企業(yè)集團(tuán)所屬公司經(jīng)營層績效管理體系探討

摘要 近年來，各中央企業(yè)逐步組建并實質(zhì)化運(yùn)營下屬子集團(tuán)，國資委不斷加強(qiáng)對國有資產(chǎn)的監(jiān)督管理，各國有控股企業(yè)也在推行價值管理理念。在此背景下，代表國有股東行使股東職權(quán)的企業(yè)管理人員，需要進(jìn)一步研究、規(guī)范和完善對公司經(jīng)營層的管理，包括經(jīng)營層薪酬管理辦法、經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任管理、業(yè)績考核與薪酬管理體系、股權(quán)激勵等，進(jìn)一步引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)長期、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展，不斷提高股東回報和投資效益。本文就企業(yè)集團(tuán)對所屬控股公司經(jīng)營層的績效管理體系進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán);經(jīng)營層;績效管理體系

一、規(guī)范、完善控股公司經(jīng)營層績效管理體系的背景

規(guī)范、完善控股公司經(jīng)營層績效管理辦法主要基于以下需要。

（一）實行企業(yè)集團(tuán)化管理的需要

近年來，各中央企業(yè)逐步組建并實質(zhì)化運(yùn)營企業(yè)子集團(tuán)，企業(yè)子集團(tuán)及管理公司規(guī)模擴(kuò)大，亟須建立完善的公司經(jīng)營層考核評價體系，充分發(fā)揮公司經(jīng)營層的主觀能動性。

（二）滿足國資委國有資產(chǎn)管理的需要

近年來，國資委不斷加強(qiáng)對國有資產(chǎn)的管理，在資產(chǎn)質(zhì)量方面更加注重應(yīng)收賬款、存貨、預(yù)付賬款等“三金”指標(biāo)，關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)需要認(rèn)真學(xué)習(xí)、研究相關(guān)制度文件，領(lǐng)會文件精神，保證所投控股公司的健康安全發(fā)展，滿足國資委的考核要求。

（三）提升企業(yè)管理水平，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的需要

企業(yè)集團(tuán)控股的運(yùn)營公司較多，各公司存在不同的情況，績效考核涉及的情況比較復(fù)雜，以前的考核管理比較單一，考慮因素不是很全面。所以必須建立科學(xué)完善的考核機(jī)制，支撐各公司董事會有效地對各公司的經(jīng)營層進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)薪酬，保證薪酬發(fā)放的精準(zhǔn)性。

二、規(guī)范、完善控股公司經(jīng)營層績效管理體系的基本考慮

（一）整體思路

規(guī)范、完善控股公司經(jīng)營層績效管理體系的整體思路，就是要在企業(yè)集團(tuán)的宏觀戰(zhàn)略下進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計。對于一個企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標(biāo)就像一個掌舵手，指引并操控企業(yè)的前進(jìn)方向?？冃Ч芾戆冃в媱潯⒖冃嵤?、績效評估、績效反饋，無論哪個環(huán)節(jié)都以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。因此，只有將企業(yè)的績效管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，才能更好地實施績效管理。

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，抓住標(biāo)準(zhǔn)確立、過程控制、結(jié)果評價考核“三要素”，建立一整套科學(xué)、實用、簡約的制度體系，將戰(zhàn)略與績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋整合在一起，實行完善的績效管理，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）績效考核體系構(gòu)建的總體原則

1.系統(tǒng)優(yōu)化原則。采用系統(tǒng)方法，將總指標(biāo)（總目標(biāo)）分解成次級指標(biāo)，再分解成第三級指標(biāo)，并組成樹狀結(jié)構(gòu)的指標(biāo)體系，使體系的各個要素（單個指標(biāo)）及其結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)，層級結(jié)構(gòu)）能滿足系統(tǒng)優(yōu)化的要求。

2.可控性原則。所確定的指標(biāo)被考核對象必須可控，如果不可控，則該指標(biāo)就不能作為被考核對象業(yè)績衡量的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

3.實用性原則。（1）評價指標(biāo)體系繁簡適當(dāng)，計算評價方法簡便易行。（2）評價指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)易于采集，適應(yīng)目前的科技管理水平，要盡量與計劃口徑、統(tǒng)計口徑、會計核算口徑一致。（3）各項評價指標(biāo)及其相應(yīng)的計算方法、各項數(shù)據(jù)都要標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，計算方法、表述方法要簡便、明確，且易于操作。（4）要實行評價過程中的質(zhì)量控制，依靠評價數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、可靠性，正確實施評價方法。

