跨國(guó)企業(yè)全球人力資源管理模式研究——以匯豐為例

● 劉宇 彭劍鋒

■責(zé)編 / 白光林 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdbai@163.com

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)邁入世界500強(qiáng)的行列。2014年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)中，中國(guó)上榜公司數(shù)量創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到100家。這些大企業(yè)幾乎無(wú)一例外的采用集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)化企業(yè)逐漸成為當(dāng)今中國(guó)企業(yè)的主要形態(tài)，具體表現(xiàn)為控股集團(tuán)、企業(yè)集團(tuán)、實(shí)業(yè)集團(tuán)、集團(tuán)股份、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、投資集團(tuán)等。同時(shí)，隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”步伐的加快，集團(tuán)企業(yè)逐漸呈現(xiàn)全球化趨勢(shì)。這使得傳統(tǒng)人力資源管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)：如何解決企業(yè)由本土化向國(guó)際化發(fā)展中遇到的人力資源短缺問(wèn)題？如何通過(guò)跨文化管理，使得人力資源產(chǎn)品由同質(zhì)化走向了差異化？如何通過(guò)人力資源管理實(shí)踐實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的落地？這些都是值得探討的問(wèn)題。

一、案例選擇和研究過(guò)程

較大的規(guī)模，以突顯其管理能力和業(yè)績(jī)?；谝陨蠘?biāo)準(zhǔn)，我們選擇了匯豐（HSBC Holdings plc）。匯豐（HSBC Holdings plc）是一家跨國(guó)型集團(tuán)化企業(yè)，誕生于中國(guó)香港、成長(zhǎng)于亞太、如今版圖橫跨亞歐美的公司，是人們眼中的金融巨人，是國(guó)際頂級(jí)的金融機(jī)構(gòu)，也是目前中國(guó)最大的外資銀行。其全球化視野下的文化、戰(zhàn)略、資源的整合，選、用、育、留的本土化人力資源管理等優(yōu)秀管理實(shí)踐都值得我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

本研究采用單案例研究的方法，主要從四個(gè)方面對(duì)相關(guān)資料進(jìn)行收集：①利用匯豐的官方網(wǎng)站，對(duì)其網(wǎng)站上涉及到與本研究目的相關(guān)的資料進(jìn)行整理；②通過(guò)報(bào)紙、雜志等紙質(zhì)媒體進(jìn)行相關(guān)信息的收集，獲得相關(guān)資料；③通過(guò)對(duì)中國(guó)知網(wǎng)、萬(wàn)方等數(shù)據(jù)庫(kù)中有關(guān)匯豐的文獻(xiàn)進(jìn)行搜集、整理、篩選等，并有針對(duì)性的對(duì)具有相同研究目的的文獻(xiàn)資料進(jìn)行對(duì)比，總結(jié)歸納出匯豐最具代表新的人力資源管理實(shí)踐。

基于集團(tuán)化企業(yè)全球化趨勢(shì)的背景，選擇的案例必須具備以下條件：①集團(tuán)化企業(yè)，即多個(gè)業(yè)務(wù)單位需要在總公司的統(tǒng)一指揮下運(yùn)作；②集團(tuán)化企業(yè)必須是跨國(guó)公司，或者經(jīng)營(yíng)海外業(yè)務(wù)等；③集團(tuán)化企業(yè)必須具有優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和能力；④集團(tuán)化企業(yè)必須具有

二、案例分析：匯豐的I-O-L全球人力資源發(fā)展模式

匯豐作為一個(gè)全球背景下的集團(tuán)企業(yè)，在發(fā)展過(guò)程中逐漸形成了“環(huán)球金融，地方智慧”戰(zhàn)略構(gòu)想，濃縮了它經(jīng)營(yíng)、用人和成長(zhǎng)的理念。所謂“環(huán)球金融”，不僅指網(wǎng)絡(luò)遍及世界，而且指服務(wù)無(wú)國(guó)界，標(biāo)準(zhǔn)如一；而所謂“地方智慧”，是指匯豐致力于在當(dāng)?shù)靥峁┍镜鼗姆?wù)、積極利用地方的人才智慧，并努力成為地方的“企業(yè)公民”?？梢?jiàn)，匯豐不僅僅是一家“全球銀行”，更是一家全球性的“當(dāng)?shù)劂y行”，體現(xiàn)了全球化與本土化的完美結(jié)合。這種經(jīng)營(yíng)理念也指導(dǎo)著匯豐的人力資源實(shí)踐。匯豐依托強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化、全球視野和全球資源，堅(jiān)持本地化的人力資源管理和實(shí)踐，將全球化人力資源管理視野（International Vision）和本土化的人力資源管理實(shí)踐（Localizational Practice）整合于匯豐不斷改進(jìn)、不斷完善的組織結(jié)構(gòu)（Organizational Integration）中，構(gòu)成了匯豐的全球人力資源管理模式（I-O-L模式）（見(jiàn)圖1）。本文下面主要從“全球化視野”、“本土化實(shí)踐”和“組織的整合”三個(gè)方面來(lái)闡述匯豐的人力資源實(shí)踐的I-O-L模式。

