國有企業(yè)集團管控模式探析

云南銅業(yè)股份有限公司 楊雯君

國有企業(yè)集團管控模式探析

云南銅業(yè)股份有限公司 楊雯君

近年來，為了更好地應對國內(nèi)外市場競爭環(huán)境，國有企業(yè)集團進行了深入、系統(tǒng)的管理體制改革，并取得了顯著的成效。然而，相對于跨國集團，國有企業(yè)集團中母公司對子公司以及自身各部門的管控能力仍是較為薄弱，進而對國有企業(yè)集團的未來健康、可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生嚴重的不良影響。本文結合當前國有企業(yè)集團的管控現(xiàn)狀，探索如何有效提升國有企業(yè)集團的管控能力，進而更好地提升國有企業(yè)集團的國際市場競爭力，促進我國的整體經(jīng)濟實力進一步提高。

一、國有企業(yè)集團管控模式

目前，國有企業(yè)集團主要的管控模式包括：A型管控模式、V型管控模式、W型管控模式以及H型管控模式。這些管控模式可以單一使用，也可以混合使用。需要根據(jù)國有企業(yè)集團的實際管理需要決定。

（一）A型管控模式 A型管控模式適用于國有企業(yè)集團母公司對子公司高度集權情況。作為集團的經(jīng)營與生產(chǎn)管理的決策和指揮中心，為了更好地實現(xiàn)對企業(yè)資源的集中管控，企業(yè)集團母公司實行經(jīng)營活動的規(guī)范化和統(tǒng)一化。母公司掌握著子公司的生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略決策以及財務和人力資源管控權。A型管控模式的適用特點主要表現(xiàn)在：（1）母公司的主導產(chǎn)業(yè)明確。該管理模式中，母公司對多數(shù)項目的資本運營以及生產(chǎn)管理都要負責。在這種情況下，企業(yè)集團的資源、資金以及市場和技術都是高度集中于母公司的。（2）母公司與子公司的聯(lián)系緊密。在我國的諸多國有企業(yè)集團中，子公司的很多具體操作都是在母公司有關部門的指導下完成的，例如：年度預算以及發(fā)展規(guī)劃。（3）集團的機構與人員龐大，管理寬泛。母公司不僅要制定集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，還要負責主業(yè)經(jīng)營的具體管理。采取A型管控模式的不足：隨著集團規(guī)模的不斷擴大，對應的經(jīng)營管理活動日趨復雜。母公司的高管常常陷入到瑣碎的日常事務當中，管理效率大幅度降低；事無巨細的集團管理模式，更是容易導致母公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的決策和實施因為人力資源不足而出現(xiàn)紕漏，進而影響到企業(yè)的整體利益實現(xiàn)。

（二）V型管控模式 V型管控模式則是權力高度分散的一種管控模式。母公司僅是對投資、產(chǎn)權以及財務監(jiān)督等方面進行管理。年終階段，母公司根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃以及子公司的實際運營情況，制定子公司下一年的管理目標。V型管控模式的適用特點：（1）產(chǎn)業(yè)靈活選擇。在投資方面，母公司將高利潤率、低風險以及股權流通便利的公司納入到自身的子公司行列。并執(zhí)行多元化經(jīng)營策略。（2）重視企業(yè)的實際股權管控。借助股權控制，對子公司的高管以及重大決策進行管理，進而實現(xiàn)控制子公司資本的目的。（3）規(guī)定子公司的年度財務完成目標，同時，母公司會對子公司的管理者進行績效考核，并進行獎懲，以促使其盡快實現(xiàn)經(jīng)營目標。（4）對子公司的機構進行精簡。要求子公司設置的機構以及相應的人員數(shù)量保持實效、精簡狀態(tài)，進行有效降低運管成本。V型管控模式的不足：子公司自行設定經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)目標，往往從自身的利益最大化方面考慮，以至于集團公司的整體經(jīng)營協(xié)調(diào)性和互補性不強。母公司對子公司的管控能力不強，影響企業(yè)集團的整體發(fā)展。

