積分管理在人才激勵(lì)應(yīng)用中的研究與分析

● 杭晨捷 孫旭

■責(zé)編/羅文豪 Tel:010-88383907 E-mail: luowhob@gmail.com

信息化時(shí)代正在快速向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代演進(jìn)，在這一快速變動(dòng)的過(guò)程中，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的雙輪一是打造企業(yè)可持續(xù)的、可靠的、可復(fù)制的“創(chuàng)新能力”，二是選拔、使用和激勵(lì)“高潛力的人才隊(duì)伍”。其中，如何有效激勵(lì)企業(yè)核心人才以及如何使人才貢獻(xiàn)價(jià)值化是企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之所在。

新時(shí)代下的員工作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多地取決于如何激發(fā)其工作熱情與主動(dòng)性等內(nèi)在因素。鑒于此，本研究從員工激勵(lì)理論著手，將“積分”這一商業(yè)激勵(lì)中常用的激勵(lì)方法引入到人力資源管理領(lǐng)域，并嘗試將其與人才激勵(lì)相結(jié)合，遵循“以積分為載體、以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向、以能力變現(xiàn)為目標(biāo)”的總體設(shè)計(jì)原則，并在管理實(shí)踐中形成了一套具有較強(qiáng)可操作性的積分管理系統(tǒng)。本文將對(duì)這一管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想、主要內(nèi)容、建設(shè)與實(shí)施步驟、設(shè)計(jì)難點(diǎn)等問(wèn)題進(jìn)行探討，為企業(yè)推進(jìn)員工激勵(lì)工作提供一定借鑒。

一、積分管理的基本概念

“積分”這一概念最初源自于商業(yè)激勵(lì)的手段，即商戶為了鼓勵(lì)用戶前來(lái)消費(fèi)，對(duì)于用戶已發(fā)生的消費(fèi)行為給予一定額度的數(shù)字化標(biāo)識(shí)，用戶可憑借此數(shù)值標(biāo)識(shí)享有相應(yīng)的優(yōu)惠服務(wù)，如有形商品、增值服務(wù)、優(yōu)先購(gòu)買權(quán)或折扣購(gòu)買權(quán)、虛擬物資或榮譽(yù)等。積分的產(chǎn)生是伴隨消費(fèi)行為而產(chǎn)生的“附加價(jià)值”，是商戶以實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)懷、客戶忠誠(chéng)度提升為目的的一種商業(yè)行為。

目前，在商業(yè)活動(dòng)中常用的積分主要有消費(fèi)積分和網(wǎng)站積分?！跋M(fèi)積分”是針對(duì)不同類型、不同價(jià)位的商品所設(shè)置，獲得積分的消費(fèi)門檻值、額度往往存在差異，其目的在于引導(dǎo)和鼓勵(lì)客戶的消費(fèi)行為。通常都設(shè)有時(shí)限要求，積分在規(guī)定時(shí)限內(nèi)如未使用會(huì)自動(dòng)失效。這類積分的應(yīng)用主要包括直接消費(fèi)和資格認(rèn)定，直接消費(fèi)是指直接抵扣部分消費(fèi)金額或者兌換商家提供的商品；資格認(rèn)定是依據(jù)消費(fèi)積分獲取額度及時(shí)限，調(diào)整客戶級(jí)別設(shè)定（有升有降）。

“網(wǎng)站積分”是網(wǎng)站通過(guò)區(qū)分用戶不同的價(jià)值貢獻(xiàn)行為，分別賦予相應(yīng)的積分值，目的在于提高用戶的網(wǎng)站活躍度，鼓勵(lì)用戶多提供高價(jià)值貢獻(xiàn)的行為。該類積分通常并不存在時(shí)間方面的限制，用戶一旦獲得即永久有效，這也是與消費(fèi)積分的典型差異所在。網(wǎng)站積分的應(yīng)用主要包括權(quán)限獲取和資格認(rèn)定兩大類，權(quán)限獲取是指通過(guò)積分獲取網(wǎng)站特定的功能權(quán)限，或者獲得非實(shí)體物品；資格認(rèn)定則依據(jù)網(wǎng)站積分的獲取額度，認(rèn)定用戶級(jí)別（只升不降）。