圖1 匯豐的I-O-L全球人力資源發(fā)展模式

（一）全球化視野

匯豐作為一個(gè)國(guó)際化的集團(tuán)企業(yè)，為了有效的整合企業(yè)內(nèi)部的人、財(cái)、物等資源，充分調(diào)動(dòng)母公司、子公司的積極性，將全球化的企業(yè)戰(zhàn)略有效的轉(zhuǎn)化為企業(yè)的執(zhí)行力，其人力資源管理具有明顯的全球化視野。具體來(lái)說(shuō)，它以清晰的全球戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)明確集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略方向；通過(guò)企業(yè)文化來(lái)凝聚來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)的員工，構(gòu)成了人力資源管理的基礎(chǔ)；以豐富的全球資源，實(shí)現(xiàn)人力資源管理全球化到本土化的轉(zhuǎn)化，最終體現(xiàn)其全球化的人力資源管理理念。

1.清晰的全球戰(zhàn)略規(guī)劃——明確企業(yè)全球人力資源戰(zhàn)略方向

首先，對(duì)于一個(gè)全球化的集團(tuán)企業(yè)而言，為了達(dá)到資源、價(jià)值、職能等方面的整合效果，一個(gè)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃是必不可少的，而且該戰(zhàn)略規(guī)劃必須確保具有全球性的視野，以此來(lái)協(xié)調(diào)具有不同文化背景的員工，達(dá)到具有統(tǒng)一性的“本土化”分散經(jīng)營(yíng)。

匯豐能夠制定出“環(huán)球金融，地方智慧”清晰且具有全球性的戰(zhàn)略規(guī)劃主要原因在于能夠結(jié)合實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。匯豐的全球化戰(zhàn)略目標(biāo)也包含著人力資源目標(biāo)，這正是全球人力資源管理的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，也是戰(zhàn)略人力資源管理的體現(xiàn)。匯豐清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)從集團(tuán)和全球的角度指導(dǎo)著匯豐的人力資源管理實(shí)踐，并得到了各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的有利執(zhí)行，使得匯豐戰(zhàn)略不僅落實(shí)到集團(tuán)政策制定、資源配置、考核指標(biāo)等日常運(yùn)營(yíng)的方方面面，更內(nèi)化于各級(jí)員工對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的高度認(rèn)同和實(shí)際行動(dòng)之中。

2.“落地性”的鮮明企業(yè)文化——增強(qiáng)來(lái)自不同文化背景下員工的凝聚力

隨著匯豐全球業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展，匯豐需要通過(guò)全面、持續(xù)、強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化來(lái)凝聚和引導(dǎo)來(lái)自不同地區(qū)和具有不同文化背景的員工，在員工心中樹(shù)立牢固的企業(yè)價(jià)值觀，讓企業(yè)文化根植于心。匯豐在其發(fā)展過(guò)程中，形成了12條關(guān)鍵商業(yè)價(jià)值觀，具體包括：所有層次的人都要保持最高程度的誠(chéng)信；恪守真實(shí)與公平交易；強(qiáng)化所有層次的管理；最少的官僚作風(fēng)，尊重高素質(zhì)的能人；快速?zèng)Q策與貫徹執(zhí)行；團(tuán)隊(duì)利益先于個(gè)人利益；可靠而適當(dāng)?shù)氖跈?quán)；公平而客觀的雇主；通過(guò)擇優(yōu)錄用選拔支持多樣性的團(tuán)隊(duì)；堅(jiān)持合規(guī)經(jīng)營(yíng)，在任何地方從事商業(yè)活動(dòng)遵守一切法律法規(guī)條文及精神；通過(guò)具體的借貸和投資行為，促進(jìn)環(huán)境改善和可持續(xù)發(fā)展，增進(jìn)所在社區(qū)的發(fā)展和福利；履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任。這些獨(dú)特的核心價(jià)值觀是匯豐進(jìn)行崗位能力模型設(shè)置的重要參考，是匯豐進(jìn)行人才選拔的重要考核指標(biāo)，也是匯豐人才培養(yǎng)的方向，即匯豐通過(guò)具體的人力資源管理制度將全球性的企業(yè)文化貫徹實(shí)施，避免了企業(yè)文化在天上“飄”的現(xiàn)象，達(dá)到了通過(guò)鮮明的企業(yè)文化來(lái)凝聚來(lái)自不同文化背景下員工的目的。

3.豐富的全球資源——實(shí)現(xiàn)人力資源管理全球化與本土化的結(jié)合

全球資源是匯豐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，在提升股東價(jià)值和保持匯豐在全球金融服務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力方面發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。匯豐在全球5個(gè)國(guó)家（中國(guó)、印度、馬來(lái)西亞、菲律賓和斯里蘭卡）建立了10個(gè)集團(tuán)服務(wù)中心GSCs（Group Service Centers），近2.5萬(wàn)名員工通過(guò)賬戶管理、信用卡付款、抵押貸款和電話查詢等服務(wù)為在歐洲、北美和亞太地區(qū)的客戶提供支持。

