國有企業(yè)引入EVA激勵(lì)及應(yīng)用注意事項(xiàng)

徐慧 XU Hui

（中國電子科技集團(tuán)公司第十四研究所，南京 210039）

（China Electronics Technology Group Corporation No.14 Research Institute，Nanjing 210039，China）

國有企業(yè)引入EVA激勵(lì)及應(yīng)用注意事項(xiàng)

徐慧 XU Hui

（中國電子科技集團(tuán)公司第十四研究所，南京 210039）

（China Electronics Technology Group Corporation No.14 Research Institute，Nanjing 210039，China）

隨著我國經(jīng)濟(jì)改革的逐步深化，現(xiàn)代企業(yè)制度已經(jīng)成為常見的經(jīng)濟(jì)組織形式。如何對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行有效激勵(lì)，進(jìn)而促進(jìn)股東價(jià)值最大化，是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的課題。目前，國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在種種局限性，很難保障經(jīng)營(yíng)層的行為完全以股東利益為導(dǎo)向。本文旨在探討將在國際上廣泛應(yīng)用的EVA激勵(lì)機(jī)制引入國有企業(yè)，對(duì)經(jīng)營(yíng)層起到約束和鞭策作用，提升國有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)全面健康發(fā)展。

國有企業(yè)；EVA；激勵(lì)機(jī)制；注意事項(xiàng)

0 引言

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步深入，國有企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相互分離，公司治理結(jié)構(gòu)建立在委托代理的契約關(guān)系上，管理者成為企業(yè)所有者的代理人，他們追逐的價(jià)值目標(biāo)是個(gè)人利益最大化而不再是企業(yè)價(jià)值最大化。由于雙方利益不一致且信息不對(duì)稱，這種矛盾越發(fā)嚴(yán)重。特別是國有企業(yè)特殊的產(chǎn)權(quán)形式導(dǎo)致國有企業(yè)本身尤其是其控股子公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的所有者缺位和內(nèi)部人控制現(xiàn)象。因此，如何有效激勵(lì)企業(yè)管理層、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化成為企業(yè)必須面對(duì)的重要問題。本文擬從我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)層考核激勵(lì)有效性的不足，引入以EVA為核心的經(jīng)營(yíng)激勵(lì)計(jì)劃，并提出企業(yè)在實(shí)施EVA考核中應(yīng)該注意的問題。

1 企業(yè)經(jīng)營(yíng)層考核激勵(lì)的現(xiàn)狀

經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要和最基本的職能，是公司治理的核心環(huán)節(jié)，也是公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃之一，與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)。從某種程度上說，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的恰當(dāng)與否是決定一個(gè)企業(yè)興衰的重要因素。

①大多數(shù)公司都是圍繞收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)等展開考評(píng)體系，其弊端是與股東價(jià)值脫鉤，不能充分地反映企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和所有者利益。經(jīng)營(yíng)層可能不去考慮資金長(zhǎng)期使用成本，而通過過度投資對(duì)利潤(rùn)和銷售收入短線增長(zhǎng)有利的領(lǐng)域，造成資產(chǎn)大量閑置，甚至操控會(huì)計(jì)利潤(rùn)。

②大多數(shù)公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系以預(yù)期業(yè)績(jī)目標(biāo)作為核心內(nèi)容。在年初由董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層簽訂年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書，年終董事會(huì)根據(jù)目標(biāo)完成情況對(duì)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行績(jī)效考核和薪酬兌現(xiàn)。這種績(jī)效制度在企業(yè)業(yè)績(jī)超過某一范圍后，經(jīng)營(yíng)層將不能獲得額外的獎(jiǎng)勵(lì)，也就不會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層再起到激勵(lì)作用。

③大多數(shù)公司的獎(jiǎng)金根據(jù)目標(biāo)業(yè)績(jī)來確定，而目標(biāo)業(yè)績(jī)是公司董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層溝通協(xié)商的結(jié)果。由于經(jīng)營(yíng)層和股東的信息不對(duì)稱，經(jīng)營(yíng)層占有信息上的優(yōu)勢(shì)，更加了解企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，其提出的業(yè)績(jī)目標(biāo)也更加靈活且更有利于自己。股東對(duì)企業(yè)的了解不如經(jīng)營(yíng)層，目標(biāo)的制訂也受到影響。股東與經(jīng)營(yíng)層不同的立場(chǎng)導(dǎo)致雙方溝通難度也隨之增加，極大地提升了企業(yè)的管理成本。

