我國目標(biāo)成本管理存在的問題、原因和對策

張繼德 劉偉

【摘 要】 隨著國內(nèi)外企業(yè)對目標(biāo)成本管理的廣泛應(yīng)用，很多企業(yè)在應(yīng)用中取得成功，目標(biāo)成本管理也得到了更多企業(yè)的關(guān)注、重視和應(yīng)用。實(shí)踐證明企業(yè)采用目標(biāo)成本管理有助于降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤，提高企業(yè)價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。不可否認(rèn)，由于種種原因我國企業(yè)運(yùn)用目標(biāo)成本管理還存在著一些問題。文章對這些問題進(jìn)行系統(tǒng)闡述，認(rèn)真分析存在問題的原因，并從擴(kuò)大企業(yè)目標(biāo)成本管理的范圍、創(chuàng)新目標(biāo)成本管理方式、實(shí)行全員參與管理、樹立成本競爭意識、加強(qiáng)策略成本管理和價(jià)值鏈管理等方面提出應(yīng)對策略，以期為即將實(shí)施目標(biāo)成本管理的企業(yè)提供參考。

【關(guān)鍵詞】 目標(biāo)成本管理； 邯鋼集團(tuán)； 應(yīng)對策略

中圖分類號：F234.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）30-0122-05

一、引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及市場經(jīng)濟(jì)體制的建立與完善，目標(biāo)成本管理成為成本管理的重要方法，推行目標(biāo)成本管理對于降低成本、費(fèi)用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著積極的意義。目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，商業(yè)企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境，適應(yīng)快速變化及特有規(guī)則（吳雪林，2005）。企業(yè)傳統(tǒng)的利潤規(guī)劃以及成本管理是為溫和的競爭環(huán)境而設(shè)計(jì)的，無法適應(yīng)現(xiàn)今快速變化并且愈加復(fù)雜的商業(yè)競爭環(huán)境，而目標(biāo)成本管理方法則能夠更好地達(dá)到現(xiàn)在所面臨環(huán)境的要求。

目標(biāo)成本管理起源于美國，成功應(yīng)用在日本。以日本本田為代表的日本企業(yè)在20世紀(jì)60年代就開始實(shí)施目標(biāo)成本管理方法，以質(zhì)優(yōu)價(jià)低的產(chǎn)品在國際市場上與歐美產(chǎn)品競爭，表現(xiàn)出很強(qiáng)的市場競爭力，在歐美市場上節(jié)節(jié)勝利。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步深入，國內(nèi)外企業(yè)的競爭日益激烈，中國企業(yè)的生存壓力日益加劇，如果公司不能及時(shí)調(diào)整對策，還是沿用老一套粗放型的成本管理辦法，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不落實(shí)，企業(yè)的盈利能力和市場競爭力將不斷減弱。于是在20世紀(jì)80年代，我國許多企業(yè)開始探索使用目標(biāo)成本管理，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代則形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國特色的目標(biāo)成本管理。

我國的許多企業(yè)，如邯鄲鋼鐵公司、美菱集團(tuán)、鄭州卷煙廠等應(yīng)用了目標(biāo)成本管理進(jìn)行成本控制和績效管理之后，取得了顯著成效，產(chǎn)品成本大大降低，公司財(cái)務(wù)狀況得到改善，提高了企業(yè)的盈利能力并增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。但不可否認(rèn)，由于種種原因我國企業(yè)運(yùn)用目標(biāo)成本管理還存在著一些問題。本文對這些問題進(jìn)行系統(tǒng)闡述和認(rèn)真分析，探究存在問題的原因，并進(jìn)一步提出相應(yīng)的應(yīng)對策略，以期能夠?yàn)榧磳?shí)施目標(biāo)成本管理的企業(yè)提供參考。