在人力資源管理領(lǐng)域引入積分這一已在商業(yè)激勵(lì)中相對(duì)成熟的形式主要基于兩點(diǎn)考慮：一是人力資源管理要求對(duì)員工的能力水平與價(jià)值貢獻(xiàn)的評(píng)估盡可能做到科學(xué)、合理與可量化，從而為相關(guān)管理工作如績(jī)效考核、薪酬管理等奠定定量分析的基礎(chǔ)，而積分作為一種數(shù)字化標(biāo)識(shí)，可以作為一種衡量能力和貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)或方法在人力資源管理中予以借鑒和采納。二是積分在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用屬于激勵(lì)行為，通過(guò)積分激勵(lì)的方式提高用戶的粘度和忠誠(chéng)度，這種激勵(lì)應(yīng)用與人力資源管理領(lǐng)域中的激勵(lì)訴求有一定的共通性。因此，借鑒消費(fèi)積分和網(wǎng)站積分的設(shè)計(jì)理念和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在人力資源管理領(lǐng)域尤其是人才激勵(lì)方面引入積分管理是可行，也是具備一定應(yīng)用基礎(chǔ)的。

圖1積分管理體系

二、人才激勵(lì)中的積分管理體系

（一）總體思路

促進(jìn)企業(yè)發(fā)展是為“綱”，人力資源管理是為“目”，綱舉目張方能聚焦重點(diǎn)、有的放矢。促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心在于人，在于發(fā)現(xiàn)和使用符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略訴求及價(jià)值觀的關(guān)鍵人才，在于如何有效激勵(lì)人才使之全身心地投入企業(yè)發(fā)展中，更在于實(shí)現(xiàn)員工自我成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展的共贏。積分管理作為一種可量化的人才激勵(lì)手段與方法，將員工的能力提升與工作貢獻(xiàn)數(shù)字化，通過(guò)積分實(shí)實(shí)在在地將能力轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值認(rèn)可與提高收入的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)，從而促進(jìn)員工自我管理意識(shí)的增強(qiáng)以及員工自我管理能力的提升。同時(shí)，通過(guò)積分管理這一途徑可以幫助企業(yè)有效傳遞企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向、傳遞戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與要求、傳遞價(jià)值觀與文化，形成員工與企業(yè)目標(biāo)融合、榮辱與共的工作氛圍。

因此，遵循“以積分為載體、以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向、以能力變現(xiàn)為目標(biāo)”的原則，在人才激勵(lì)中引入積分管理的理念與方法，其目標(biāo)是在企業(yè)的三個(gè)層面達(dá)到不同的管理目的：一是在企業(yè)層面，以積分管理為抓手，將其與現(xiàn)有績(jī)效管理形成互補(bǔ)關(guān)系，全面提升組織績(jī)效；將積分管理作為激勵(lì)機(jī)制的重要補(bǔ)充，有助于增強(qiáng)組織凝聚力，促進(jìn)組織協(xié)同；助力企業(yè)重點(diǎn)領(lǐng)域建設(shè)，有效實(shí)現(xiàn)資源傾斜和合理配置；引導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)。二是在管理層面，以積分管理為杠桿、以員工能力發(fā)展為切入點(diǎn)，推動(dòng)組織目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)；依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，建立動(dòng)態(tài)積分管理機(jī)制，滿足不同的管理訴求；積分的清單化、可視化為管理者提供更為及時(shí)、全面的決策信息。三是在員工層面，注重能力累積、關(guān)注職業(yè)發(fā)展，引領(lǐng)員工行為導(dǎo)向，聚焦與組織績(jī)效一致的行為貢獻(xiàn)，同時(shí)明晰積分應(yīng)用，調(diào)動(dòng)員工積極性。

針對(duì)以上目標(biāo)，基于積分管理的人才激勵(lì)模型主要定位于滿足員工管理中的兩大關(guān)鍵訴求：

一是服務(wù)于發(fā)展，即將積分作為企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制創(chuàng)新的重要舉措之一，尤其是作為員工崗位調(diào)整（晉升或下調(diào)）的決策依據(jù)。在此模式下，積分項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)向業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)傾斜、向重點(diǎn)領(lǐng)域傾斜、時(shí)限性要求明確。同時(shí)，在積分規(guī)則設(shè)計(jì)中要允許存在扣分項(xiàng)、要能分級(jí)設(shè)定達(dá)標(biāo)值、要能實(shí)現(xiàn)晉升后積分清零。

二是服務(wù)于消費(fèi)，即將積分作為企業(yè)內(nèi)部的專屬虛擬貨幣，員工可通過(guò)消費(fèi)一定標(biāo)準(zhǔn)的積分獲得企業(yè)可提供的資源或者服務(wù)。在此模式下，凡是企業(yè)認(rèn)可的價(jià)值貢獻(xiàn)行為均可作為積分項(xiàng)。在積分規(guī)則設(shè)計(jì)方面，要體現(xiàn)正向激勵(lì)不設(shè)扣分項(xiàng)、要體現(xiàn)簡(jiǎn)單原則（計(jì)算方式為簡(jiǎn)單累加和消費(fèi)扣除）、要不受崗位等級(jí)等外在因素的影響。