（三）W型管控模式 W型管控模式綜合了A型管控模式和V型管控模式的一些特點。企業(yè)集團為了更好地實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標，其亦是集團投資決策核心，又是戰(zhàn)略決策核心。即母公司對集團整體的資產(chǎn)、財務以及戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，而子公司自行管理各自的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略實現(xiàn)對應的資金預算和財務運營。子公司只需將自身制定的資金預算等內(nèi)容上報給母公司，經(jīng)審批或修改后便可依照計劃執(zhí)行。W型管控模式的適用特點：（1）具有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。相對來講，母子公司的關系穩(wěn)定，母公司借助股權對子公司進行管控。（2）母子公司戰(zhàn)略目標基本一致。母公司根據(jù)整體資源以及外部運營環(huán)境，對母子公司的財務、資產(chǎn)經(jīng)營目標以及戰(zhàn)略發(fā)展進行規(guī)劃、實施，并借助母公司的組織管理結構，促使子公司逐步與母公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標保持一致。（3）母公司并不直接參與經(jīng)營、生產(chǎn)。母公司僅是借助股權控制子公司的運營，以及重大決策制定。主要的生產(chǎn)經(jīng)營由子公司負責。W型管控模式的不足：在這種管控模式中，集團公司各部門或者子公司常常從自身部門或公司的利益最大化方面考慮，以至于對其他部門或子公司的利益實現(xiàn)有所忽視，進而導致部門或子公司之間的協(xié)調(diào)性較差。另外，母公司常常默許子公司之間的競爭。如果在這種情況下，母公司不能借助科學、合理的管理方法對競爭進行合理控制的話，很容易嚴重影響到子公司之間的協(xié)調(diào)與合作，進而影響到集團的整體規(guī)劃以及發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)。

（四）H型管控模式 H型管控模式主要是一種相對分權的集團管控模式。集團中的“母公司”地位并沒有凸顯出來，所有公司均處于相對同等的位置，企業(yè)的協(xié)調(diào)管理工作主要是由企業(yè)集團的董事長、總經(jīng)理等主要成員負責。該管控模式多見于財團型企業(yè)集團。H型管控模式的適用特點：（1）集團內(nèi)部，子公司的管理者作為股東，在母公司的協(xié)調(diào)與管理下，對集團的經(jīng)營管理信息進行溝通與交流。（2）母公司作為大股東，對子公司的經(jīng)營活動進行監(jiān)管。母公司定期對子公司的持股權益進行財務檢查，并派高管作為子公司的財務負責人。（3）集團內(nèi)部可以進行股權交易，子公司可以得到母公司的資金以及信貸支持。H型管控模式的不足：采用該管控模式，集團內(nèi)部的管控方式比較松散，缺乏直接行使管控工作的母公司。盡管，各種財務監(jiān)督、審計工作能夠在一定程度上實現(xiàn)日常管控，但子公司的自主性以及自由性過大，很容易存在管控漏洞。尤其是金融、投資等行業(yè)，常常存在資金操作大額化和隱蔽化。一旦集團中各公司的管理者道德控制力度下降，引發(fā)道德風險，便會將集團的財產(chǎn)以及經(jīng)營處于高風險中。

二、國有企業(yè)集團管控現(xiàn)狀

目前，國有企業(yè)集團母子公司盡管借鑒了國外先進經(jīng)驗、構建了現(xiàn)代企業(yè)制度，并逐步開展了企業(yè)管理提升工程，但是，并沒有達到預期的管理效果，本質(zhì)上的進步程度較小。這嚴重地影響到國有企業(yè)集團的地位和功能。同西方發(fā)達國家的國有企業(yè)集團相比，我國的國有企業(yè)集團在管控上存在以下問題：

（一）母子公司的功能定位不準，權責不明 國內(nèi)的國有企業(yè)集團形成之時，往往是子公司已經(jīng)存在，然后才有母公司。以至于母公司在管控方面常常存在一些制約，進而導致管控效果不理想。

（二）缺乏完善的治理結構與機制 由于國有企業(yè)集團往往成立的時間較短，在治理結構以及機制的構建上存在很多有待完善的地方。例如：激勵和約束機制常常實效性較弱。

（三）母公司的管理模式無法有效實施 在國有企業(yè)集團的子公司中，往往擁有一套較為完善的管理體系。當母公司的管理模式強令其遵循時，子公司常常存在抵觸情緒，并且，很多時候是使該管理模式形式化，以至于母公司的管理模式無法實現(xiàn)標準化和規(guī)劃化，反而增加了管理成本，進而降低了管理效率。

（四）對子公司的財務控制能力較弱 國有企業(yè)集團中，母公司對子公司的財務管控能力較弱，例如：財務稽核以及風險控制體系往往被弱化，以至于子公司的投資風險無法得到有效控制和化解。

（五）對子公司的生產(chǎn)運營缺乏有效監(jiān)管 隨著國有企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，投資項目的種類和數(shù)量不斷增加。母公司的管控任務繁重。在缺乏完善、高效的管控制度支持下，母公司很難對所有子公司的生產(chǎn)運營進行有效監(jiān)控。如子公司的經(jīng)營計劃、財務管理以及項目施工管理等。

（六）對子公司的人力資源缺乏有效管理 部分國有企業(yè)集團的母公司通常并不干涉子公司的人力資源管理，以至于在子公司的高層管理人員管理方面，管控能力較弱，進而影響到對子公司整體運營的管控效率。