二、我國的目標(biāo)成本管理

（一）目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵

眾所周知，目標(biāo)成本就是企業(yè)以市場價(jià)格為基礎(chǔ)，扣除目標(biāo)利潤，以此來倒推出產(chǎn)品的成本。目標(biāo)成本管理是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益為目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法，它主要是通過目標(biāo)成本的分解、落實(shí)、控制和考核等手段，來對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程進(jìn)行全面、綜合的管理（王永連，2010）。目標(biāo)成本管理分為兩個(gè)階段：（1）確立階段發(fā)生在產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)的產(chǎn)品規(guī)劃以及產(chǎn)品概念階段，主要在于設(shè)立目標(biāo)成本；（2）達(dá)成階段發(fā)生在產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)積極生產(chǎn)階段，主要為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。目標(biāo)成本管理的這兩個(gè)階段與產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)的關(guān)系如圖1所示。

（二）我國企業(yè)目標(biāo)成本管理的特征

1.目標(biāo)成本的計(jì)算采用倒扣法

在目標(biāo)成本的制定過程中，需要將多種因素綜合考慮進(jìn)來，而倒扣法是運(yùn)用最頻繁的方法。目標(biāo)成本管理體系通過競爭性的市場價(jià)格減去期望利潤來確定成本目標(biāo)，價(jià)格通常由市場上的競爭情況決定，而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況決定。采用倒扣法計(jì)算目標(biāo)成本時(shí)，既要考慮到正工序和逆工序的問題，又需要上下級之間不斷進(jìn)行商討，因而其計(jì)算步驟比較復(fù)雜。

2.側(cè)重于成本的事中及事后控制

在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，企業(yè)為了達(dá)到控制產(chǎn)品成本的目的，必須經(jīng)過嚴(yán)密精細(xì)的過程，這表明成本的前饋控制依賴于成本企劃。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本不同于成本企劃，后者的運(yùn)作過程不僅需要精密的論證，更需要各種制度和組織結(jié)構(gòu)的保證。然而，在我國的部分大型生產(chǎn)企業(yè)中，僅有設(shè)計(jì)成本的描述，由此可見，我國的目標(biāo)成本管理對成本企劃的支持力度還不夠。我國的目標(biāo)成本管理是以職能式的組織結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向的，其過程和作用與成本維持相類似，是一種在生產(chǎn)中控制成本的事中成本控制體系。

3.對目標(biāo)成本的分解過程進(jìn)行多次商討

為了更好地明確責(zé)任，使各級成員圍繞目標(biāo)成本而奮斗，在確定目標(biāo)成本后，應(yīng)對其進(jìn)行自上而下的逐級分解。在目標(biāo)成本的分解過程中，企業(yè)需要將各種產(chǎn)品的工序、實(shí)際能夠降低成本的潛力納入考慮范圍，并進(jìn)行不斷的探討和修改。我國企業(yè)采用正工序核算，逆工序挖掘的方法來確定產(chǎn)品成本，以避免出現(xiàn)虛高的不合理指標(biāo)。為了保證成本指標(biāo)的科學(xué)性，在制定目標(biāo)成本時(shí)，企業(yè)上下級之間必須充分交換意見，進(jìn)行多次的商討，這樣才能夠確定合理的目標(biāo)成本指標(biāo)的分解體系。

4.與責(zé)任成本制度的結(jié)合

企業(yè)將責(zé)任會計(jì)與目標(biāo)成本的確定、分解、控制等過程結(jié)合在一起，就可以將目標(biāo)成本管理轉(zhuǎn)化為責(zé)任成本。在我國的目標(biāo)成本管理模式中，責(zé)任成本制度起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)將目標(biāo)成本納入責(zé)任會計(jì)系統(tǒng)，以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)編制責(zé)任預(yù)算，根據(jù)核算目標(biāo)成本的發(fā)生情況，明確各部門對成本管理的責(zé)任，對目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行考核，為獎(jiǎng)懲制度提供客觀依據(jù)。這種結(jié)合方式體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，使目標(biāo)成本管理的推行與實(shí)施有了可靠的基礎(chǔ)和切實(shí)的制度保證（韓磊，2012）。