圖2實(shí)施流程

（二）框架體系

實(shí)施積分管理的目的在于明確企業(yè)管理導(dǎo)向要求，尤其是聚焦提升組織績(jī)效、激勵(lì)員工發(fā)展。為此，企業(yè)在開展積分管理設(shè)計(jì)時(shí)需要自上而下地開展積分模式選擇、積分項(xiàng)目設(shè)計(jì)、積分標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算以及確定最終積分管理相關(guān)機(jī)制等工作。

如圖1所示，當(dāng)企業(yè)明確了自身管理導(dǎo)向與要求及人才激勵(lì)目標(biāo)后，可以選擇一種模式也可以兩種模式整合使用。在確定了積分模式之后，首要任務(wù)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求以及對(duì)人才激勵(lì)的訴求開展積分項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作。通常情況下，服務(wù)于發(fā)展模式下的積分項(xiàng)主要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)，常設(shè)置的有業(yè)務(wù)績(jī)效類、重點(diǎn)任務(wù)類和獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)定類，這三類指標(biāo)相對(duì)較為明確且可量化程度高。服務(wù)于消費(fèi)模式下的積分項(xiàng)主要體現(xiàn)員工的能力與行為，及其與企業(yè)戰(zhàn)略的切合度，因此，常設(shè)置的有能力發(fā)展類、知識(shí)共享類和行為貢獻(xiàn)類等指標(biāo)。積分項(xiàng)的設(shè)計(jì)可以采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，針對(duì)服務(wù)于發(fā)展的積分項(xiàng)因其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的緊耦合關(guān)系一般采取自上而下、逐級(jí)分解的方式產(chǎn)生。服務(wù)于消費(fèi)的積分項(xiàng)往往采取自下而上方式，由基層員工提出并逐步匯總、提煉、分類而成。完成積分項(xiàng)設(shè)計(jì)后，接下來(lái)則是針對(duì)所確定的積分項(xiàng)根據(jù)一定的規(guī)則進(jìn)行積分標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)算，從而確定各個(gè)積分項(xiàng)的具體配分以及不同崗等的積分標(biāo)準(zhǔn)值，以便于后期的積分應(yīng)用。最后則是為整個(gè)積分體系搭建與企業(yè)文化相配套的積分管理機(jī)制，包括管理應(yīng)用的內(nèi)容和落地支撐的保障體制。對(duì)于管理應(yīng)用，積分管理的基礎(chǔ)應(yīng)用一般聚焦在員工自我管理、崗等調(diào)整以及企業(yè)短期行為導(dǎo)向方面。而支撐保障則涵蓋了動(dòng)態(tài)管理機(jī)制和常態(tài)化的更新調(diào)整機(jī)制等。

（三）實(shí)施流程

企業(yè)實(shí)施積分管理體系，其總體流程包括了：積分項(xiàng)目設(shè)計(jì)——積分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定——管理系統(tǒng)開發(fā)——積分系統(tǒng)應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)，其中積分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定環(huán)節(jié)包含三個(gè)重要步驟，分別是積分總量計(jì)算、崗等系數(shù)折算以及積分標(biāo)準(zhǔn)值測(cè)算。

以下以一家研發(fā)單位的積分管理建設(shè)流程來(lái)說(shuō)明企業(yè)在實(shí)施積分管理時(shí)的具體操作步驟（如圖2所示）。

1、積分項(xiàng)目設(shè)計(jì)

積分項(xiàng)目設(shè)計(jì)是積分管理中明確積分來(lái)源的關(guān)鍵步驟和實(shí)施中的難點(diǎn)，其設(shè)計(jì)必須遵循三大原則：首先必須體現(xiàn)“以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的原則”，也就是說(shuō)所有最終納入到體系中的積分項(xiàng)必須是能夠促進(jìn)組織績(jī)效提升的關(guān)鍵指標(biāo)，必須是能夠體現(xiàn)員工行為貢獻(xiàn)的核心指標(biāo)。其次必須體現(xiàn)“合理有效且具有代表性的原則”，積分項(xiàng)設(shè)計(jì)不是簡(jiǎn)單的工作內(nèi)容羅列，除了積分項(xiàng)本身必須配以合理的積分?jǐn)?shù)值外，同時(shí)還要能充分體現(xiàn)員工的主體工作內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展訴求之間的緊耦合關(guān)系，是具有廣泛代表性的工作體現(xiàn)。第三必須能夠體現(xiàn)“靈活動(dòng)態(tài)發(fā)展的原則”，積分項(xiàng)不能是一塵不變的，必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略的逐步推進(jìn)以及內(nèi)外部環(huán)境的變化而可靈活、動(dòng)態(tài)地予以調(diào)整和優(yōu)化，從而確保整個(gè)積分管理體系對(duì)組織績(jī)效的有效支撐。

