走出自己的品牌路

文/劉步塵

近日，惠而浦全球研發(fā)中心暨中國(guó)總部正式啟用，惠而浦全球CEO Marc Bitzer、惠而浦亞太區(qū)總裁吳勝波、惠而浦中國(guó)總裁艾小明等一眾高管及安徽省、合肥市政府相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)出席啟用儀式。

據(jù)介紹，惠而浦中國(guó)全球研發(fā)中心將借助惠而浦全球平臺(tái)，研發(fā)具有國(guó)際領(lǐng)先水平的智能、健康、品質(zhì)家電，實(shí)現(xiàn)全球“日不落研發(fā)”，大大縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，讓產(chǎn)品具備全球?qū)傩?，確?；荻之a(chǎn)品技術(shù)和創(chuàng)新行業(yè)領(lǐng)先地位。

惠而浦全球CEO Marc Bitzer，將惠而浦中國(guó)研發(fā)中心的啟用稱為“一個(gè)重要臺(tái)階”“一個(gè)全新的紀(jì)元”，他說(shuō)，惠而浦的愿景是“成為中國(guó)第三大電器供應(yīng)商”。

惠而浦官方提供的資料顯示，其中國(guó)市場(chǎng)的目標(biāo)是：年產(chǎn)洗衣機(jī)800萬(wàn)臺(tái)，冰箱400萬(wàn)臺(tái)，微波爐1000萬(wàn)臺(tái)，變頻電機(jī)2000萬(wàn)套。

此前，艾小明在接受媒體采訪時(shí)表示，2018年惠而浦中國(guó)將把“聚焦”放在首位，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向中高端、高附加值轉(zhuǎn)型。

研發(fā)和制造已做好準(zhǔn)備

全球研發(fā)中心+4.0智能工廠，今天的惠而浦中國(guó)，可以說(shuō)已具備硬件層面突破市場(chǎng)的實(shí)力。

雖然大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)都聲稱重視中國(guó)市場(chǎng)，但在中國(guó)布局全球性研發(fā)中心的跨國(guó)公司并不多，惠而浦是少數(shù)企業(yè)之一。

據(jù)介紹，惠而浦合肥智能工廠，由美國(guó)波士頓公司和中國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)院聯(lián)合設(shè)計(jì)，運(yùn)用了智能機(jī)器人、增材制造、現(xiàn)實(shí)增強(qiáng)技術(shù)、模擬技術(shù)、水平和垂直系統(tǒng)整合、工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)安全、大數(shù)據(jù)分析等核心技術(shù)，將生產(chǎn)裝配、供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)物流整合成一個(gè)大系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、計(jì)劃、物流、銷售、用戶的完整統(tǒng)一，從零部件入廠、存儲(chǔ)、搬運(yùn)到組裝，實(shí)現(xiàn)過(guò)程可追溯，融合了整個(gè)品質(zhì)管理過(guò)程，大大提升了系統(tǒng)效率。

對(duì)于“該工廠就其技術(shù)先進(jìn)性而言處于行業(yè)什么位置”的提問(wèn)，一位惠而浦中國(guó)工廠管理層稱，“不敢說(shuō)是中國(guó)家電行業(yè)最先進(jìn)的，但一定是領(lǐng)先的”。

該工廠投產(chǎn)后，可實(shí)現(xiàn)最快12秒下線一臺(tái)滾筒洗衣機(jī)，計(jì)劃到2020年通過(guò)進(jìn)一步升級(jí)將生產(chǎn)效率再提高40%。

很多人知道惠而浦這個(gè)品牌，但對(duì)惠而浦企業(yè)本身并不是太清楚，有必要給大家介紹一下。

惠而浦創(chuàng)立于1911年，總部位于美國(guó)密歇根州奔騰港，是全球最大白電企業(yè)之一，旗下?lián)碛谢荻?、美泰克、阿曼納等8個(gè)國(guó)際品牌，在世界各地?fù)碛?7個(gè)生產(chǎn)基地，為全球消費(fèi)者提供9大品牌系列家電產(chǎn)品。