（三）績效考核體系的總體目標(biāo)

1.體系的結(jié)構(gòu)平衡。體系應(yīng)避免以往過分注重收入指標(biāo)的情況，將利潤、技術(shù)投入比和創(chuàng)新作為獨(dú)立的衡量指標(biāo)，納入體系的構(gòu)建，平衡外部指標(biāo)和內(nèi)部指標(biāo)，保證績效考核在動態(tài)環(huán)境中的有效性。

2.指標(biāo)選擇適合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)。不能適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)和反映行業(yè)要求的績效體系是不合理的，要對控股公司行業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，針對環(huán)境對控股公司的要求，為不同公司量身定制績效考核指標(biāo)，從而有效地對績效進(jìn)行考核。

3.指標(biāo)賦權(quán)合理。體系應(yīng)綜合運(yùn)用主成分分析法確定各類和各項指標(biāo)的權(quán)重，避免單純主觀評分法的弊端，客觀地對各指標(biāo)的重要程度進(jìn)行確定，使評價更具有可信度。

三、控股公司經(jīng)營層薪酬管理辦法的基本設(shè)想

（一）建立結(jié)果與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤的薪酬管理制度

要做到這一點(diǎn)必須遵循以下具體原則。

1.股東價值最大化及可持續(xù)發(fā)展原則。推動企業(yè)提高戰(zhàn)略管理、價值創(chuàng)造、自主創(chuàng)新、資源節(jié)約、環(huán)境保護(hù)和安全發(fā)展的水平，不斷增強(qiáng)公司的核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

2.分類管理原則。按照公司所處行業(yè)、資產(chǎn)經(jīng)營水平和主營業(yè)務(wù)的不同等特點(diǎn)，實行分類管理。

3.責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一原則。按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的要求，建立薪酬水平與經(jīng)營水平同向增減機(jī)制，逐步建立公司經(jīng)營業(yè)績與激勵約束機(jī)制相結(jié)合的績效薪酬管理機(jī)制。

4.質(zhì)量效益導(dǎo)向原則。薪酬目標(biāo)依據(jù)新年度經(jīng)營收入利潤目標(biāo)確定，薪酬兌現(xiàn)與公司考核指標(biāo)的達(dá)成情況直接掛鉤。經(jīng)營層創(chuàng)造的價值與薪酬回報相匹配，公司考核指標(biāo)除財務(wù)指標(biāo)外，還包括核心競爭力指標(biāo)、綜合管理指標(biāo)等。

（二）控股公司經(jīng)營層薪酬管理辦法主要內(nèi)容

1.對下屬控股公司進(jìn)行分類管理。根據(jù)各公司業(yè)務(wù)在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位、業(yè)務(wù)運(yùn)營的具體特點(diǎn)，以及各公司主營業(yè)務(wù)占總收入比重等特點(diǎn)，對公司進(jìn)行分類，將公司分為研發(fā)制造類公司、軟件與信息服務(wù)類公司、工程類公司、集成服務(wù)類公司等。研發(fā)制造類公司主要從事研發(fā)、生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，利潤率一般在5%～10%之間。對該類公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)的收益情況，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的效益，主要考察以利潤為代表的效益指標(biāo)。軟件與信息服務(wù)類公司主要提供軟件產(chǎn)品及信息服務(wù)、集成電路設(shè)計制造服務(wù)，利潤率一般在15%～30%之間。對該類公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注核心競爭能力的提升、市場占有率的增長等。工程類公司主要負(fù)責(zé)工程管理、實施及工程項目總承包等業(yè)務(wù)，利潤率一般在5%～15%之間。對該類公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注公司的融資能力、資金風(fēng)險、運(yùn)營成本等。集成服務(wù)類公司主要提供供應(yīng)鏈集成服務(wù)與貿(mào)易、酒店服務(wù)等，利潤率一般在2%～5%之間。對該類企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)質(zhì)量、資金風(fēng)險，主要考察銷售回款率、利潤率等。

