式認(rèn)可、由小到大，認(rèn)可計劃十分寬泛。獎勵的獎品也許并不昂貴甚至是零成本，但它所蘊含的意義和希冀確實無價、關(guān)鍵、不可或缺。它的良好應(yīng)用讓拉近員工與企業(yè)距離成為可能，因為它就像是一個“心理契約”，告訴員工只要你與企業(yè)保持相同的價值觀并貢獻(xiàn)出十足的執(zhí)行力，企業(yè)也愿意全方位的褒揚你所做的價值與貢獻(xiàn)。

案例2：績效與認(rèn)可激勵 惠而浦：為員工支付“心酬”

惠而浦家電集團(tuán)創(chuàng)立于1911年，總部位于美國密歇根州的奔騰港，是世界上最大的大型家用電器制造商，亦是美國《財富》雜志全球500強企業(yè)。

惠而浦有一個“人才生態(tài)系統(tǒng)”?；荻终J(rèn)為為公司創(chuàng)造人才培育和成長的環(huán)境需要特定元素，跟自然界的空氣、水等元素一樣，這些元素共同形成“人才生態(tài)系統(tǒng)”。

在它的人才平臺中，惠而浦最關(guān)注報酬要素，他把績效與認(rèn)可要素作為最重要的結(jié)合點。它認(rèn)為，真正理解公司價值、愿景和方向并遵照此行動的員工理應(yīng)獲得報酬和認(rèn)可。在管理和開發(fā)員工上面，認(rèn)可員工占據(jù)優(yōu)先的位置?；荻址浅Ｖ匾晫T工進(jìn)行認(rèn)可激勵，它將此視為與報酬激勵同等重要的回報方式。每天，從非正式認(rèn)可到正式認(rèn)可，由小到大，認(rèn)可計劃十分寬泛。獎勵的獎品也許并不昂貴甚至有些幾乎是零成本，但惠而浦堅信這些“心酬”非常關(guān)鍵、不可或缺。

“Spot on”計劃

適用范圍：用來表揚對與公司最高戰(zhàn)略目標(biāo)有突出貢獻(xiàn)或創(chuàng)新建議的員工?！白罱咏F(xiàn)場的人最知道問題所在”，公司戰(zhàn)略雖是宏觀的，但也需要對微觀進(jìn)行足夠的把握才可能制定出富有遠(yuǎn)見而又切實可行的戰(zhàn)略?；荻侄谜{(diào)動員工們的積極性，發(fā)動他們?yōu)楣窘ㄑ垣I(xiàn)策。的確，大眾管理優(yōu)于精英管理，群策群力往往能收到極大的認(rèn)同度和較大的績效結(jié)果。

認(rèn)可方式：員工獲得的回報沒有上限。惠而浦在對為公司最高戰(zhàn)略目標(biāo)有突出貢獻(xiàn)或創(chuàng)新建議的員工的認(rèn)可方面毫不吝嗇。

“I’m on it”計劃

適用范圍：用來表揚員工與公司價值和領(lǐng)導(dǎo)方向一致的預(yù)期工作以外的奉獻(xiàn)。該計劃對于員工做出的超出職責(zé)范圍之外而又符合公司發(fā)展利益的開拓給予充分的肯定。它不僅肯定了公司倡導(dǎo)的組織公民行為，也表達(dá)了公司對于那些為公司著想的員工的感謝。

認(rèn)可方式：當(dāng)員工被認(rèn)為做出重大奉獻(xiàn)的時候，可能獲得零售店、餐館或者劇院的禮品卡，以示鼓勵。欣賞一場音樂劇或享用一頓美味佳肴，這些獎品不足為奇，但當(dāng)它們作為公司給予明星員工的獎勵時就會給員工內(nèi)心帶來極大的榮譽感與滿足感，取得的效用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獎品本身的貨幣價值。

“day-to-day”認(rèn)可

適用范圍：所有為惠而浦付出自己青春與汗水的可愛的員工們。

認(rèn)可方式：感謝的小紙條或者卡片、電子感謝賀卡等表達(dá)對于員工的認(rèn)可。一張小紙條、一張卡片、一封電子賀卡的成本有多少？它們非常廉價。但它們對員工的內(nèi)心的撫慰無人能及。相較于那些把員工當(dāng)作機器的公司，惠而浦更是那些把員工當(dāng)作伙伴、當(dāng)作財富的公司的代表。它感謝員工為公司所付出的一切，并抓住一切機會將這些感謝傳達(dá)給它所愛的員工們——“ 沒有你們就沒有公司的過去、現(xiàn)在與未來”。

惠而浦人才培養(yǎng)模式及認(rèn)可激勵計劃幫助它取得了很好的業(yè)績。2007年的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)排名惠而浦位列北美第12位，全球第15位。惠而浦為員工支付“心酬”牢牢地抓住了優(yōu)秀員工的心，也吸引了大批人才慕名而來加入惠而浦大家庭之中。“心酬”計劃為惠而浦的“人才生態(tài)系統(tǒng)”供給了源源不斷的養(yǎng)料，也讓惠而浦生生不息。

三、總體報酬思維在中國的意義

目前，中國企業(yè)薪酬管理的實踐中還普遍存在著只重視貨幣報酬，不重視非貨幣報酬；只重視獎金，不重視基本薪酬；只重視辛苦工作，不重視聰明工作；過分注重短期，忽略長期報酬等問題。在人才爭奪日益激烈的今天，能否真正將非貨幣報酬的功夫做到家，及時從貨幣報酬思維向整體報酬的思維轉(zhuǎn)變，將決定企業(yè)吸納、保留、激勵員工的核心競爭力的大小。

正因如此，總體報酬思維在中國尤為可行，中國的國有企業(yè)工資總額既定，一再的漲工資不可持續(xù)，但人的需求也是多層次的，總體報酬就為企業(yè)提供了通過滿足員工多層次需求補償員工勞動的思考框架?？傮w報酬體系讓企業(yè)的薪酬管理變得有彈性，它與原有的貨幣報酬體系相比增加了多個人文環(huán)境維度，挖掘員工的全面需求，多角度給予員工報酬，完成了僅通過改變薪酬管理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)，在不增加薪酬預(yù)算的情況下提高員工滿意度與企業(yè)績效，為中國企業(yè)薪酬體系的發(fā)展指明了新的發(fā)展方向。

注 釋

①Worldatwork，其前身為成立于1955年的美國和加拿大薪酬管理學(xué)會，該學(xué)會在2000年提出總體報酬(Total Rewards)的框架并改為現(xiàn)名，同時推行總體薪酬體系。

②The WorldatWork Handbook of Compensation, Benefits & Total Rewards: A comprehensive guide for hr professionals WorldatWork, c1p3.

③數(shù)據(jù)來源：Employment Cost Index Historical Listing-Volume 3, U.S. Bureau of Labor Statistics, 2013. Jan.

④原文發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》1998年11/12月號，重印號98605?！熬酚⑽奈墨I(xiàn)板塊”有全文收錄，作者：Stewart D.Friendman Perry Christensen and Jessica Degroot。

1. 文躍然：《薪酬管理原理》（第二版），復(fù)旦大學(xué)出版社，2013年版。

2. WorldatWork. The WorldatWork Handbook of Compensation, Bene fits & Total Rewards: A Comprehensive Guide for HR Professionals.2007.