GSCs使匯豐能夠利用各種不同的知識(shí)、技能和語(yǔ)言，從而避免過(guò)分依賴于某一個(gè)地區(qū)。GSCs工作的人員是匯豐的直接雇員，而不是外包機(jī)構(gòu)員工。他們也接受過(guò)與世界各地同行同樣高標(biāo)準(zhǔn)的訓(xùn)練，并且在符合匯豐國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境中工作。同樣，他們也受到他們也受到匯豐管理數(shù)據(jù)安全和隱私方面的同樣嚴(yán)格的規(guī)則和條例的限制。針匯豐并不要求 GSCs 的工作人員改變自己的姓名或口音或者隱藏他們的來(lái)源地，這些員工經(jīng)過(guò)全面的培訓(xùn)，可以與客戶產(chǎn)生很有價(jià)值的共鳴。

匯豐的全球資源正是其人力資源管理全球化到本土化相結(jié)合的體現(xiàn)。匯豐在堅(jiān)持全球戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)鮮明文化的同時(shí)，給全球客戶帶來(lái)的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)。這種深入當(dāng)?shù)氐捏w驗(yàn)，也要求匯豐根據(jù)所在地的業(yè)務(wù)和文化、環(huán)境特點(diǎn)，選取合適的、本土化的員工，公正、靈活地進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)培訓(xùn)和員工管理。

圖2匯豐的本土化人力資源實(shí)踐模型（STCR模型）

（二）人力資源管理的本土化實(shí)踐（Localizational Practice）

在匯豐中國(guó)，外籍員工數(shù)量還不到3%，而這部分員工的工作重點(diǎn)也僅僅是以專家的身份來(lái)傳授經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)匯豐給自己設(shè)定的目標(biāo)是：在未來(lái)，匯豐中國(guó)的各地分行行長(zhǎng)將全部啟用本地人才，公司總部不會(huì)再有空降兵介入。這說(shuō)明，匯豐基于清晰的戰(zhàn)略、鮮明的文化和全球資源，在“環(huán)球金融”的全球化視野的指導(dǎo)下，正進(jìn)行著本土化的人力資源具體實(shí)踐，追求本土化的人力資源特色和創(chuàng)新。我們把匯豐的本土化人力資源管理實(shí)踐稱為本土化的“人才管理計(jì)劃”。在匯豐的本土化人才管理計(jì)劃中，包含選（Selection）、育（Training）、用（Career）、留（Retention）四個(gè)部分，共同構(gòu)成了圖2所示的匯豐獨(dú)特的本土化人力資源實(shí)踐模式（STCR模型）。

總體來(lái)講，匯豐的本土化人力資源管理實(shí)踐是要在全球大環(huán)境下，融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的小環(huán)境，注重當(dāng)?shù)厝肆Y源的差異化管理，以“量身定做”的方式開(kāi)發(fā)適合不同市場(chǎng)不同員工的人力資源管理方式，更注重人性化管理，體現(xiàn)了匯豐的“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念和多樣性的人才儲(chǔ)備目標(biāo)。

1.選（Selection）——基于人才特質(zhì)模型的多樣化人才策略

匯豐在選人方面，主要通過(guò)人才特質(zhì)模型、卓越員工素描實(shí)現(xiàn)人才多樣化策略，將全球化與本地化的用人理念有效的結(jié)合起來(lái)。其中，人才特質(zhì)模型解決了匯豐需要什么樣的人的問(wèn)題；卓越員工素描，解決了匯豐的人才管理目標(biāo)是什么的問(wèn)題；前兩項(xiàng)舉措正是實(shí)現(xiàn)人才多樣性策略，將全球化和本體化用人理念結(jié)合起來(lái)的基礎(chǔ)，下面主要圍繞匯豐的人才特質(zhì)模型和多樣化的人才策略來(lái)分析其全球化與本地化相結(jié)合的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。

在全球化發(fā)展過(guò)程中，匯豐需要什么樣的人，需要把什么樣的人放在何種位置上，這是人力資源管理在選人階段索要考慮的首要因素。匯豐通過(guò)人才特質(zhì)模型很好的解決了這個(gè)問(wèn)題。匯豐的人才特質(zhì)模型包含五個(gè)維度，分別是：洞察力、公平性、進(jìn)取心、靈敏性和尊重他人。在匯豐全球化發(fā)展過(guò)程中，緊緊圍繞著人才特質(zhì)模型，吸引和激勵(lì)具有進(jìn)取心、具有較高洞察力、創(chuàng)新動(dòng)力和熱情的人，使匯豐滿足客戶的需求；同時(shí)，高度重視彼此之間的尊重以及思想、文化和能力的融合，以體現(xiàn)全球化發(fā)展過(guò)程中，對(duì)于來(lái)自不同文化背景員工的思想、文化的尊重，規(guī)避了地方主義性質(zhì)的歧視，體現(xiàn)了匯豐擁抱多樣性人才的策略，使得全球化和本地化的用人理念在用人標(biāo)準(zhǔn)方面得到充分體現(xiàn)。