④大多數(shù)公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系只是依照年度經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行考核，而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資等行為卻無法進(jìn)行約束、評(píng)價(jià)。例如：隨著世界經(jīng)濟(jì)的深度合作，企業(yè)間并購行為越來越頻繁。特別是大型國企的并購重組，打造了一個(gè)個(gè)“跨界巨無霸”，但部分企業(yè)出現(xiàn)了資產(chǎn)質(zhì)量下降、負(fù)債規(guī)模擴(kuò)大、研發(fā)費(fèi)用縮減、核心競(jìng)爭(zhēng)力減弱的現(xiàn)象。企業(yè)負(fù)責(zé)人卻得益于企業(yè)版圖擴(kuò)張和所控資源膨脹，無暇顧及并購利益。投資行為不受約束，投資成敗與否不與其考核績(jī)效掛鉤，只會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，更不用說為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

從上述情況可以看出，企業(yè)需要一種能有效地將經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)與其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系，同時(shí)兼顧經(jīng)營(yíng)層價(jià)值和股東權(quán)益的激勵(lì)機(jī)制，EVA滿足了以上要求。

2 建立以EVA為核心的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)選擇以EVA為衡量標(biāo)準(zhǔn)，建立以EVA為核心的激勵(lì)機(jī)制，已成為國際上廣泛應(yīng)用的做法。主要表現(xiàn)在，EVA從股東角度重新定義了企業(yè)利潤(rùn)。通過會(huì)計(jì)調(diào)整，稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)建立在真實(shí)且符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的基礎(chǔ)之上，能準(zhǔn)確地披露企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。再者，EVA考慮了投入的所有資本的成本。在扣除全部資本的機(jī)會(huì)成本后，EVA直接體現(xiàn)股東權(quán)益的回報(bào)。只有當(dāng)EVA為正值，即在投入資本的收益超過投入資本的全部成本時(shí)，經(jīng)營(yíng)者才能為企業(yè)所有者創(chuàng)造價(jià)值。否則企業(yè)價(jià)值將減少。引入EVA考核機(jī)制后，將促使經(jīng)營(yíng)者綜合考慮收益與風(fēng)險(xiǎn)，在投入資本和資產(chǎn)利用方面更為高效，從而為所有者帶來超額價(jià)值。以EVA為核心的激勵(lì)機(jī)制主要有以下2種表現(xiàn)形式：

2.1 建立EVA獎(jiǎng)勵(lì)基金。基于EVA建立的獎(jiǎng)勵(lì)基金將經(jīng)營(yíng)層薪酬與公司效益直接掛鉤，經(jīng)營(yíng)層薪酬直接根據(jù)當(dāng)年和前一年度的EVA值來計(jì)算，公式如下：

經(jīng)營(yíng)層薪酬=M1×(EVAt-EVAt-1)+M2×EVAt0

可以看出，經(jīng)營(yíng)層薪酬隨著EVA指標(biāo)增加值的增加而增大。如此設(shè)計(jì)，將經(jīng)營(yíng)層利益和所有者利益掛鉤，極大地激發(fā)了經(jīng)營(yíng)層為股東創(chuàng)造超額價(jià)值的動(dòng)力。

2.2 建立EVA獎(jiǎng)金銀行。所謂獎(jiǎng)金銀行，是指公司在銀行開立專門的獎(jiǎng)金賬戶來處理獎(jiǎng)金，達(dá)到延期發(fā)放的目的。該賬戶有兩種類型：一種是目標(biāo)獎(jiǎng)金用現(xiàn)金支付，超出部分的三分之一放入獎(jiǎng)金銀行賬戶，若EVA出現(xiàn)負(fù)值則直接扣減賬戶余額，但是每年派發(fā)賬戶余額的三分之一。另一種是完全獎(jiǎng)金銀行賬戶，全部獎(jiǎng)金都放入獎(jiǎng)金銀行賬戶，每年提走三分之一，若EVA出現(xiàn)負(fù)值則同樣直接扣減賬戶余額。賬戶內(nèi)剩余的獎(jiǎng)金在經(jīng)營(yíng)層任期審計(jì)結(jié)束未發(fā)現(xiàn)違規(guī)問題后再兌現(xiàn)。

通過這種延期支付獎(jiǎng)金的方式，有助于引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)層積極關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值，防止出現(xiàn)為了短期利益而置長(zhǎng)期目標(biāo)于不顧的企圖，達(dá)到對(duì)經(jīng)營(yíng)層中長(zhǎng)期激勵(lì)的目的。