在本案例中，積分項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)采用了積分賬戶和積分池的概念（如圖3所示），企業(yè)為每位員工開設(shè)積分賬戶，積分項(xiàng)由業(yè)務(wù)績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)積分、專項(xiàng)積分、能力積累、知識(shí)分享和行為貢獻(xiàn)六大類組成。其中，業(yè)務(wù)績(jī)效積分項(xiàng)體現(xiàn)的是員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的價(jià)值貢獻(xiàn)，涵蓋了員工當(dāng)年度的主要考核要求，比如年度考核結(jié)果、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、關(guān)鍵任務(wù)、專利、論文等。獎(jiǎng)勵(lì)積分是根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的特別貢獻(xiàn)給予的積分。專項(xiàng)積分是指對(duì)當(dāng)年度企業(yè)專項(xiàng)重點(diǎn)工作或任務(wù)中根據(jù)工作量占比分配的積分。能力積累積分項(xiàng)主要體現(xiàn)員工的能力發(fā)展情況，可以細(xì)化為技術(shù)職稱、內(nèi)部培訓(xùn)、資質(zhì)認(rèn)證等積分項(xiàng)。行為貢獻(xiàn)類體現(xiàn)的是企業(yè)倡導(dǎo)或者鼓勵(lì)員工積極參與的事項(xiàng)，如導(dǎo)師輔導(dǎo)、人才引進(jìn)等。知識(shí)分享類是企業(yè)以知識(shí)共享為導(dǎo)向的工作內(nèi)容，如開發(fā)課件、內(nèi)訓(xùn)授課等等。在此案例中，這些積分項(xiàng)只是針對(duì)當(dāng)前研發(fā)機(jī)構(gòu)管理訴求及對(duì)員工要求所設(shè)計(jì)的積分項(xiàng)目，隨著該研發(fā)機(jī)構(gòu)的不斷發(fā)展和戰(zhàn)略調(diào)整，未來(lái)可以不斷地通過(guò)增加積分項(xiàng)的方式擴(kuò)充積分池，并允許員工根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理要求以及自身能力提升訴求來(lái)自行選擇積分項(xiàng)進(jìn)行積分累計(jì)，從而促進(jìn)員工自我管理意識(shí)、激發(fā)員工活力、實(shí)現(xiàn)員工能力提升與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的雙贏。

在完成積分項(xiàng)整理與歸納之后，對(duì)各個(gè)積分項(xiàng)數(shù)值按照對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的重要程度進(jìn)行評(píng)定與確認(rèn)，從而確認(rèn)每個(gè)積分項(xiàng)的配分。員工根據(jù)年度考核要求以及自身能力提升計(jì)劃開展相關(guān)工作，每半年提交積分清算申請(qǐng)，人力資源部會(huì)同相關(guān)職能部門開展積分清算與核實(shí)，并將清算結(jié)果及時(shí)導(dǎo)入信息系統(tǒng)。

圖3積分項(xiàng)目設(shè)計(jì)

圖4積分總量計(jì)算

2、積分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

此環(huán)節(jié)是整個(gè)積分管理體系中最為復(fù)雜、準(zhǔn)確度要求最高的一個(gè)步驟?？梢酝ㄟ^(guò)細(xì)分成三個(gè)步驟來(lái)有效落實(shí)積分標(biāo)準(zhǔn)：

第一步是明確積分總量。總量積分是指企業(yè)當(dāng)年度必須完成的業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)以及根據(jù)企業(yè)可向員工投入的資源所對(duì)應(yīng)的積分總和。計(jì)算該總量的目的在于將企業(yè)當(dāng)年度的任務(wù)目標(biāo)與員工的個(gè)人積分進(jìn)行緊密掛鉤，并將其歸入發(fā)展類積分中。其計(jì)算公式為：

A1 = A2 + 獎(jiǎng)勵(lì)積分 + 專項(xiàng)積分。其中，A2是指將“業(yè)務(wù)績(jī)效類”指標(biāo)按照上一年度積分配分換算出的積分?jǐn)?shù)量，屬于基本要求類指標(biāo)，主要用于測(cè)算每個(gè)崗位的最低積分標(biāo)準(zhǔn)值TL（Target Low）。A1是指在A2總量的基礎(chǔ)上，加上當(dāng)年度企業(yè)可向員工投入的資源所折算出的積分?jǐn)?shù)量，該數(shù)值主要用于測(cè)算每個(gè)崗等的晉升積分標(biāo)準(zhǔn)TH（Target High）。如圖4所示，根據(jù)該研發(fā)機(jī)構(gòu)當(dāng)年度的主體工作考核要求，將其細(xì)化為員工的年度業(yè)務(wù)績(jī)效