匯豐的雇傭政策旨在吸引、發(fā)展和激勵(lì)多樣性的人才，使匯豐成為員工感到滿意并且真正想要為之工作的雇主。匯豐認(rèn)為，具有不同的思想和文化背景的人對(duì)匯豐業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期成功而言是一個(gè)關(guān)鍵的組成部分，匯豐在各個(gè)層面的多樣性應(yīng)該反映出其客戶的多樣性。在匯豐看來(lái)，雇傭不同背景的人能夠帶來(lái)健全的商業(yè)常識(shí)，例如在諸如領(lǐng)導(dǎo)力、解決問(wèn)題、創(chuàng)造和共享觀點(diǎn)、建立關(guān)系以推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)等方面的。此外匯豐還相信，對(duì)所有人的尊重能激發(fā)員工和客戶的忠誠(chéng)。為了實(shí)現(xiàn)多樣性，匯豐確定了以下具體目標(biāo)：鼓勵(lì)客戶和員工理解、尊重和學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)并傳遞匯豐的品牌，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人和商業(yè)上的更大成功；將多樣性嵌入組織價(jià)值觀念和實(shí)踐中；符合法律和監(jiān)管機(jī)構(gòu)所要求的責(zé)任與義務(wù)；在集團(tuán)內(nèi)部最大化地開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的人才并建立技能蓄水池，這個(gè)蓄水池目前正被匯豐充分利用從而創(chuàng)造出新的商業(yè)機(jī)會(huì)；確保不同群體的潛在雇員的招聘；確保擴(kuò)充不同群體的潛在客戶；加強(qiáng)雇主形象的選擇和銀行的選擇；確保匯豐的所有主張和做法均是公平的，而且不包含結(jié)構(gòu)性偏差。

基于匯豐的人才特質(zhì)模型而形成的人才多樣性用人策略，對(duì)匯豐業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期成功而言是一個(gè)關(guān)鍵的組成部分，使得匯豐能夠以一個(gè)很好的姿態(tài)自信地面對(duì)未來(lái)，有助于其發(fā)現(xiàn)能夠看到機(jī)遇、勇于創(chuàng)新并且能夠領(lǐng)導(dǎo)變革的優(yōu)秀決策者。所以這種基于人才特質(zhì)模型而形成的多樣化用人策略給匯豐帶來(lái)了以與眾不同和開(kāi)放的方式進(jìn)行思考的能力，成為匯豐競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一部分。

2.育（Training）——基于全球化過(guò)程的專業(yè)與多樣化培訓(xùn)

近年來(lái)，匯豐加大包括工商、企業(yè)、零售、私人銀行、村鎮(zhèn)銀行等領(lǐng)域的繼續(xù)投入，增長(zhǎng)勢(shì)頭明顯。面對(duì)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的倍速擴(kuò)張和本土金融人才的匱乏，匯豐將希望寄托在快速培養(yǎng)本土員工身上。匯豐通過(guò)培養(yǎng)“專才”銀行家的培育理念，多元化的培訓(xùn)方式，以及為在職員工提供各類國(guó)際培訓(xùn)項(xiàng)目（例如銀行家管理培訓(xùn)生計(jì)劃，資訊科技部培訓(xùn)生計(jì)劃等），保證了本土人才的充足和高質(zhì)量供給以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展速度，保證企業(yè)自己培育的員工可以快速擔(dān)綱。

（1）培養(yǎng)“專才”銀行家——匯豐的人才培育理念

在銀行業(yè)界，匯豐的培訓(xùn)計(jì)劃被譽(yù)為“銀行業(yè)管理精英的搖籃”。每年匯豐都會(huì)從各地的優(yōu)秀高校中招聘合乎公司要求的應(yīng)屆大學(xué)生，開(kāi)展此項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。在培訓(xùn)中，匯豐要求他們了解銀行各個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程，同時(shí)也會(huì)輔助大量的課堂培訓(xùn)；同時(shí)，匯豐還向他們提供海外培訓(xùn)機(jī)會(huì)。匯豐希望通過(guò)有效的培訓(xùn)體制，使這一部分員工逐步成長(zhǎng)為既了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，又懂得國(guó)際操作慣例的職業(yè)銀行家，并勝任日后在匯豐的管理職位。

（2）多種方式提升人才素質(zhì)——匯豐人才培育行動(dòng)

匯豐個(gè)人金融業(yè)務(wù)部、企業(yè)銀行業(yè)務(wù)部的專業(yè)人才均能獲得獨(dú)特的產(chǎn)品知識(shí)和技能培訓(xùn)。除此以外，各部門的員工還能獲得管理培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)技巧、語(yǔ)言和技能培訓(xùn)等方面的訓(xùn)練。匯豐采用多元化的培訓(xùn)方式以達(dá)到最理想的培訓(xùn)效果。課堂培訓(xùn)能夠把員工聚集在一起，通過(guò)學(xué)習(xí)、互相認(rèn)知。此外，匯豐還通過(guò)多媒體電子學(xué)習(xí)的方式，如CD-Rom/DVD光盤的傳授，充分運(yùn)用科技的力量，迅速地傳授學(xué)習(xí)方案和信息。對(duì)員工而言，加入?yún)R豐的最大收益莫過(guò)于能得到專業(yè)且全面的培訓(xùn)。然而，為了迎合員工的學(xué)習(xí)需要并幫助他們實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的目標(biāo)，匯豐的理念是讓員工自己善用各種設(shè)施和資源。學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)近在咫尺，是否接受這項(xiàng)考驗(yàn)全由員工自主決定。