三、國有企業(yè)集團管控加強措施

由目前國有企業(yè)集團選取的管控模型以及實際管控中存在的主要問題可以看出，國有企業(yè)集團在母子公司的管控方面還是需要充分借鑒國內(nèi)外的先進管理理念以及實踐經(jīng)驗，務必將母子公司的管控措施同我國的實際國情有機結合，使其能夠同社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀相適應；務必與企業(yè)集團自身的實際改革發(fā)展現(xiàn)狀有機結合，避免犯了“教條主義”錯誤，而使企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略目標設定受到誤導，以至于影響到企業(yè)的未來發(fā)展。

（一）統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標及實施方案 對于國有企業(yè)集團來講，戰(zhàn)略規(guī)劃是其發(fā)展的決定性指導思想，是確保企業(yè)集團健康、可持續(xù)發(fā)展的必要前提。如果企業(yè)集團未能制定出科學、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是將集團的實際決策者的主觀判斷作為集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，則很容易在實際的市場環(huán)境中，遭遇到重大的經(jīng)營風險以及財務風險。甚至很可能因為一個不切實際的“決策”，導致企業(yè)處境岌岌可危。所以，國有企業(yè)集團應在充分結合自身資源、財力、人力以及市場競爭優(yōu)勢等因素的前提下，制定出符合公司發(fā)展的可行性科學戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）確定企業(yè)經(jīng)營指標及投資回報能力 隨著我國資本市場環(huán)境的逐步健全，國有企業(yè)集團的諸多優(yōu)勢已經(jīng)逐漸被弱化。只有當企業(yè)集團的實際投資回報率超過資本市場利率時，國有企業(yè)集團才能夠獲得超額價值，進而實現(xiàn)集團的健康、可持續(xù)發(fā)展。同樣的道理，國有企業(yè)集團的生產(chǎn)與經(jīng)營亦是歸屬于投資活動，其也需要將母子公司的投資回報率作為重要的衡量依據(jù)。所以，企業(yè)的管理者更是應該結合市場環(huán)境，對自身的投資回報能力以及市場經(jīng)營指標更好地加以明確。具體來講，母公司可以在年初，同子公司簽訂協(xié)議，對其在未來一年的經(jīng)營計劃以及利潤實現(xiàn)進行明確。

（三）確定母子公司的責任與權利 除了制定出科學、合理的管理系統(tǒng)之外，國有企業(yè)集團的母公司還需要就母子公司的分權問題以及各自的職責和權利進行明確。在分配的過程中，既要保證各自的職責、權力以及利益的合理分配，有效保障集團內(nèi)部各部門以及各子公司的主體能動性，還要借助行之有效的績效考核機制對部門或子公司的權力進行約束，保障母公司的管控模式行之有效。

（四）提高集團的風險防范及控制能力 現(xiàn)國有企業(yè)集團的實際生產(chǎn)、經(jīng)營過程中，很多子公司都是會對利潤進行瘋狂追逐的，尤其是處于利潤中心的部分子公司。這些使得母公司對子公司的管控常常涉及到：事前的投資認知度；事中的風險規(guī)避防范能力以及事后的危機應對能力。而這些內(nèi)容又決定了國有企業(yè)集團在進行內(nèi)部權限分配以及控制體系構建時，務必做到完備和細化。母公司務必要在企業(yè)集團制定戰(zhàn)略規(guī)劃前，對集團內(nèi)部的各類業(yè)務關聯(lián)性進行全面審視，并將其作為企業(yè)集團母子公司業(yè)務單元劃分的重要依據(jù)，同時，對集團各部門以及子公司的經(jīng)營業(yè)務范圍進行科學、合理界定，并在各個對應的管控節(jié)點，設置專門的管控負責人，有效避免在實際的經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)“道德風險”問題，進而消除各類責任事故以及外界投訴事件。

（五）加強管控系統(tǒng)的自我控制與完善 相對于中小型企業(yè)，國有企業(yè)集團的管控系統(tǒng)是非常復雜的，無論是在橫向幅度還是縱向幅度方面，都需要管理者不斷地進行自我控制與完善。只有借助科學、合理的手段，結合企業(yè)集團的發(fā)展現(xiàn)狀以及綜合實力，才能夠有效保證企業(yè)集團的管控日趨成熟，為集團創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益。反之，如果企業(yè)集團的母子公司管控效果并未達到預期目標，很容易導致集團的內(nèi)部管理出現(xiàn)混亂，嚴重地影響到企業(yè)集團的整體經(jīng)濟效益。所以，國有企業(yè)集團在管控系統(tǒng)的構建方面，務必要做到科學控制并不斷更新與完善。在管控系統(tǒng)構建過程中有些需要注意的問題，那就是需要按照管控系統(tǒng)的規(guī)范來進行，這些規(guī)范除包括設計的結構、程序以外，還包括必要的步驟。此外還要保證在運用中實行全過程觀察和維護，通過及時有效的方法來保證管控系統(tǒng)的正常運行，這一些準備工作都是為了提升管控的功能和效率。