2.明確年度經(jīng)營績效考核部門職責(zé)。對公司進(jìn)行年度考核，以公司董事會與總經(jīng)理簽訂經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書。

明確相關(guān)部門職責(zé)。主要職責(zé)內(nèi)容包括，組織簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，監(jiān)督、檢查經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行情況，組織開展經(jīng)營績效考核，提出業(yè)績考核方案，提出下年度經(jīng)營層目標(biāo)薪酬建議等。

3.明確薪酬體系。公司經(jīng)營層年薪由基本年薪、績效年薪、特別獎勵三部分構(gòu)成。

基本年薪作為公司經(jīng)營層的基本保障收入按月發(fā)放，規(guī)定公司總經(jīng)理基本年薪和每月發(fā)放金額。

績效年薪是公司經(jīng)營層的年度業(yè)績考核收入，與年度業(yè)績考核結(jié)果掛鉤。績效年薪=績效年薪基數(shù)×經(jīng)營規(guī)模系數(shù)×調(diào)整系數(shù)×考核分值系數(shù)?？冃晷胶硕ǖ臅r間為考核周期期末，績效年薪基數(shù)主要根據(jù)行業(yè)水平確定。經(jīng)營規(guī)模系數(shù)按公司類別分別核定，核定的標(biāo)準(zhǔn)是下年度經(jīng)營目標(biāo)，即按照董事會審議確定的利潤總額目標(biāo)、營業(yè)收入目標(biāo)確定。調(diào)整系數(shù)根據(jù)公司發(fā)展階段、公司經(jīng)營難度、工資總額政策等因素確定。考核分值系數(shù)為董事會對經(jīng)營層的年度績效考核得分。

特別獎勵由企業(yè)集團(tuán)考核牽頭部門或公司經(jīng)營層，根據(jù)經(jīng)營層人員落實集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)重大戰(zhàn)略、承擔(dān)重要任務(wù)、取得經(jīng)營管理的特別成效等情況提出，由公司董事會考核兌現(xiàn)。

公司副職領(lǐng)導(dǎo)年度績效年薪按正職領(lǐng)導(dǎo)的60%～90%核定。獎金分配系數(shù)由各公司總經(jīng)理申報，公司董事會或董事長審定。

4.明確考核程序與績效兌現(xiàn)。每年3 月底之前，各公司依據(jù)經(jīng)審計的財務(wù)決算數(shù)據(jù)，對上年度經(jīng)營績效考核目標(biāo)的完成情況進(jìn)行總結(jié)分析，并將分析報告提交考核牽頭部門。

考核牽頭部門依據(jù)審計的財務(wù)決算報告和經(jīng)審查的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，結(jié)合公司經(jīng)營層年度經(jīng)營業(yè)績，總結(jié)分析報告及監(jiān)事會的評價意見，組織對公司經(jīng)營層年度經(jīng)營績效考核目標(biāo)的完成情況進(jìn)行初步考核，并形成公司經(jīng)營層年度經(jīng)營績效考核意見提交公司董事會審議。

四、規(guī)范、完善控股公司經(jīng)營層績效管理體系意義

（一）控股公司經(jīng)營層薪酬管理有章可循，減少不確定因素

擬制并實施《控股公司經(jīng)營層薪酬管理暫行辦法》，提煉公司經(jīng)營層考核過程中的各種關(guān)鍵要素，規(guī)劃考核的形式和內(nèi)容，讓公司經(jīng)營層的考核指標(biāo)和結(jié)果更加清晰，鼓勵公司經(jīng)營層提高工作效率。

（二）為進(jìn)一步完善績效管理體系積累經(jīng)驗

實施控股公司經(jīng)營層績效管理體系并不斷總結(jié)經(jīng)驗，緊跟控股公司經(jīng)營實際和國資委相關(guān)管理要求，不斷更新、完善績效管理體系。規(guī)范、完善的經(jīng)營績效管理體系將發(fā)揮指揮棒作用，促進(jìn)控股公司的健康發(fā)展。

（作者單位為中國電子科技集團(tuán)公司第十四研究所）

[作者簡介：魏旺祥（1977—），男，江蘇鎮(zhèn)江人，南京航空航天大學(xué)管理科學(xué)與工程專業(yè)碩士研究生，研究方向：公司經(jīng)營管理、三會一層運(yùn)作、公司績效管理、三重一大管理等。]