指標(biāo)，并根據(jù)積分配分進(jìn)行積分總量計(jì)算。

表1積分配分表

第二步是崗等系數(shù)折算。各崗等系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值主要針對(duì)發(fā)展類積分用于員工的崗位晉升等調(diào)整。其主要思路是按照業(yè)界在崗薪套改時(shí)通用的方法論，將海氏崗位等級(jí)與評(píng)估基準(zhǔn)得分的對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)表作為輸入，各崗等評(píng)估分值與最小崗等評(píng)估分值之比，即“崗等系數(shù)”，如表2所示：

參照海式崗位價(jià)值評(píng)估基準(zhǔn)得分（表2中左邊欄）并將其與企業(yè)現(xiàn)有崗位等級(jí)價(jià)值評(píng)估得分（表2中中間欄）進(jìn)行對(duì)應(yīng)后，則可以形成各崗等的崗等系數(shù)（表2中右邊欄）。其計(jì)算公式如下：

表2崗等系數(shù)換算關(guān)系

Xi=Yi/Ymin，其中第i崗等系數(shù)表示為Xi，Yi為各崗等對(duì)應(yīng)的崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分值，Ymin為最低崗等分值，如表2所示為40。

第三步是積分標(biāo)準(zhǔn)值測(cè)算。積分標(biāo)準(zhǔn)值在本案例中主要應(yīng)用于員工的崗位晉升與調(diào)整，用來(lái)確定每一個(gè)崗位等級(jí)當(dāng)年度所需完成的最低和最高積分值。崗位越高其對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)越高，相應(yīng)的其積分標(biāo)準(zhǔn)值相應(yīng)也會(huì)越高。原則上當(dāng)年度積分賬戶累計(jì)積分低于最低值的需要降崗降薪，高于最高值的則可以申請(qǐng)崗位晉升。因此，在得到崗等系數(shù)的前提下，根據(jù)各崗等人數(shù)加總崗等系數(shù)值，崗等系數(shù)占比與崗等積分標(biāo)準(zhǔn)值相對(duì)應(yīng)。

表3崗等系數(shù)

第i崗積分標(biāo)準(zhǔn)值Ti（其中A為年度積分總數(shù)，Ni為第i崗等員工數(shù)）：

式中代入A2得到崗等最低積分標(biāo)準(zhǔn)TL；代入A1，得到崗等晉升積分標(biāo)準(zhǔn)TH。

基于以上測(cè)算公式則可以獲得每個(gè)崗位等級(jí)的發(fā)展類積分當(dāng)年度的TL和TH閥值，兩值之間不再細(xì)分，以便于員工了解個(gè)人當(dāng)年度最低需要完成的積分標(biāo)準(zhǔn)以及申請(qǐng)崗位晉升需要的積分閥值。如表3所示，在本案例中一個(gè)19等崗位的員工，其當(dāng)年度需要完成的最低積分為70.56分，可以申請(qǐng)崗位晉升的積分標(biāo)準(zhǔn)為127.43分。

圖5 積分管理系統(tǒng)

3、管理系統(tǒng)開發(fā)

管理系統(tǒng)的作用是有效支撐積分管理體系在企業(yè)中的實(shí)施與應(yīng)用，其主要包括了積分規(guī)則管理、積分項(xiàng)目記錄、積分自動(dòng)計(jì)算、積分結(jié)果可視化以及積分應(yīng)用操作等功能。積分規(guī)則管理需要滿足不同管理訴求設(shè)置多套積分規(guī)則，并匹配適用對(duì)象；在每套積分規(guī)則下可自定義積分項(xiàng)目等，能支持對(duì)工作/項(xiàng)目配分設(shè)置時(shí)間段調(diào)整系數(shù)，滿足短期行為管理需要。積分項(xiàng)目記錄要能夠?qū)崿F(xiàn)積分過(guò)程追蹤管理，支持錄入或?qū)敕e分項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的過(guò)程數(shù)據(jù)，完成積分管理的過(guò)程記錄。系統(tǒng)要能夠?qū)?yīng)積分規(guī)則進(jìn)行系統(tǒng)數(shù)據(jù)計(jì)算，支持定期計(jì)算和單次手動(dòng)計(jì)算兩種模式。積分結(jié)果可視化功能則能提供按照積分規(guī)則查看積分結(jié)果的圖示化功能，支持查看積分明細(xì)、支持積分結(jié)果的導(dǎo)出等。