針對(duì)畢業(yè)生和在職員工，匯豐有不同的培訓(xùn)計(jì)劃和項(xiàng)目。以匯豐中國(guó)為例，目前，匯豐（中國(guó)）設(shè)有兩個(gè)培訓(xùn)生計(jì)劃，包括行家管理培訓(xùn)生計(jì)劃和資訊科技部培訓(xùn)生計(jì)劃，為希望在銀行前線業(yè)務(wù)部門服務(wù)以及銀行后臺(tái)支持部門服務(wù)（如資訊科技部）發(fā)揮自己專業(yè)特長(zhǎng)的畢業(yè)生提供機(jī)會(huì)。除此之外，匯豐還為在職員工提供各類國(guó)際培訓(xùn)項(xiàng)目。

匯豐通過(guò)有效的培訓(xùn)體制，使員工逐步成長(zhǎng)為既了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，又懂得國(guó)際操作慣例的職業(yè)銀行家，并勝任日后在匯豐的管理職位。通過(guò)銀行家培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)生會(huì)對(duì)銀行的運(yùn)作、價(jià)值觀、工作流程有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并且能夠很好地融入?yún)R豐獨(dú)特的企業(yè)文化，增強(qiáng)這部分員工的歸屬感。當(dāng)這部分人日后走上管理崗位時(shí)，也可以將匯豐的文化和價(jià)值觀更加準(zhǔn)確和深刻地傳達(dá)給當(dāng)?shù)氐膯T工。培養(yǎng)“專才”的銀行家，既是保留國(guó)際的本土精英的有效手段，也是保證匯豐文化傳承的重要方式。

3.用（Career）、留（Retention）——基于職位評(píng)估的人力資源管理系統(tǒng)精細(xì)化管理

在全球化背景下，由于全球金融業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，集團(tuán)企業(yè)所面臨的一個(gè)重要問(wèn)題為國(guó)際化人力資源短缺。另外，外資銀行對(duì)人才的要求比較相似，具備良好英語(yǔ)水平和國(guó)際視野的員工成為花旗、德意志等規(guī)模類似的外資銀行爭(zhēng)搶的對(duì)象。所以，在人力資源管理過(guò)程中，高效的“用”和持續(xù)的“留”住員工是全球化背景下集團(tuán)企業(yè)人力資源管理的重中之重。匯豐采用了基于職位評(píng)價(jià)的人力資源管理系統(tǒng)精細(xì)化管理，在“用”、“留”兩方面提供了良好的經(jīng)驗(yàn)借鑒。下面重點(diǎn)圍繞職位評(píng)估、績(jī)效、晉升三個(gè)方面對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行剖析。

表1 匯豐職位評(píng)價(jià)主要維度及指標(biāo)

（1）職位分析與評(píng)價(jià)——人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)

匯豐沒(méi)有將職位做技術(shù)型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過(guò)職位描述和評(píng)估將職位的價(jià)值進(jìn)行量化，然后劃分成不同的職級(jí)。所以，匯豐每個(gè)職位必須有職位描述和職位評(píng)估。職位描述主要由以下要素組成：工作目標(biāo)、授權(quán)、主要職責(zé)、任職資格和資歷要求等。職位評(píng)估小組由若干部門高級(jí)經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）和職位評(píng)估專家組成，由專家主持評(píng)估會(huì)議。工作小組負(fù)責(zé)對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，決定職位價(jià)值。匯豐評(píng)估的維度和指標(biāo)主要反映在表1中。

綜合以上這三方面的評(píng)分，最終形成這個(gè)職位的評(píng)分。分?jǐn)?shù)越高，職位等（層）級(jí)越高，薪酬也越高。匯豐的職位分析和職位評(píng)估奠定了人力資源管理的基礎(chǔ)，對(duì)薪酬管理中的職位價(jià)值、績(jī)效考核中的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、招聘中的甄選標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)發(fā)展中的晉升標(biāo)桿、素質(zhì)模型構(gòu)建等提供了重要的信息，將人力資源管理的各種功能模塊有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)，最終構(gòu)成了整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)基礎(chǔ)。

（2）分層分類的績(jī)效考核——精細(xì)化人力資源評(píng)價(jià)

匯豐的績(jī)效考核指標(biāo)和方法是根據(jù)不同的員工類型來(lái)進(jìn)行選擇的，這就使得績(jī)效考核具有較強(qiáng)的針對(duì)性，能夠較好的考核出員工的績(jī)效，體現(xiàn)匯豐的公平、注重員工價(jià)值的理念。

