走出自己的品牌路

劉步塵

近日，惠而浦全球研發(fā)中心暨中國總部正式啟用，惠而浦全球CEO MarcBitzer、惠而浦亞太區(qū)總裁吳勝波、惠而浦中國總裁艾小明等一眾高管及安徽省、合肥市政府相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)出席啟用儀式。

據(jù)介紹，惠而浦中國全球研發(fā)中心將借助惠而浦全球平臺，研發(fā)具有國際領(lǐng)先水平的智能、健康、品質(zhì)家電，實現(xiàn)全球“日不落研發(fā)”，大大縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，讓產(chǎn)品具備全球?qū)傩?，確?；荻之a(chǎn)品技術(shù)和創(chuàng)新行業(yè)領(lǐng)先地位。

惠而浦全球CEOM arc Bitzer，將惠而浦中國研發(fā)中心的啟用稱為“一個重要臺階”“一個全新的紀(jì)元”，他說，惠而浦的愿景是“成為中國第三大電器供應(yīng)商”。

惠而浦官方提供的資料顯示，其中國市場的目標(biāo)是：年產(chǎn)洗衣機(jī)800萬臺，冰箱400萬臺，微波爐1000萬臺，變頻電機(jī)2000萬套。

此前，艾小明在接受媒體采訪時表示，2018年惠而浦中國將把“聚焦”放在首位，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向中高端、高附加值轉(zhuǎn)型。

研發(fā)和制造已做好準(zhǔn)備

全球研發(fā)中心+4.O智能工廠，今天的惠而浦中國，可以說已具備硬件層面突破市場的實力。

雖然大多數(shù)跨國企業(yè)都聲稱重視中國市場，但在中國布局全球性研發(fā)中心的跨國公司并不多，惠而浦是少數(shù)企業(yè)之一。

據(jù)介紹，惠而浦合肥智能工廠，由美國波士頓公司和中國工業(yè)設(shè)計院聯(lián)合設(shè)計，運用了智能機(jī)器人、增材制造、現(xiàn)實增強(qiáng)技術(shù)、模擬技術(shù)、水平和垂直系統(tǒng)整合、工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)安全、大數(shù)據(jù)分析等核心技術(shù)，將生產(chǎn)裝配、供應(yīng)鏈、倉儲物流整合成一個大系統(tǒng)，實現(xiàn)生產(chǎn)、計劃、物流、銷售、用戶的完整統(tǒng)一，從零部件入廠、存儲、搬運到組裝，實現(xiàn)過程可追溯，融合了整個品質(zhì)管理過程，大大提升了系統(tǒng)效率。

對于“該工廠就其技術(shù)先進(jìn)性而言處于行業(yè)什么位置”的提問，一位惠而浦中國工廠管理層稱，“不敢說是中國家電行業(yè)最先進(jìn)的，但一定是領(lǐng)先的”。

該工廠投產(chǎn)后，可實現(xiàn)最快12秒下線一臺滾筒洗衣機(jī)，計劃到2020年通過進(jìn)一步升級將生產(chǎn)效率再提高40%。

很多人知道惠而浦這個品牌，但對惠而浦企業(yè)本身并不是太清楚，有必要給大家介紹一下。

惠而浦創(chuàng)立于1911年，總部位于美國密歇根州奔騰港，是全球最大白電企業(yè)之一，旗下?lián)碛谢荻?、美泰克、阿曼納等8個國際品牌，在世界各地?fù)碛?7個生產(chǎn)基地，為全球消費者提供9大品牌系列家電產(chǎn)品。

2017年，惠而浦全球營業(yè)收入高達(dá)213億美元，無論歷史積淀、產(chǎn)品技術(shù)還是市場表現(xiàn)，惠而浦都堪稱全球家電領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。但是過去4年，惠而浦在中國市場的表現(xiàn)并不出色，甚至與美方的期待有較大差距。

2017年，惠而浦中國實現(xiàn)營收63.64億元（約合10億美元），不足惠而浦全球營收的l/21。

作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體、全球最大消費市場及全球最具有成長性的市場，中國被惠而浦寄予了較高期待，希望在這個市場獲得與惠而浦全球表現(xiàn)相匹配的市場地位，這是惠而浦持續(xù)加大在中國投資的原因。

目前看，在研發(fā)與產(chǎn)品制造層面，惠而浦中國已經(jīng)做好發(fā)力的準(zhǔn)備。但這顯然是不夠的，惠而浦還有很多事情要做。

首先要突破三道壁壘

一般認(rèn)為，惠而浦要想在中國市場有所作為，須率先實現(xiàn)三大突破：品牌層面的突破，產(chǎn)品層面的突破，渠道層面的突破。

一般認(rèn)為，惠而浦中國的最大軟肋是品牌老化，急需獲得年輕群體的品牌認(rèn)同。

一個問題顯而易見：全球一致的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，為何惠而浦在中國市場的表現(xiàn)與其在全球市場的表現(xiàn)存在巨大落差？顯然，惠而浦在中國的品牌形象和營銷方式出了問題。