圖6 員工積分的應(yīng)用領(lǐng)域

圖7 培訓(xùn)發(fā)展菜單

4、積分體系應(yīng)用

借助積分管理信息系統(tǒng)，員工可以通過(guò)查看積分規(guī)則，按照積分規(guī)則內(nèi)容設(shè)計(jì)自身的積分累積計(jì)劃；明晰積分應(yīng)用領(lǐng)域，獲得及時(shí)激勵(lì)；利用積分管理工具，提高自身能力發(fā)展。尤其是將發(fā)展積分運(yùn)用在人才激勵(lì)中的崗位調(diào)整方面，則可以真正實(shí)現(xiàn)“以能力為準(zhǔn)線，崗位能上能下”。

在本案例中，按照人力資源總量零增長(zhǎng)、負(fù)增長(zhǎng)的總體要求，結(jié)合研究院業(yè)務(wù)發(fā)展需要和人力資源結(jié)構(gòu)目標(biāo)，通過(guò)員工自主申報(bào)、專家委制定評(píng)定規(guī)則、人力資源部組織評(píng)審小組集中評(píng)審等流程，對(duì)超過(guò)崗等積分標(biāo)準(zhǔn)TH值的申報(bào)員工，按照積分排名優(yōu)先的原則開展了綜合評(píng)定。對(duì)于低于崗位等級(jí)積分標(biāo)準(zhǔn)值TL值的員工，參照當(dāng)年度績(jī)效考核結(jié)果等各項(xiàng)因素經(jīng)綜合評(píng)定后進(jìn)行了留崗降薪或者下調(diào)崗位等級(jí)的處理。

積分管理體系可以提升企業(yè)人力資源管理的效能，積分體系的應(yīng)用范圍相對(duì)較為廣泛，除了崗位晉升等人才激勵(lì)方面外，在績(jī)效管理、福利管理、人才隊(duì)伍建設(shè)以及知識(shí)管理等方面都可以予以應(yīng)用。以下為積分管理在其他人力資源管理領(lǐng)域的應(yīng)用案例。

案例一（服務(wù)于發(fā)展的積分模式）：將員工積分作為推行團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理相關(guān)舉措的重要基礎(chǔ)。員工通過(guò)自身價(jià)值貢獻(xiàn)與提升獲得相應(yīng)的積分?jǐn)?shù)，作為推行團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中多項(xiàng)配套舉措的重要基礎(chǔ)條件，有助于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理工作的精確化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化。

在本案例中，積分項(xiàng)目設(shè)計(jì)兼顧員工的績(jī)效貢獻(xiàn)及能力發(fā)展，將能力素質(zhì)/知識(shí)技能評(píng)估結(jié)果納入到積分管理體系。且為了保證本部分積分能夠反映出不同崗位的具體要求，同時(shí)兼顧到不同基準(zhǔn)崗位、不同崗位等級(jí)員工在本部分的積分可以進(jìn)行相互對(duì)比，在設(shè)計(jì)能力素質(zhì)、知識(shí)技能積分模型的時(shí)候，特設(shè)定以下規(guī)則：一是所有能力素質(zhì)、知識(shí)技能指標(biāo)，原則上面向所有的崗位進(jìn)行設(shè)定；只是為了突出不同基準(zhǔn)崗位的職責(zé)范疇，體現(xiàn)崗位等級(jí)差異，不同崗位在核心指標(biāo)選取的數(shù)量上有所差異。二是依據(jù)崗位等級(jí)越高，對(duì)其的要求就越高的原則：在進(jìn)行具體配分設(shè)置時(shí)，將1-4等劃分為高崗，配置12個(gè)能力素質(zhì)和知識(shí)技能指標(biāo)；將5-8等劃分為中崗，配置10個(gè)能力素質(zhì)和知識(shí)技能指標(biāo)；將9-12等劃分為低崗，配置8個(gè)能力素質(zhì)和知識(shí)技能指標(biāo)。三是為了更加突出崗位要求的重點(diǎn)，將每個(gè)標(biāo)桿崗位的核心指標(biāo)再劃分為：非常重要、重要、比較重要三個(gè)類別；按照1:1:1的比例進(jìn)行強(qiáng)制分類，并設(shè)置三個(gè)不同的權(quán)重系數(shù)，以精確界定崗位要求。