2017年，惠而浦全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)213億美元，無(wú)論歷史積淀、產(chǎn)品技術(shù)還是市場(chǎng)表現(xiàn)，惠而浦都堪稱全球家電領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。但是過(guò)去4年，惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)并不出色，甚至與美方的期待有較大差距。

2017年，惠而浦中國(guó)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收63.64億元（約合10億美元），不足惠而浦全球營(yíng)收的1/21。

作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體、全球最大消費(fèi)市場(chǎng)及全球最具有成長(zhǎng)性的市場(chǎng)，中國(guó)被惠而浦寄予了較高期待，希望在這個(gè)市場(chǎng)獲得與惠而浦全球表現(xiàn)相匹配的市場(chǎng)地位，這是惠而浦持續(xù)加大在中國(guó)投資的原因。

目前看，在研發(fā)與產(chǎn)品制造層面，惠而浦中國(guó)已經(jīng)做好發(fā)力的準(zhǔn)備。但這顯然是不夠的，惠而浦還有很多事情要做。

首先要突破三道壁壘

一般認(rèn)為，惠而浦要想在中國(guó)市場(chǎng)有所作為，須率先實(shí)現(xiàn)三大突破：品牌層面的突破，產(chǎn)品層面的突破，渠道層面的突破。

一般認(rèn)為，惠而浦中國(guó)的最大軟肋是品牌老化，急需獲得年輕群體的品牌認(rèn)同。

一個(gè)問(wèn)題顯而易見(jiàn)：全球一致的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，為何惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)與其在全球市場(chǎng)的表現(xiàn)存在巨大落差？顯然，惠而浦在中國(guó)的品牌形象和營(yíng)銷方式出了問(wèn)題。

仔細(xì)研究你會(huì)發(fā)現(xiàn)，惠而浦和中國(guó)消費(fèi)者在溝通層面出了問(wèn)題，換言之，惠而浦和中國(guó)消費(fèi)者之間有三道墻擋在中間：一道是品牌的墻——許多年輕人對(duì)“惠而浦”品牌缺乏足夠的了解；一道是產(chǎn)品的墻——由于惠而浦過(guò)于低調(diào)，以至于許多人說(shuō)不清惠而浦產(chǎn)品到底有什么優(yōu)勢(shì)？另一道是渠道的墻，惠而浦營(yíng)銷過(guò)度依賴個(gè)別大連鎖，渠道未實(shí)現(xiàn)多樣化。

惠而浦的當(dāng)務(wù)之急，就是盡快拆除這三道墻，打通和消費(fèi)者溝通的渠道，讓人們重新認(rèn)識(shí)一個(gè)嶄新的惠而浦。我認(rèn)為，惠而浦全球研發(fā)中心的啟用及智能工廠的投產(chǎn)，是一個(gè)契機(jī)。尤其是第一道墻，必須盡快拆除，這是惠而浦獲得中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)同的最大障礙。

這道墻的形成，緣于兩個(gè)因素：一是惠而浦作為一個(gè)百年品牌，的確存在品牌自然老化現(xiàn)象，這樣的情況不僅發(fā)生在了惠而浦身上，也發(fā)生在其他老資格企業(yè)身上，所不同的是，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一問(wèn)題之后會(huì)實(shí)施“品牌再造”。在中國(guó)，實(shí)施品牌再造著名的案例當(dāng)屬TCL。2006年6月，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生發(fā)表《鷹的重生》一文，由此拉開(kāi)TCL品牌升級(jí)大幕。二是惠而浦過(guò)去若干年，在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施較為保守的品牌策略，長(zhǎng)時(shí)間游離于公眾及主流媒體視線之外，在“不被關(guān)注就被遺忘”的今天，這幾乎是一個(gè)不可原諒的錯(cuò)誤。