3 以EVA為核心的激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

3.1 引入以EVA為核心的激勵(lì)機(jī)制的重要意義在于將經(jīng)營(yíng)層獲得的報(bào)酬與EVA掛鉤，將經(jīng)營(yíng)層利益與股東利益捆綁在一起，使經(jīng)營(yíng)層和股東在行動(dòng)和利益上保持一致，經(jīng)營(yíng)層能夠站在股東的角度經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，從而有助于二者關(guān)系的改善和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。在目前所有者缺位和內(nèi)部人控制現(xiàn)象日益嚴(yán)重的情況下，這無疑是一劑良藥。

3.2 EVA激勵(lì)機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)層的薪酬不設(shè)上限，給經(jīng)營(yíng)層持續(xù)的激勵(lì)，最大程度地激勵(lì)著經(jīng)營(yíng)層去挖掘企業(yè)潛力，增加企業(yè)價(jià)值。以往的激勵(lì)制度，經(jīng)營(yíng)層在得知考核目標(biāo)已經(jīng)完成，通過正常途徑已無法實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益增長(zhǎng)的情況下，就會(huì)采取非正常手段謀取個(gè)人私利。其結(jié)果只能是損害股東利益，甚至使企業(yè)失去難得的發(fā)展機(jī)會(huì)。另一方面，企業(yè)價(jià)值下降，獎(jiǎng)金賬戶的額度就會(huì)減少，意味著經(jīng)營(yíng)層能夠獲得的個(gè)人收入就會(huì)降低。如此緊密的聯(lián)系使得經(jīng)營(yíng)層時(shí)刻保持清晰的認(rèn)識(shí)，在行為和思想上與股東保持一致，不斷追求創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)，并從股東利益出發(fā)，進(jìn)行戰(zhàn)略定位和制定發(fā)展規(guī)劃。

3.3 EVA激勵(lì)機(jī)制不是通過股東與經(jīng)營(yíng)層談判達(dá)成一致后確定業(yè)績(jī)指標(biāo)，而是根據(jù)確定的公式計(jì)算結(jié)果作為業(yè)績(jī)指標(biāo)，并且依據(jù)公式自動(dòng)計(jì)算、設(shè)定下一年度目標(biāo)。此舉降低了股東與經(jīng)營(yíng)層的溝通成本，避免了雙方每年協(xié)商業(yè)績(jī)指標(biāo)帶來的博弈問題。通過EVA來計(jì)算業(yè)績(jī)指標(biāo)，相對(duì)客觀、公正，并有科學(xué)依據(jù)，在一定程度上杜絕了相互扯皮現(xiàn)象。當(dāng)“為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值”的理念深入人心后，EVA考核成為自然，經(jīng)營(yíng)層為了共同的利益，將會(huì)自覺地努力提升業(yè)績(jī)，而不是與股東“討價(jià)還價(jià)”。

4 EVA激勵(lì)機(jī)制在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)注意的問題

4.1 雖然EVA是以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制的最佳衡量標(biāo)準(zhǔn)，但并非適合所有公司。不同行業(yè)、公司不同的發(fā)展階段、企業(yè)文化、管理層態(tài)度以及員工因素等都影響EVA的使用效果。例如：資產(chǎn)使用效率是EVA衡量的主要因素，對(duì)于制造業(yè)等需用大量有形資產(chǎn)（廠房，設(shè)備，生產(chǎn)線等）的工業(yè)企業(yè)來說，這些實(shí)物資產(chǎn)的量化可直接計(jì)算出投入資本的價(jià)值，使用EVA非常合適。而對(duì)部分服務(wù)型企業(yè)及高速成長(zhǎng)的企業(yè)，資本價(jià)值難以衡量，EVA就不是很適用。

4.2 EVA計(jì)算的關(guān)鍵點(diǎn)在于如何合理確定資本成本率。資本成本率體現(xiàn)了投資者所要求的投入資本回報(bào)。在實(shí)際中，企業(yè)債務(wù)成本率比較明確，單一企業(yè)的資本成本率可依據(jù)國內(nèi)外同類企業(yè)平均資本成本率確定，而對(duì)于多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)來說就需要綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)，以及控股企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)等多種因素來決定使用不同的資本成本率。隨著企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段的不斷提升，以及資金成本的不斷變化，要適時(shí)調(diào)整資本成本率，以便更加客觀地評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。