在匯豐中國(guó)，對(duì)于普通員工和員工主管的績(jī)效評(píng)估，匯豐采用了一個(gè)比較簡(jiǎn)化的考核機(jī)制。評(píng)估人按照一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則和有關(guān)業(yè)務(wù)或操作上可衡量的工作表現(xiàn)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于行政級(jí)人員，匯豐的績(jī)效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)的工具，以平衡近期與遠(yuǎn)期目標(biāo)、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標(biāo)。

匯豐的分層分類的績(jī)效考核首先體現(xiàn)了考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)戰(zhàn)略要求，因?yàn)橥ㄟ^(guò)績(jī)效考核，把戰(zhàn)略的目標(biāo)層層傳遞下去。另外，績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)定，不但可以用于薪酬，更多的體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)目標(biāo)的支撐以及幫助的員工提升能力；第三、鑒于匯豐的績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，根據(jù)組織目標(biāo)，部門目標(biāo)來(lái)設(shè)定個(gè)人的目標(biāo)，體現(xiàn)了其績(jī)效考核系統(tǒng)是組織目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)的一個(gè)聯(lián)動(dòng)。最后，建立分層分類的績(jī)效考核體制，適應(yīng)了不同的管理模式以及不同員工的特點(diǎn)。

（3）分類的職業(yè)晉升——精細(xì)化人力資源配置

在匯豐，職位晉升的依據(jù)是根據(jù)員工的類型確定的。對(duì)于普通員工，原則上可以通過(guò)兩種方式獲得晉升：填補(bǔ)更為高級(jí)的現(xiàn)有或新的職位空缺；在工作上明顯地肩負(fù)更多的責(zé)任，而在職位再評(píng)估后自身職級(jí)提升。通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”中?！八刭|(zhì)發(fā)展計(jì)劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業(yè)務(wù)部門，其素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃基于以下六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：不斷的學(xué)習(xí)；取悅客戶；責(zé)任感；不斷的完善與提高；團(tuán)隊(duì)合作精神；溝通。普通員工要想晉升，每一級(jí)的晉升必須滿足上述所有6個(gè)條件。

對(duì)于中高級(jí)行政人員，其發(fā)展適用于“個(gè)人發(fā)展評(píng)估”。這是幫助識(shí)別中高級(jí)行政人員的強(qiáng)項(xiàng)和個(gè)人持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目，并評(píng)估行政人員發(fā)展?jié)摿Φ燃?jí)的一個(gè)非周年考核制度。個(gè)人發(fā)展評(píng)估的步驟分自我評(píng)估、上級(jí)主管評(píng)估、小組評(píng)估（小組評(píng)估成員由員工的上級(jí)主管、高層主管及一位負(fù)責(zé)指導(dǎo)討論的人力資源經(jīng)理組成）和反饋及制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（直屬經(jīng)理將向相關(guān)員工提供小組評(píng)估的反饋意見(jiàn)，由行政人員自己提出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，與上級(jí)主管及人力資源經(jīng)理商討）。另外，通過(guò)評(píng)估工作坊，參與的中高級(jí)行政人員亦獲得有關(guān)其本人每一個(gè)能力要素被評(píng)定的水平，得到反饋及訂出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

匯豐的基于職位評(píng)估的人力資源管理系統(tǒng)精細(xì)化管理，明顯的克服了傳統(tǒng)人力資源管理兩大弊病：人力資源管理的各個(gè)職能模塊處于孤立狀態(tài)，不能很好的形成一個(gè)系統(tǒng)，相互支撐，甚至出現(xiàn)相互矛盾的環(huán)節(jié)；人力資源管理提供的各種產(chǎn)品和服務(wù)是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的所有員工，沒(méi)有實(shí)行精細(xì)化的人力資源管理。這兩大弊病可以概括為人力資源管理職能模塊化和人力資源產(chǎn)品的同質(zhì)性。通過(guò)克服以上兩個(gè)弊端，進(jìn)而在“用”和“留”人方面極大限度的融合和了全球化與本體化人力資源，在一定程度上克服了全球化人力資源短缺問(wèn)題。

（三）組織結(jié)構(gòu)

由于兼并收購(gòu)帶來(lái)的高速擴(kuò)張、金融綜合經(jīng)營(yíng)的需要和細(xì)分市場(chǎng)的本土化要求，匯豐面臨本土人才匱乏的困境。為了解決這一問(wèn)題，匯豐的人力資源管理必須由全球化走向本土化，實(shí)行“全球人力資源管理模式”。在匯豐的全球化人力資源發(fā)展模式中，組織機(jī)構(gòu)連接全球化視野和本土化實(shí)踐的橋梁。