（三）邯鋼集團(tuán)的目標(biāo)成本管理案例

在我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期間，邯鋼集團(tuán)摸索出了一套行之有效的目標(biāo)成本管理方法。這套目標(biāo)成本管理體系在我國得到推廣，很多企業(yè)將其與自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，使得我國目標(biāo)成本管理有了更好的發(fā)展。邯鋼集團(tuán)是將自身經(jīng)營模式與目標(biāo)成本管理相結(jié)合，取得經(jīng)濟(jì)效益的典范，本文對此進(jìn)行相關(guān)論述。

1.邯鋼成本管理的時(shí)代背景

改革開放以后，鋼鐵企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外同行業(yè)的激烈競爭。20世紀(jì)80年代末，國家對建設(shè)規(guī)模進(jìn)行降溫，引起對鋼材需求的減少，導(dǎo)致其價(jià)格下降，但其成本則由于物價(jià)上升而相應(yīng)提高。這種情勢給一些鋼鐵企業(yè)帶來了很大影響。例如，在1990年邯鋼這個(gè)老廠的稅前利潤從上年的7 900萬元下降到100萬元，已經(jīng)瀕臨虧損的邊緣。我們常說，成本管理是企業(yè)謀求高經(jīng)濟(jì)效益最根本的途徑。因此，改善成本管理成為像邯鋼這樣的企業(yè)所關(guān)注的中心，是順應(yīng)邯鋼生產(chǎn)特點(diǎn)之舉。邯鋼經(jīng)驗(yàn)出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代，出現(xiàn)在中國，出現(xiàn)在一個(gè)鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，決非偶然，乃特定的時(shí)代和行業(yè)背景所促成（韓季瀛，楊繼良，1998）。

2.邯鋼經(jīng)驗(yàn)的主要內(nèi)容

邯鋼目標(biāo)成本管理模式的基本構(gòu)成為模擬市場核算、實(shí)行成本否決制。在實(shí)際運(yùn)作中，采取模擬市場價(jià)格核算和逆生產(chǎn)流程的“倒推法”進(jìn)行考核。

（1）模擬市場核算。模擬市場，就是指邯鋼在確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)，是通過最終產(chǎn)品的市場價(jià)格來進(jìn)行“模擬”而形成的，“模擬市場”的目的是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高的利潤，而不是為了對內(nèi)部單位作出最佳的“外購抑自產(chǎn)”的決策（韓季瀛等，1998）。其具體過程為，首先確定鋼材的市場價(jià)格，然后扣除稅金和目標(biāo)利潤，得出的結(jié)果即為鋼材的目標(biāo)成本。因而，全廠應(yīng)挖掘的潛力也就是實(shí)際成本與計(jì)算出的目標(biāo)成本的差異。班組再把指標(biāo)落實(shí)到人，形成一個(gè)由十幾萬個(gè)指標(biāo)組成的以保障全廠目標(biāo)利潤為中心的成本控制體系。此體系是一個(gè)嚴(yán)密的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，廠內(nèi)各部門和個(gè)人與體系中的每個(gè)指標(biāo)都有密切聯(lián)系。在這種情況下，目標(biāo)成本的測算就是以市場價(jià)為基礎(chǔ)的，而市場價(jià)格客觀存在，具有不容置疑的權(quán)威性，如果企業(yè)員工對下達(dá)的相關(guān)指標(biāo)有疑問，無需找廠長討價(jià)還價(jià)，可以直接去市場上進(jìn)行核實(shí)（王世定等，1997）。