案例二（服務(wù)于消費(fèi)的積分模式）：將積分運(yùn)用于培訓(xùn)發(fā)展和靈活福利。隨著崗位級(jí)別越高，所需掌握的知識(shí)和技能需求也各不相同，因此，通過(guò)獲取“培訓(xùn)發(fā)展積分”可以兌換能力提升相關(guān)的所有培訓(xùn)機(jī)會(huì)。此外，也可將積分作為員工享用企業(yè)提供的靈活福利的有效途徑之一。

企業(yè)根據(jù)崗位晉升體系以及崗位勝任力模型建立培訓(xùn)發(fā)展菜單，通過(guò)消費(fèi)“培訓(xùn)發(fā)展積分”可以兌換相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，兌換之后扣除相應(yīng)的積分。

此外，將積分作為員工享用公司發(fā)展紅利的有效途徑之一，設(shè)置簡(jiǎn)單易操作的積分項(xiàng)與積分標(biāo)準(zhǔn)，為員工提供額外的企業(yè)福利，激發(fā)員工的工作熱情、增強(qiáng)企業(yè)的組織凝聚力。

圖8 靈活福利積分

4、設(shè)計(jì)難點(diǎn)

從積分管理的設(shè)計(jì)流程以及實(shí)際應(yīng)用情況分析來(lái)看，整個(gè)積分管理體系的設(shè)計(jì)難點(diǎn)主要集中在三個(gè)環(huán)節(jié)：

一是積分項(xiàng)目設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。在明確企業(yè)管理目標(biāo)與導(dǎo)向的前提下，積分項(xiàng)目的選擇如何兼顧不同職能領(lǐng)域的得分公平性以及擬選擇的積分項(xiàng)目是否具備完整、清晰的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和取值路徑是需要綜合考慮與平衡的。對(duì)此，建議企業(yè)在開展此環(huán)節(jié)工作時(shí)首先選取不同職能領(lǐng)域和不同層級(jí)的專家代表成立評(píng)審委員會(huì)，由評(píng)審委員會(huì)根據(jù)企業(yè)總體實(shí)施積分管理的目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求來(lái)審定積分項(xiàng)目設(shè)置以及配分的合理性；其次，針對(duì)不同職能領(lǐng)域的得分情況，建議可以采取統(tǒng)一積分項(xiàng)不同分值或者不同得分標(biāo)準(zhǔn)的折中策略；對(duì)于積分項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整性與取值路徑，則需要評(píng)審委員會(huì)根據(jù)企業(yè)當(dāng)前人力資源基礎(chǔ)管理工作的實(shí)際情況給出后續(xù)實(shí)施推進(jìn)的完善計(jì)劃，從而保障基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時(shí)準(zhǔn)確。

二是積分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。在此環(huán)節(jié)，用于積分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的相關(guān)信息是否完整直接影響整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果的可參考性，同時(shí)不同崗等的標(biāo)準(zhǔn)分計(jì)算確定需要經(jīng)過(guò)較為復(fù)雜的推演過(guò)程。解決此環(huán)節(jié)的關(guān)鍵是采用能得到管理層和員工廣泛認(rèn)可的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，比如使用通用型的海式評(píng)估法或者企業(yè)已有的崗薪體系標(biāo)準(zhǔn)值等，基于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)算出相應(yīng)的積分標(biāo)準(zhǔn)值系數(shù)。

三是配套管理機(jī)制搭建環(huán)節(jié)。配套管理機(jī)制是保障積分管理常態(tài)化的一個(gè)重要基礎(chǔ)，其中如何兼顧積分管理及應(yīng)用過(guò)程中員工感知與管理成本的有效平衡，以及借助信息化系統(tǒng)切實(shí)推動(dòng)積分管理體系的信息更新及滾動(dòng)優(yōu)化是企業(yè)在實(shí)施積分管理時(shí)必須高度重視的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。落實(shí)管理機(jī)制的核心在于打造認(rèn)同積分管理的企業(yè)文化氛圍，因此，從正式啟動(dòng)積分管理體系建設(shè)的那一刻開始就需要讓各個(gè)層面的員工充分知曉和了解此項(xiàng)工作的內(nèi)容以及進(jìn)展情況。建議在實(shí)施過(guò)程中設(shè)立關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)，并在每個(gè)節(jié)點(diǎn)通過(guò)邀請(qǐng)管理者代表和職工代表共同商議的方式將實(shí)施情況及時(shí)傳遞給各個(gè)層面，從而確保整體實(shí)施工作的有序完成。此外，對(duì)于信息化系統(tǒng)則建議根據(jù)整體數(shù)據(jù)整理工作量的情況，分步驟地逐步予以推進(jìn)，從而有效降低管理成本。

三、總結(jié)