1.母公司——傳遞人力資源全球化視野

在不斷的組織結(jié)構(gòu)整合過(guò)程中，匯豐母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃職能更加鮮明，并不斷推動(dòng)人力資源改革以及創(chuàng)新以支持戰(zhàn)略。一方面，母公司不斷更新集團(tuán)戰(zhàn)略，引導(dǎo)匯豐人力資源實(shí)踐的整體發(fā)展；另一方面，母公司積極促使各部門、各子公司落實(shí)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。1998年，匯豐第一次提出五年戰(zhàn)略：“管理您的價(jià)值”；2003年，匯豐提出新一輪的五年戰(zhàn)略：“管理謀增長(zhǎng)”；2009年，匯豐提出了又一輪戰(zhàn)略“環(huán)球金融，地方智慧”。該戰(zhàn)略旨在繼續(xù)開(kāi)拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的銀行業(yè)務(wù)，擴(kuò)大全球客戶基礎(chǔ)，同時(shí)發(fā)揮匯豐的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及經(jīng)營(yíng)技巧，使之融會(huì)貫通。

在集團(tuán)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，匯豐母公司也對(duì)其全球人力資源管理提出了新的戰(zhàn)略目標(biāo)和要求，樹(shù)立了更加鮮明的企業(yè)文化。特別是2009年提出的“環(huán)球金融，地方智慧”的戰(zhàn)略，更是直接給匯豐的“全球人力資源管理”指明了出路。

2.子公司——承擔(dān)本土化實(shí)踐

由于兼并收購(gòu)帶來(lái)的高速擴(kuò)張、金融綜合經(jīng)營(yíng)的需要和細(xì)分市場(chǎng)的本土化要求，匯豐面臨本土人才匱乏的困境。為了解決這一問(wèn)題，匯豐的人力資源管理必須由全球化走向本土化，人力資源的選拔、培育、考核晉升機(jī)制往本土化的改革要求十分迫切。

由于戰(zhàn)略目標(biāo)和全球環(huán)境的變化，匯豐的組織結(jié)構(gòu)向著“雙線報(bào)告、條線為主”的管理架構(gòu)轉(zhuǎn)變，各個(gè)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)享有更大的自主權(quán)，這也適應(yīng)了全球人力資源管理的要求，保證人力資源的本土化實(shí)踐的進(jìn)行。

在匯豐的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和母公司人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)下，匯豐的各個(gè)深入市場(chǎng)的子公司承擔(dān)了匯豐人力資源的本土化實(shí)踐的重任。為適應(yīng)本土市場(chǎng)的特性和客戶持續(xù)不斷的需求變化，匯豐子公司持續(xù)地進(jìn)行變革和創(chuàng)新，為匯豐選拔、培育、管理和保留了具有全球視野的本土精英，成為匯豐保持和引領(lǐng)世界銀行業(yè)先進(jìn)水平的中堅(jiān)力量。

3.技術(shù)平臺(tái)——支撐溝通反饋

全球人力資源管理系統(tǒng)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，如何在全球范圍內(nèi)的人員部署？如何在全球組織內(nèi)的知識(shí)和創(chuàng)新的傳播？如何在全球范圍識(shí)別和開(kāi)發(fā)人才？要解決這些全球性的人員配置問(wèn)題，最重要的是信息的傳遞、溝通和反饋。

匯豐擁有整合全球資源的技術(shù)平臺(tái)，匯豐已在全球設(shè)立了多個(gè)IT中心，負(fù)責(zé)匯豐在各個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)工作，這也是全球人力資源實(shí)踐的協(xié)調(diào)中心和數(shù)據(jù)庫(kù)。匯豐還設(shè)立了集團(tuán)服務(wù)中心，負(fù)責(zé)后臺(tái)業(yè)務(wù)的流程和電話中心，集團(tuán)服務(wù)中心的設(shè)置，能準(zhǔn)確地收集匯豐的人才需求和人才使用狀況，為人力資源的戰(zhàn)略制定提供借鑒，為人力資源的實(shí)踐提供指導(dǎo)。此外，匯豐提出“公司聯(lián)合起來(lái)”的戰(zhàn)略，在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行通用產(chǎn)品和通用系統(tǒng)，這大大降低了全球范圍內(nèi)人力資源管理和溝通的難度，提升了溝通效率，減少了磨合和出錯(cuò)的幾率。

匯豐將一系列技術(shù)平臺(tái)的建設(shè)與推廣活動(dòng)總結(jié)為“運(yùn)用科技促成整合組織”的策略。對(duì)于已有的業(yè)務(wù)和子公司，匯豐主要進(jìn)行整合與重構(gòu)，推進(jìn)系統(tǒng)平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集約化；對(duì)于新購(gòu)的業(yè)務(wù)和子公司，匯豐則迅速植入通用平臺(tái)，使其從技術(shù)上“匯豐化”。從某種程度上來(lái)說(shuō)，匯豐的技術(shù)平臺(tái)不僅整合了資源、支持了矩陣結(jié)構(gòu)、促進(jìn)了全球范圍的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更傳遞了匯豐的戰(zhàn)略與文化，承載了匯豐的本土化人力資源管理實(shí)踐，推動(dòng)了匯豐的“全球人力資源管理”模式的發(fā)展，成為了“匯豐帝國(guó)”全球一統(tǒng)的關(guān)鍵。

