研究所人力資源管理模式初探

胡婷

[摘 要] 針對研究所區(qū)別于一般企業(yè)的特點出發(fā)，對研究所人力資源管理的研究必要性從內(nèi)部需求及外部需求兩方面進行分析，總結了現(xiàn)存的定位不明、結構不合理、考核激勵不規(guī)范等問題，并提出相關對策和建議。

[關鍵詞] 研究所；人力資源管理；知識型員工

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 12. 034

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）12- 0055- 02

0 引言

目前我國的研究所除部分實行自收自支的企業(yè)化管理或是企業(yè)內(nèi)設機構及附屬單位外，大部分均屬于依靠國家財政撥款的事業(yè)單位。所謂事業(yè)單位，即不以盈利為直接目的，以滿足社會、教育、科學、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會服務為目的的社會組織，其工作成果與價值不直接表現(xiàn)或不主要表現(xiàn)為可以估量的物質(zhì)形態(tài)或貨幣形態(tài)。學術界對研究所的定義為進行科學試驗的部門，結合事業(yè)單位的特點，我們不難發(fā)現(xiàn)研究所和一般企業(yè)的區(qū)別。正是這些區(qū)別使得研究所必須采用一套不同于一般企業(yè)的人力資源管理模式，以適應當前社會競爭，使得人盡其才，充分發(fā)揮人力資源這一核心競爭優(yōu)勢，力求組織發(fā)展與個人成長同步進行，有機統(tǒng)一。

1 研究的必要性分析

在當今知識經(jīng)濟和知識社會的背景下，人力資源逐漸成為戰(zhàn)略性資源。高知人才及高新技術是研究所發(fā)展的重要條件，其人力資源的戰(zhàn)略性地位更加應該受到重視。

1.1 內(nèi)部要求

縱觀世界一流研究所的成功經(jīng)驗，我們不難發(fā)現(xiàn)，誰擁有一流的科技人才，誰就擁有科技發(fā)展的未來，因此必須重視研究所的最核心資源——人。管理者應當通過建立一套科學且適用于研究所特點的人力資源管理模式，引進聘用高科技人才的同時，也要挖掘已有人力資源的潛力、激發(fā)其創(chuàng)造力，提高組織績效，這是研究所生存和發(fā)展的核心命題。從基于工作分析的人員甄選，到基于員工績效評價的培訓與開發(fā)，再到針對知識型工作者的激勵機制等，每個環(huán)節(jié)緊密相連，構成一套完整的人力資源管理體系，從基礎的組織與工作管理到進一步的人員管理最終上升到文化管理的層面。

1.2 外部要求

加強社會公益科研體系建設、努力形成一批高水平的、資源共享的基礎科學和前沿技術研究基地，促進科研機構改革、建立現(xiàn)代科研院所制度是《國家中長期科學和技術發(fā)展規(guī)劃綱要（2006-2020）》提出的中國特色國家創(chuàng)新體系建設重點之一。人力資源管理模式的創(chuàng)新發(fā)展是研究所機構改革，確立制度的重要組成部分。隨著工業(yè)經(jīng)濟逐步進入知識經(jīng)濟，知識資本成為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，如研究所一般的以“知本”作為發(fā)展核心的科研機構要想在社會發(fā)展中發(fā)揮其應有的作用，保持競爭優(yōu)勢，其中非常重要的一點就是必須提高管理質(zhì)量，尤其是人力資源管理的質(zhì)量，只有這樣，才能適應形勢的發(fā)展及外部要求。

2 研究所人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題

我國科研單位現(xiàn)行的人事管理制度是在計劃經(jīng)濟體制下形成和發(fā)展起來的，沿用的是黨政機關單位的管理模式。這種模式在深化科技體制改革的形勢下，其不適應和值得改進之處逐漸凸現(xiàn)。

2.1 人力資源管理定位不明確，缺乏完整的戰(zhàn)略思想和管理體系

管理者對于人力資源管理的定位仍然停留在簡單的事物性管理層面，重視業(yè)務領域的創(chuàng)新發(fā)展，而往往忽視了人力資源的戰(zhàn)略性地位。管理者對研究所的運營模式，對知識型員工的行為方式認識不足，在人力資源規(guī)劃、人員配置、員工培訓、員工績效管理及薪酬福利等方面缺乏相應的知識和經(jīng)驗。人力資源管理未形成一套切實可行的運作機制。