（2）實(shí)行成本否決制。其基本觀點(diǎn)，一是不講客觀、不搞分析、嚴(yán)格考核；二是實(shí)行徹底的成本否決權(quán)。這表明，成本指標(biāo)具有重大影響，如果分配給分廠、班組或個(gè)人的目標(biāo)成本被突破，就算其他指標(biāo)都完成得很好，工資和獎(jiǎng)金也要受到影響。因此，“成本權(quán)威”就在邯鋼集團(tuán)內(nèi)形成，除此之外，邯鋼集團(tuán)還將成本作為影響、誘導(dǎo)和矯正人的行為的杠桿（劉小明等，1998）。成本考核不僅與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)行成本否決權(quán)，而且也與職工升級掛起鉤來。由于成本考核與每個(gè)職工的切身利益緊密掛鉤，促使各廠把成本當(dāng)作重點(diǎn)中的重點(diǎn)來抓。為了正確評價(jià)各個(gè)責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)效益，總廠每年要從綜合獎(jiǎng)中撥付500多萬元專門用于降低成本獎(jiǎng)和增利獎(jiǎng)。

3.邯鋼成本管理給企業(yè)帶來的變化

（1）實(shí)行這一管理方法，促進(jìn)了各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工思想觀念的轉(zhuǎn)變。比如市場觀念、競爭觀念、效益觀念、成本意識等，大家普遍感到生產(chǎn)的責(zé)任具體了，他們把本職工作同市場、效益緊密聯(lián)系起來，使國有資產(chǎn)的管理與效益真正落到實(shí)處。（2）促進(jìn)了內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換。推行“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”機(jī)制，成本指標(biāo)層層分解，把公司承擔(dān)的壓力逐級傳遞到了工段、科室、班組和個(gè)人，使分廠吃公司大鍋飯、職工吃企業(yè)大鍋飯的狀況徹底改變。（3）促進(jìn)各項(xiàng)專業(yè)管理的加強(qiáng)。隨著模擬市場核算覆蓋面的擴(kuò)展和核算指標(biāo)的完善細(xì)化，企業(yè)內(nèi)部各種物流，包括產(chǎn)成品、半成品、原料、能源、勞務(wù)、資產(chǎn)，都以價(jià)值形態(tài)參與流通和管理，實(shí)現(xiàn)了向“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的轉(zhuǎn)變，帶動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)全面改善經(jīng)營管理。（4）促進(jìn)了“按勞分配”原則的貫徹，企業(yè)凝聚力進(jìn)一步增強(qiáng)。貫徹效益決定分配原則，把每個(gè)人的勞動(dòng)成果同勞動(dòng)報(bào)酬緊密結(jié)合起來，從而使全體職工真正感受到自己是企業(yè)的主人，使全心全意依靠工人階級辦好國有企業(yè)的方針真正落到實(shí)處。

除此之外，邯鋼集團(tuán)的目標(biāo)成本管理還有效促進(jìn)了產(chǎn)品成本的降低和效益提高、產(chǎn)品質(zhì)量的提高和品種開發(fā)、企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、各項(xiàng)指標(biāo)的改善等。邯鋼集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn)給企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展?jié)摿?，并為國有企業(yè)的改革與發(fā)展闖出一條成功之路。

三、我國企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的問題及原因

（一）存在的問題

目前，我國大多數(shù)企業(yè)都重視目標(biāo)成本管理，不斷改進(jìn)目標(biāo)成本管理中的一些薄弱環(huán)節(jié)，也取得了一定的進(jìn)步。我國雖有部分像邯鋼集團(tuán)一樣能夠成功應(yīng)用目標(biāo)成本管理的企業(yè)，但是無論從目標(biāo)成本管理的現(xiàn)狀或是其結(jié)果來看，必須關(guān)注它在我國企業(yè)中存在的問題。

1.全員參與積極性不高

目標(biāo)成本管理通常被認(rèn)為是企業(yè)財(cái)務(wù)和管理人員的職責(zé)所在，其他職工只關(guān)注成本控制目標(biāo)的完成情況，而不會主動(dòng)地參與到企業(yè)的目標(biāo)成本管理中來。在員工培訓(xùn)方面，企業(yè)并不太關(guān)注，很多員工不能在工作中發(fā)表自己的建議，只能被動(dòng)地接受，因而他們對工作的積極性不高。這使得企業(yè)的生產(chǎn)效率不斷降低，并進(jìn)一步導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本顯著上升。

2.成本競爭意識不強(qiáng)