三、研究結(jié)論與管理啟示

（一）研究結(jié)論

本研究通過(guò)單案例的方法對(duì)匯豐的“I-O-L”全球人力資源發(fā)展模式進(jìn)行了分析和闡述。其中，全球化的視野是匯豐的I-O-L模型的基礎(chǔ)，它明確了匯豐人力資源管理的方向。一方面，匯豐通過(guò)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)了全球人力資源戰(zhàn)略制定；另一方面，匯豐高效的全球戰(zhàn)略執(zhí)行也保證了全球人力資源實(shí)踐的有效進(jìn)行。本土化的人力資源管理實(shí)踐是匯豐全球化視野的實(shí)施和落地?！碍h(huán)球金融，地方智慧”既體現(xiàn)了匯豐的全球化視野，也體現(xiàn)了匯豐對(duì)本土化人力資源管理的重視。通過(guò)本土化的人力資源管理實(shí)踐，匯豐選拔出符合自己核心價(jià)值觀的多樣化人才，為匯豐帶了了多樣化的人才儲(chǔ)備和健全的商業(yè)知識(shí)；并且通過(guò)對(duì)多樣化人才的培養(yǎng)和激勵(lì)，使得多樣化的人才匯聚到匯豐核心價(jià)值理念之中。匯豐的相對(duì)分權(quán)和靈活的組織結(jié)構(gòu)，不僅僅是匯豐全球化視野和本土化實(shí)踐的溝通橋梁，更是全球化視野落實(shí)到本土化實(shí)踐中的組織保障。全球化視野、本土化實(shí)踐和組織結(jié)構(gòu)，三者密不可分，共同構(gòu)成了匯豐的全球人力資源管理模式。

（二）管理啟示

在集團(tuán)化企業(yè)國(guó)際化背景下，進(jìn)行跨文化人力資源管理，培養(yǎng)跨文化經(jīng)營(yíng)人才，多方面、多角度、多層次地選拔和使用人才，是極具挑戰(zhàn)意義的工作。由于集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部企業(yè)的復(fù)雜性，有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是有效整合人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在?？鐕?guó)集團(tuán)的文化和組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了在新經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)資源整合的“軟挑戰(zhàn)”和“硬挑戰(zhàn)”，這些挑戰(zhàn)進(jìn)而對(duì)人力資源管理的跨文化管理、人力資源的本土化與國(guó)際化管理等提出了挑戰(zhàn)。通過(guò)案例分析可以發(fā)現(xiàn)，匯豐在全球化視野下的人力資源管理戰(zhàn)略、本土化的人力資源管理實(shí)踐、以及作為整合的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等都給我國(guó)跨國(guó)集團(tuán)化企業(yè)的人力資源管理提供了強(qiáng)有力的借鑒。

首先，匯豐集團(tuán)的人力資源管理實(shí)踐為企業(yè)文化的落地提供了強(qiáng)有力的參考模式。目前集團(tuán)化企業(yè)文化往往不能被很好的貫徹執(zhí)行，出現(xiàn)了文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，組織與流程變革沒(méi)有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變。而匯豐將企業(yè)文化與基于企業(yè)戰(zhàn)略的選、育、用、留四個(gè)方面的人力資源實(shí)踐有效的結(jié)合起來(lái)，通過(guò)績(jī)效考核與文化要求、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、晉升與文化要求等來(lái)推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)，并借助于不斷調(diào)整優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的系統(tǒng)性管理，達(dá)到了較高的人力資源管理境界。

其次，匯豐人力資源本土化實(shí)踐為集團(tuán)化企業(yè)由本土化向國(guó)際化發(fā)展中遇到的人力資源短缺問(wèn)題提供了參考模式。在全球化背景下，國(guó)際化人力資源由于政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法得到有效的培養(yǎng)，所以集團(tuán)企業(yè)所面臨的一個(gè)重要問(wèn)題為國(guó)際化人力資源短缺。而匯豐的人力資源本土化實(shí)踐給跨國(guó)公司的人力資源管理實(shí)踐提供了一個(gè)切實(shí)可行的模式。

再次，匯豐的人力資源管理模式使得人力資源產(chǎn)品由同質(zhì)化走向了差異化，為集團(tuán)化企業(yè)的差異化人力資源管理提供了典型的參考模式?！斑x”、“用”、“育”、“留”方面的人力資源管理實(shí)踐體現(xiàn)了以“人才價(jià)值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的價(jià)值。在分層分類的績(jī)效考核、職業(yè)晉升等方面具體體現(xiàn)了匯豐為不同層次、不同種類的員工提供個(gè)性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實(shí)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的精細(xì)化組合管理。

最后，匯豐集團(tuán)的人力資源管理實(shí)踐為戰(zhàn)略的協(xié)同管理提供了架構(gòu)上的參考。在全球化的背景下，集團(tuán)化企業(yè)中人力資源管理職能與企業(yè)的戰(zhàn)略由于文化、地域差異等因素?zé)o法得到有效的整合。然而匯豐走出了企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理職能兩維度整合的思維，將企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等嵌入到具體的職位中，通過(guò)具體的人力資源管理職能承載企業(yè)的戰(zhàn)略，促使人力資源管理實(shí)踐在組織、部門、個(gè)人三個(gè)層面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、人力資源實(shí)踐三者的協(xié)同。

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