2.2 人力資源結構不合理，流動渠道不暢，效能不高

人才的使用、流動是人力資源管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)?，F(xiàn)行管理機制下，管理者在工作中疏于對員工特性的甄別，時常造成人職不相配的情況出現(xiàn)。研究所內(nèi)部缺少有效的人員橫向流動及縱向晉升、降級等相關制度，科研人員之間缺乏競爭，自身潛能未能被有效開發(fā)，不利于組織的長期發(fā)展。同時，大多數(shù)科研機構目前仍存在評聘未分離現(xiàn)象。

2.3 缺乏有效的績效考核制度和激勵機制

研究所現(xiàn)有的績效考核方式多是傳統(tǒng)的定性指標考核管理，如定期的年度考核、申報課題數(shù)、學術論文發(fā)表情況及所獲各級別的科技進步獎項及各種榮譽稱號等?？己酥笜硕酁槿蝿湛冃?，對周邊績效的考核不夠，管理者不能通過績效考核對員工進行全面的認識與評價。激勵機制未能將內(nèi)在精神激勵與外在物質(zhì)激勵有機結合，研究所員工以知識型人才為主，他們不僅需要如薪酬、福利這樣的物質(zhì)激勵，也需要如績效認可、培訓機會以及參與管理等精神激勵。

3 對研究所人力資源管理模式的相關建議

3.1 正確定位人力資源管理的戰(zhàn)略作用

要分層次、多角度地從戰(zhàn)略、管理及運作3個層次確立人力資源管理模式，真正發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用。

（1）在戰(zhàn)略層面上，要確立人力資源管理程序。從經(jīng)典的人力資源管理6大模塊出發(fā)，進行人力資源開發(fā)，確定人員結構，崗位評價等；進行科學的人員招募與甄選；確立科學的績效管理體系而不是單純的績效考核，注重基于考核結果的人員開發(fā)及前期計劃和后續(xù)管理；實行周期性、針對性的培訓計劃；考慮多方因素，參照國內(nèi)外標準進行薪酬制度設計及相應激勵機制。

（2）在管理層面上，要將戰(zhàn)略和方針細分為具體實施方案。如進行招聘環(huán)節(jié)的流程設計、確定獎懲制度和培訓項目的評估等。必須強調(diào)的一點是，管理層面的細化方案應以戰(zhàn)略層面的要求為方向。

（3）在運作層面上，主要是以上方案的具體實施，實施過程中，管理者應加強監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)方案實際操作中存在的問題并及時調(diào)整。

3.2 優(yōu)化組織結構，強化用人機制

研究所內(nèi)部應實行崗位責任管理，對各崗位進行有效的評定，建立崗位說明書。有據(jù)可依地對在績效考核中不合格的被聘用人員依照國家有關規(guī)定解除合約，定期積極引進優(yōu)秀人才，加大人員的流動性和競爭性，優(yōu)化組織結構，增強組織的靈活性。

實行開放式、流動式的聘任用人機制，增強組織競爭性，這有利于調(diào)動和發(fā)揮研究所人員的積極性。同時，應該改變?nèi)藗儌鹘y(tǒng)的論資排輩的思想，完善晉升制度，擴大選拔范圍及標準，通過公開公平的方式競聘上崗，推行一種 “能者上， 平者讓， 庸者下” 的用人理念，使組織保持活力，增強內(nèi)部公平性和外部競爭性。

3.3 完善激勵機制，培育組織文化

這是一個“資本”追逐“知本”的時代，研究所中知識型員工占了大多數(shù)。管理者應當針對知識型員工的特點，對傳統(tǒng)的激勵方法進行改進。在現(xiàn)有外在物質(zhì)激勵的基礎上，重視內(nèi)在精神激勵。知識型員工往往具有較高的成就動機，希望在工作中不斷地提高自己，并得到認可，實現(xiàn)自身的價值，即滿足其馬斯洛需要層次理論中的最高層次自我實現(xiàn)的需要。管理者可通過向員工授權、提供學習培訓機會以及使其參與組織管理，來向員工提供自我實現(xiàn)的平臺。

人力資源管理一直以來和組織文化緊密相連，互相影響。組織在發(fā)展中通過人本管理，尊重每一位員工的特性，重視其職業(yè)發(fā)展，并逐步形成具有其自身特點的價值觀及團隊精神，這是組織文化的核心所在。無數(shù)實例證明，組織文化是一個組織發(fā)展與進步的不竭動力。

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