目前，隨著企業(yè)間競爭的不斷加劇，企業(yè)要想在競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢并占據(jù)有利地位，必須重視對競爭對手成本變動(dòng)情況的分析，也就是說企業(yè)必須認(rèn)真核算競爭對手的成本。企業(yè)只有通過競爭對手與本企業(yè)產(chǎn)品的比較分析，正確判斷雙方的優(yōu)劣形勢，才能真正地在競爭中處于優(yōu)勢地位。在目標(biāo)成本管理過程中，競爭意識薄弱是我國企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象，然而，在市場競爭中，優(yōu)勝劣汰是永遠(yuǎn)的法則。因此，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中克敵制勝，必須積極提升其競爭意識。

3.目標(biāo)成本管理范圍具有狹隘性

在我國企業(yè)的目標(biāo)管理中，很多企業(yè)只重視企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析，而對上游零部件供應(yīng)商和下游產(chǎn)品分銷商等企業(yè)外部價(jià)值鏈的分析有所忽略；只關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本，而很少分析經(jīng)營、銷售等方面的目標(biāo)成本，這導(dǎo)致目標(biāo)成本管理脫離了外部環(huán)境，降低了其適應(yīng)外部市場環(huán)境變化的能力（王永連，2010）。近年來，正是由于觀念上的束縛，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)的進(jìn)步，妨礙了企業(yè)的發(fā)展。

4.目標(biāo)成本管理粗放

企業(yè)通常會把成本管理的重心放在顯性成本和費(fèi)用上，缺乏對隱性成本的有效控制。此外，企業(yè)對非財(cái)務(wù)方面的信息有所忽略，只重視財(cái)務(wù)方面的相關(guān)信息。值得注意的是，成本不僅包括人工、原材料等顯性成本，還包括由于管理不善等原因所造成的損失即隱性成本，忽視隱性成本可能導(dǎo)致企業(yè)成本核算一定程度的失真。

（二）產(chǎn)生問題的原因

全面質(zhì)量管理，就是指一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑，它包括人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)主要因素。本文從全面質(zhì)量管理理論的新視角分析了我國目標(biāo)管理過程中存在以上問題的原因。

1.人員方面的因素

一方面，長期以來，我國的很多企業(yè)把成本管理主體確定為企業(yè)的財(cái)務(wù)人員和少數(shù)專職成本管理人員，而企業(yè)各生產(chǎn)車間和部門組織的職工工作范圍則被限制在生產(chǎn)領(lǐng)域。技術(shù)人員和廣大職工缺乏成本意識，不能參與到成本管理中來，企業(yè)的成本管理失去廣大的管理群體，因此，難以真正取得成效。另一方面，我國企業(yè)人員的成本競爭意識淡薄，有待加強(qiáng)，企業(yè)只有重視競爭對手，測算出競爭對手的成本并與之進(jìn)行比較，方可制定揚(yáng)長避短的策略以爭取競爭優(yōu)勢。

2.方法制度方面的因素

我國的企業(yè)在目標(biāo)成本管理的核算方法方面還不完善，這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先，核算的環(huán)節(jié)還不完整。當(dāng)前，我國的眾多企業(yè)在成本管理中只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對企業(yè)的外部價(jià)值鏈更是視而不見，這可能會導(dǎo)致企業(yè)投資和生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。其次，核算的內(nèi)容還不夠全面。大多數(shù)企業(yè)只考慮看得見的成本，未考慮隱性成本，這可能使得成本核算的結(jié)果與實(shí)際成本不一致。目前，我國企業(yè)正面臨著如何正確地認(rèn)識這些隱性成本，找到并剔除導(dǎo)致成本提高的動(dòng)因的關(guān)鍵問題。