4.3 EVA的計(jì)算需要調(diào)整相關(guān)會(huì)計(jì)科目，在實(shí)際操作中需要遵循重要性、可控性、可操作性和一貫性原則。這對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理水平提出了較高的要求。公司財(cái)務(wù)人員應(yīng)充分理解價(jià)值管理的內(nèi)涵和意義，熟練掌握會(huì)計(jì)調(diào)整的原則和方法，使調(diào)整后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)更真實(shí)地反映公司價(jià)值，更準(zhǔn)確地引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)層行為。例如引入EVA后，企業(yè)研發(fā)費(fèi)用在資本化后按無形資產(chǎn)的處理方法在攤銷期限內(nèi)逐年攤銷。經(jīng)營(yíng)層不能因?yàn)檠邪l(fā)費(fèi)用可攤銷，當(dāng)期指標(biāo)壓力減輕，就在個(gè)別新技術(shù)領(lǐng)域過度研發(fā)，不計(jì)成本。而應(yīng)做好企業(yè)研發(fā)的長(zhǎng)期規(guī)劃，全面考慮公司產(chǎn)品線的影響以及在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮的作用，量力而行，防止企業(yè)過分投入人力、物力，喪失長(zhǎng)期盈利能力。

4.4 會(huì)計(jì)信息的真實(shí)有效依然是EVA考核的前提。雖然EVA是由會(huì)計(jì)利潤(rùn)整合而來的，若會(huì)計(jì)利潤(rùn)已經(jīng)被人為調(diào)整，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的EVA考核也就失去了意義?，F(xiàn)代企業(yè)中由于追逐自身利益而對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行人為過濾和調(diào)整的行為依然存在，因此，只有加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)層的法律意識(shí)，提高企業(yè)信息的準(zhǔn)確性和透明度，保障會(huì)計(jì)信息真實(shí)有效，才能充分發(fā)揮EVA在企業(yè)管理中的作用。

4.5 以EVA為核心的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)價(jià)值管理是相輔相成的。建立一個(gè)有效的價(jià)值管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的不斷提升，也使得EVA激勵(lì)機(jī)制能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。將價(jià)值管理融入企業(yè)發(fā)展全過程，需要營(yíng)造“為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值”的企業(yè)文化，可利用各種宣傳手段及相關(guān)培訓(xùn)讓管理層提高意識(shí)，讓全部員工深入了解EVA價(jià)值創(chuàng)造的意義。在這種企業(yè)氛圍下，利益一致的股東及全體員工必將以EVA作為行為指導(dǎo)，用團(tuán)隊(duì)精神挖掘企業(yè)潛能，最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)資源，努力提升企業(yè)價(jià)值。這種運(yùn)行狀態(tài)對(duì)于企業(yè)投資者特別是國有企業(yè)可以達(dá)到事半功倍的效果。

5 結(jié)束語

EVA機(jī)制是目前國際上流行的能充分激勵(lì)經(jīng)營(yíng)層，同時(shí)約束其行為，保障股東權(quán)益的有效方式。然而，將其運(yùn)用到我國國有企業(yè)，必須緊密結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，行業(yè)發(fā)展背景、企業(yè)生存環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部實(shí)際可操作范圍，國家政策導(dǎo)向等多方面因素，要靈活應(yīng)用，不可生搬硬套。

[1]王煥寧.建立以價(jià)值管理為核心的經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)計(jì)劃[J].中國人力資源開發(fā)，2003(10).

[2]王奕.淺析企業(yè)如何應(yīng)對(duì)EVA考核機(jī)制[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012(15).

[3]衛(wèi)宇.EVA應(yīng)用于國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問題研究[D].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2006.

State-owned Enterprises to Introduce EVA Incentive and Matters Needing Attention in Application

With gradual deepening of the reform of China's economy,modern enterprise system has become a common form of economic organization.How to effectively encourage the management level and promote the maximization of shareholder value is a very challenging task.At present,the incentive mechanism of state-owned enterprises has many limitations,so it is difficult to guarantee that the personnel's action is completely guided by shareholders.The purpose of this paper is to discuss introducing the internationally widely used EVA incentive mechanism into state-owned enterprises to constraint and spur the management level,so as to promote the competitiveness of the state-owned enterprises,and promote the healthy development in an all-round way.

state-owned enterprises；EVA；incentive mechanism；matters needing attention

徐慧（1978-），女，江蘇海安人，會(huì)計(jì)師，研究方向?yàn)楣蓹?quán)投資及控股公司管理。

F276.1

A

1006-4311（2014）13-0149-02