雖然在本文中提出了有關(guān)積分管理在人才激勵(lì)方面的應(yīng)用模型、操作流程等體系建設(shè)的初步設(shè)想，但由于企業(yè)的人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性相對(duì)較高的管理工作，不同管理領(lǐng)域之間存在著相互制約與配合的緊耦合關(guān)系，且企業(yè)的管理基礎(chǔ)、發(fā)展方向以及當(dāng)前內(nèi)外部環(huán)境也影響著該模型的應(yīng)用與實(shí)施，因此該體系的建設(shè)與實(shí)施需要關(guān)注三個(gè)重點(diǎn)、妥善處理好三種矛盾。

在人力資源管理領(lǐng)域引入積分理念需要重點(diǎn)關(guān)注以下三方面內(nèi)容：一是積分管理的關(guān)鍵在于有效提煉，包括積分項(xiàng)的提煉、積分規(guī)則的提煉和積分應(yīng)用規(guī)則的提煉等，且積分管理的有效提煉必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及其對(duì)人才激勵(lì)的訴求緊密掛鉤，從而在提升激勵(lì)效果的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效落地與業(yè)務(wù)發(fā)展；二是員工獲取積分的基本模式必須是基于對(duì)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值貢獻(xiàn)，將員工的價(jià)值貢獻(xiàn)以積分的方式進(jìn)行量化管理，實(shí)現(xiàn)人才激勵(lì)的可量化管理，體現(xiàn)人才激勵(lì)的公平性、及時(shí)性和有效性；三是積分分檔是積分管理的基礎(chǔ)之一，是為了區(qū)分、引導(dǎo)、鼓勵(lì)特定的價(jià)值貢獻(xiàn)行為，因此，價(jià)值貢獻(xiàn)的大小差異是積分分檔的核心依據(jù)。

在實(shí)施過(guò)程中需要處理好以下三種矛盾：

1、企業(yè)意愿與管理基礎(chǔ)之間的矛盾。積分管理體系的搭建從一定程度上能夠解決企業(yè)在激發(fā)員工活力、促進(jìn)組織績(jī)效提升的問(wèn)題，也是提升企業(yè)管理水平、打造員工自主管理氛圍的一種手段。但建設(shè)該體系必須具備一定的管理基礎(chǔ)，包括企業(yè)員工的工作特征、基礎(chǔ)信息的完備性、管理流程的支持度、關(guān)鍵工作的可量化度、企業(yè)文化的認(rèn)同度等等。因此，企業(yè)在選擇和實(shí)施積分管理體系模型時(shí)需要綜合評(píng)估企業(yè)當(dāng)前是否具備相應(yīng)的管理基礎(chǔ)條件。

2、設(shè)計(jì)復(fù)雜性與實(shí)施易操作性之間的矛盾。積分管理體系中關(guān)鍵的是積分項(xiàng)的設(shè)計(jì)以及相應(yīng)積分標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算等內(nèi)容，如何獲得復(fù)雜性和易操作性之間、管理成本與應(yīng)用有效性之間的平衡是需要企業(yè)予以高度重視的。企業(yè)在開展積分管理時(shí)應(yīng)遵循“以點(diǎn)帶面、快速有效、持續(xù)優(yōu)化”的原則，設(shè)計(jì)時(shí)注重系統(tǒng)性、全面性，實(shí)施時(shí)找準(zhǔn)切入點(diǎn)快速推進(jìn)，并在后續(xù)管理中逐步優(yōu)化與完善。

3、廣泛性與代表性之間的矛盾。積分管理的應(yīng)用對(duì)象主要聚焦在員工層面，是企業(yè)提高員工自我管理的一種手段與方法。因此，在設(shè)計(jì)過(guò)程中如何既能體現(xiàn)企業(yè)管理的特點(diǎn)，又能廣泛體現(xiàn)大部分員工的發(fā)展訴求同樣需要企業(yè)予以重點(diǎn)關(guān)注，也是積分管理體系在持續(xù)推動(dòng)和完善時(shí)需要不斷深入研究的內(nèi)容。

1蔣震宇：《長(zhǎng)期激勵(lì)員工的有效方法——綜合績(jī)效累計(jì)積分法》，載《煤炭加工與綜合利用》，2009年第5期，第55-56頁(yè)。

2.李青東：《積分管理》，電子科技大學(xué)出版社，2014年版。

3.王志強(qiáng)：《如何利用會(huì)員積分管理提升客戶忠誠(chéng)度》，北京交通大學(xué)碩士學(xué)位論文，2010年。

4.鄭國(guó)鐸：《企業(yè)激勵(lì)論》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002年版。

5.Larkin, H. Integral Management and the Effective Human Service Organization,Journal of Integral Theory and Practice, 2005, l1(3): 1-21.