四、針對目標(biāo)成本管理存在問題提出的應(yīng)對策略

（一）鼓勵(lì)全員參與管理

事實(shí)上，目標(biāo)成本管理與企業(yè)中每個(gè)員工都息息相關(guān)，無論企業(yè)制定的目標(biāo)成本控制措施多么科學(xué)與合理，要達(dá)到降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，最終都是要通過全體員工的積極貫徹與執(zhí)行才能實(shí)現(xiàn)。所以，企業(yè)上下要對成本管理給予足夠的重視，從基層員工到高層管理者，都要不斷增強(qiáng)對目標(biāo)成本管理的認(rèn)識，明確每個(gè)組織和個(gè)人在目標(biāo)成本管理過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，使他們真正以主人翁的心態(tài)積極參與成本管理。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)以提高他們的職業(yè)技能，使他們更好地參與企業(yè)的成本管理。

（二）正確樹立成本競爭意識

企業(yè)不僅要加強(qiáng)自身目標(biāo)成本管理與控制，更應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注競爭對手的成本變動(dòng)，并對其變動(dòng)的原因進(jìn)行認(rèn)真的探討和分析。在當(dāng)今社會，企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，產(chǎn)品差異化程度不斷降低，顧客在購買產(chǎn)品時(shí)主要考慮產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)若能以更低的價(jià)格出售產(chǎn)品就能夠贏得更多客戶和市場。由此可見，重視研究競爭對手的成本，樹立起成本的競爭意識，是促使企業(yè)有效地進(jìn)行產(chǎn)品改良，逐步降低產(chǎn)品成本的有效方法。

（三）擴(kuò)大企業(yè)目標(biāo)成本管理的范圍

為了更好地適應(yīng)日益激烈的市場競爭環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)需要進(jìn)一步擴(kuò)大目標(biāo)成本管理的范圍。因此，企業(yè)除了要分析生產(chǎn)成本，還應(yīng)對產(chǎn)品的研究、開發(fā)、銷售以及售后服務(wù)等過程進(jìn)行控制，使其囊括企業(yè)生產(chǎn)與管理的整個(gè)價(jià)值鏈。此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把上下游供應(yīng)商和客戶納入企業(yè)目標(biāo)成本管理的范疇，即對整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析和整合，放眼全局，對各種潛在的機(jī)會和威脅進(jìn)行全盤的分析和管理。這樣，企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)降低成本、提高盈利、增加企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)。

（四）創(chuàng)新目標(biāo)成本管理方式

企業(yè)在核算成本時(shí)不僅要包括勞務(wù)費(fèi)、原材料及燃料費(fèi)用等有形成本，還應(yīng)當(dāng)包括市場的開拓、員工工作積極性、產(chǎn)品質(zhì)量等一系列的隱性成本。但是，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)計(jì)算目標(biāo)成本時(shí)，往往只考慮一些有形的成本項(xiàng)目，而一些隱性成本項(xiàng)目則經(jīng)常被忽略。事實(shí)上，一些隱性成本，如企業(yè)的規(guī)模、地理位置、產(chǎn)品的復(fù)雜性等也可能會對目標(biāo)成本產(chǎn)生很大影響。企業(yè)若想對目標(biāo)成本管理的形式有所創(chuàng)新，必須足夠重視隱性成本。

五、結(jié)語

近年來，隨著目標(biāo)成本管理在我國企業(yè)中的成功應(yīng)用，其逐漸在企業(yè)中占據(jù)愈加重要的位置。雖然整體上效果良好，但也存在著一些不可忽視的問題，比如目標(biāo)成本管理范圍狹隘，目標(biāo)成本管理粗放，全員參與積極性不高，成本競爭意識有待加強(qiáng)等。如果不加改進(jìn)，這些因素勢必會制約企業(yè)的發(fā)展。總而言之，為了更好地適應(yīng)競爭激烈的市場變化，我國企業(yè)必須不斷學(xué)習(xí)，借鑒其他國內(nèi)外企業(yè)先進(jìn)的目標(biāo)成本管理的經(jīng)驗(yàn)，并對這些經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，探索出一條適合自身發(fā)展的目標(biāo)成本管理的新道路。我們相信，我國企業(yè)通過改進(jìn)自身在目標(biāo)成本管理方面的不足之后，定能提高企業(yè)價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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