惠而浦品牌重建，當(dāng)務(wù)之急是贏取年輕消費(fèi)者的品牌認(rèn)同。以85后為代表的年輕群體，不僅是消費(fèi)主力，也是輿論主力。

產(chǎn)品層面，惠而浦給不少人留下的印象，是中國(guó)智能化大潮的旁觀者而非參與者，這讓惠而浦被烙上了濃重的“傳統(tǒng)企業(yè)”的烙印。

事實(shí)上，惠而浦在洗衣機(jī)、冰箱、微波爐領(lǐng)域，均擁有強(qiáng)大技術(shù)積累與儲(chǔ)備，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力毋庸置疑，否則我們無(wú)法解釋為何在美國(guó)及歐洲市場(chǎng)惠而浦表現(xiàn)出色。在中國(guó)市場(chǎng)，惠而浦對(duì)智能化較為冷漠，與其對(duì)智能化的理解與本土企業(yè)存在較大偏差有關(guān)。

比如在歐美國(guó)家，消費(fèi)者對(duì)一臺(tái)電視的要求首先必須畫面表現(xiàn)力好，然后才是能否上網(wǎng)；但是在中國(guó)，年輕消費(fèi)者對(duì)一臺(tái)電視的網(wǎng)絡(luò)功能甚至高于電視畫面表現(xiàn)力本身。

惠而浦對(duì)全球產(chǎn)品一致化要求較高，不僅技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)必須與美國(guó)同步，對(duì)智能化的理解也應(yīng)與美國(guó)同步。我們知道，中國(guó)走在了全球智能化最前面，以美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)要求中國(guó)，客觀上限制了惠而浦在中國(guó)的靈活度。

惠而浦必須學(xué)會(huì)“到什么山唱什么歌”，然后才具備與本土白電巨頭抗衡的資格，換言之，年輕化與智能化，是惠而浦必須率先突破的兩大瓶頸。

歸根到底，惠而浦在中國(guó)的三道墻，實(shí)際上是一道，即品牌的墻，只要打破這道墻，另兩道墻并不難打破。

我認(rèn)為，惠而浦中國(guó)全球研發(fā)中心的啟用是一個(gè)重要舉措，讓惠而浦中國(guó)處境發(fā)生改變成為可能。另外，實(shí)現(xiàn)銷售渠道多樣化，而不是過(guò)度地依賴某一個(gè)大連鎖渠道，也是惠而浦應(yīng)著力解決的問(wèn)題?；荻植环两梃b一下夏普和TCL的經(jīng)驗(yàn)。

預(yù)計(jì)惠而浦中國(guó)的振興將是一個(gè)艱苦的過(guò)程，畢竟品牌再造不可能一蹴而就，對(duì)此，惠而浦應(yīng)當(dāng)做好打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。

如何煥發(fā)傳統(tǒng)國(guó)際品牌第二春？這方面，我認(rèn)為同為百年品牌的夏普，可以作為惠而浦的借鑒。自2016年進(jìn)入富士康體系之后，夏普一系列積極出擊的做法，已經(jīng)在市場(chǎng)端產(chǎn)生明顯效果。

除了較為積極的價(jià)格策略不談，夏普圍繞品牌年輕化方面的做法，比如贊助當(dāng)紅娛樂(lè)節(jié)目、邀請(qǐng)當(dāng)紅明星做形象代言人、積極參與重大公共事件等，我認(rèn)為對(duì)惠而浦有啟發(fā)意義。

對(duì)于惠而浦來(lái)說(shuō)，講好技術(shù)和產(chǎn)品的故事，對(duì)改善惠而浦品牌形象及產(chǎn)品形象有利。總之，惠而浦必須走出一條屬于自己的品牌之路。

目前，惠而浦中國(guó)管理層調(diào)整已經(jīng)到位，從管理層心態(tài)到企業(yè)心態(tài)都有不小的變化，和此前管理層無(wú)所作為的心態(tài)形成明顯反差，這是一個(gè)很好的開(kāi)端。

畢竟，惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)缺課太多，要想短時(shí)間趕上難度很大。不管怎么說(shuō)，愿意改變，總比繼續(xù)因循守舊好得多。