仔細(xì)研究你會發(fā)現(xiàn)，惠而浦和中國消費者在溝通層面出了問題，換言之，惠而浦和中國消費者之間有三道墻擋在中間：一道是品牌的墻 許多年輕人對“惠而浦”品牌缺乏足夠的了解：一道是產(chǎn)品的墻——由于惠而浦過于低調(diào)，以至于許多人說不清惠而浦產(chǎn)品到底有什么優(yōu)勢？另一道是渠道的墻，惠而浦營銷過度依賴個別大連鎖，渠道未實現(xiàn)多樣化。

惠而浦的當(dāng)務(wù)之急，就是盡快拆除這三道墻，打通和消費者溝通的渠道，讓人們重新認(rèn)識一個嶄新的惠而浦。我認(rèn)為，惠而浦全球研發(fā)中心的啟用及智能工廠的投產(chǎn)，是一個契機(jī)。尤其是第一道墻，必須盡快拆除，這是惠而浦獲得中國消費者認(rèn)同的最大障礙。

這道墻的形成，緣于兩個因素：一是惠而浦作為一個百年品牌，的確存在品牌自然老化現(xiàn)象，這樣的情況不僅發(fā)生在了惠而浦身上，也發(fā)生在其他老資格企業(yè)身上，所不同的是，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識到這一問題之后會實施“品牌再造”。在中國，實施品牌再造著名的案例當(dāng)屬TCL。2006年6月，TCL集團(tuán)董事長李東生發(fā)表《鷹的重生》一文，由此拉開TCL品牌升級大幕。二是惠而浦過去若干年，在中國市場實施較為保守的品牌策略，長時間游離于公眾及主流媒體視線之外，在“不被關(guān)注就被遺忘”的今天，這幾乎是一個不可原諒的錯誤。

惠而浦品牌重建，當(dāng)務(wù)之急是贏取年輕消費者的品牌認(rèn)同。以85后為代表的年輕群體，不僅是消費主力，也是輿論主力。

產(chǎn)品層面，惠而浦給不少人留下的印象，是中國智能化大潮的旁觀者而非參與者，這讓惠而浦被烙上了濃重的“傳統(tǒng)企業(yè)”的烙印。

事實上，惠而浦在洗衣機(jī)、冰箱、微波爐領(lǐng)域，均擁有強(qiáng)大技術(shù)積累與儲備，產(chǎn)品競爭力毋庸置疑，否則我們無法解釋為何在美國及歐洲市場惠而浦表現(xiàn)出色。在中國市場，惠而浦對智能化較為冷漠，與其對智能化的理解與本土企業(yè)存在較大偏差有關(guān)。

比如在歐美國家，消費者對一臺電視的要求首先必須畫面表現(xiàn)力好，然后才是能否上網(wǎng)：但是在中國，年輕消費者對一臺電視的網(wǎng)絡(luò)功能甚至高于電視畫面表現(xiàn)力本身。

惠而浦對全球產(chǎn)品一致化要求較高，不僅技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)必須與美國同步，對智能化的理解也應(yīng)與美國同步。我們知道，中國走在了全球智能化最前面，以美國標(biāo)準(zhǔn)要求中國，客觀上限制了惠而浦在中國的靈活度。

惠而浦必須學(xué)會“到什么山唱什么歌”，然后才具備與本土白電巨頭抗衡的資格，換言之，年輕化與智能化，是惠而浦必須率先突破的兩大瓶頸。

歸根到底，惠而浦在中國的三道墻，實際上是一道，即品牌的墻，只要打破這道墻，另兩道墻并不難打破。

我認(rèn)為，惠而浦中國全球研發(fā)中心的啟用是一個重要舉措，讓惠而浦中國處境發(fā)生改變成為可能。另外，實現(xiàn)銷售渠道多樣化，而不是過度地依賴某一個大連鎖渠道，也是惠而浦應(yīng)著力解決的問題?；荻植环两梃b一下夏普和TCL的經(jīng)驗。

預(yù)計惠而浦中國的振興將是一個艱苦的過程，畢竟品牌再造不可能一蹴而就，對此，惠而浦應(yīng)當(dāng)做好打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。

如何煥發(fā)傳統(tǒng)國際品牌第二春？這方面，我認(rèn)為同為百年品牌的夏普，可以作為惠而浦的借鑒。自2016年進(jìn)入富士康體系之后，夏普一系列積極出擊的做法，已經(jīng)在市場端產(chǎn)生明顯效果。

除了較為積極的價格策略不談，夏普圍繞品牌年輕化方面的做法，比如贊助當(dāng)紅娛樂節(jié)目、邀請當(dāng)紅明星做形象代言人、積極參與重大公共事件等，我認(rèn)為對惠而浦有啟發(fā)意義。

對于惠而浦來說，講好技術(shù)和產(chǎn)品的故事，對改善惠而浦品牌形象及產(chǎn)品形象有利?？傊?，惠而浦必須走出一條屬于自己的品牌之路。

目前，惠而浦中國管理層調(diào)整已經(jīng)到位，從管理層心態(tài)到企業(yè)心態(tài)都有不小的變化，和此前管理層無所作為的心態(tài)形成明顯反差，這是一個很好的開端。

畢竟，惠而浦在中國市場缺課太多，要想短時間趕上難度很大。不管怎么說，愿意改變，總比繼續(xù)因循守舊好得多。