（六）加強信息系統(tǒng)建設，提升管控能力 現(xiàn)代企業(yè)要持續(xù)地保持自己企業(yè)的競爭優(yōu)勢，勢必要把信息基礎結構的作用延伸到更多方面，比如管理控制、需要計劃等，滿足這幾個方面的前提下還要保證信息的準確和及時性，此外還包括信息的應變和靈活性。隨著技術和管理層面的提升，企業(yè)集團的整體形象以及品牌知名度也將會不斷地得到提升。一個物流信息平臺突顯出了它的重要性，物流信息平臺對于國有企業(yè)集團也同樣重要。所以現(xiàn)代企業(yè)集團要實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理才能有效提高企業(yè)的工作效率，而這一精細化管理的實施離不開對網(wǎng)絡化管理的不斷完善、更離不開對企業(yè)的業(yè)務流程實行的信息化改造，此外一個完善的現(xiàn)代企業(yè)信息化管理系統(tǒng)的構建也是非常重要的。

（七）借助企業(yè)集團的外部智力支持 目前，隨著現(xiàn)代化企業(yè)集團的經(jīng)營理念不斷普及，相關實踐經(jīng)驗不斷豐富，國內(nèi)出現(xiàn)了一大批具有專業(yè)化、實效化的高端企業(yè)經(jīng)營管理咨詢公司。這類管理咨詢公司具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和先進的管理理念，能夠為企業(yè)集團“量身打造”出高質(zhì)量的經(jīng)營管理策略，并隨時為其提供各類優(yōu)化策略，從而幫助企業(yè)從容應對各類管理風險。所以，國有企業(yè)集團在日常的經(jīng)營管理過程中，要充分借助這類咨詢公司的專業(yè)優(yōu)勢，在合作與溝通的過程中，與其建立起良好的戰(zhàn)略合作關系，使其成為企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)的智力以及技術支持。

（八）借助企業(yè)文化，加強企業(yè)集團管控能力 國有企業(yè)集團要想真正地加強集團的管控能力，不僅僅需要建立新的企業(yè)體制、經(jīng)營機制及競爭環(huán)境，還要構建有助于促進企業(yè)職工道德素養(yǎng)提升的企業(yè)文化體系，進而有效避免企業(yè)管理者以及基層員工出現(xiàn)導致“道德風險”產(chǎn)生的行為。（1）注重企業(yè)文化的先進性。作為獨立的市場經(jīng)營主體，國有企業(yè)集團要對企業(yè)文化的先進性給予高度重視，對自身的企業(yè)文化以及管理理念進行更新與完善，將計劃經(jīng)濟時代國有企業(yè)“等、靠、要”的不良思想徹底摒棄，結合自身的實際情況以及借鑒國外先進的企業(yè)文化管理理念，對企業(yè)的文化管理理念進行優(yōu)化，使其能夠發(fā)揮出最大功效，促進企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。（2）企業(yè)文化要規(guī)范化制度化。在構建企業(yè)集團的文化體系時，不能將知名企業(yè)的文化建設模式一字不差的“搬過來”，而是要真正地從企業(yè)集團自身的實際發(fā)展狀況、行業(yè)特征、甚至所在地域文化等方面進行綜合考慮，制定出能夠促進企業(yè)員工提升凝聚力以及職業(yè)責任感的良好文化體系。在落實的過程中，務必要充分調(diào)動員工的主體能動性，促使全體成員參與其中，并鼓勵其對企業(yè)文化系統(tǒng)改進獻計獻策。進而使企業(yè)集團的文化體系更加系統(tǒng)、可持續(xù)，從而成為國有企業(yè)管控能力提升的重要助力。

［1］林蓓：《淺談國有企業(yè)母子公司管控模式的選擇與實施》，《經(jīng)營管理者》2012年第19期。

［2］王繼紅：《構建陽泉煤業(yè)集團母子公司管控模式的探討》，《經(jīng)濟研究參考》2012年第16期。

［3］陳曉梅：《從公平正義視角看“國進民退”爭論》，《紅旗文稿》2011年第14期。

［4］喬雪蓮：《母子公司管控模式影響因素的實證研究》，，西安電子科技大學學報（社會科學版）》2011年第3期。

（編輯 杜 昌）