風險視角下的電力企業(yè)集團產(chǎn)融結合研究

林琳　納鵬杰

【摘 要】 近年來，中央企業(yè)紛紛加快在金融領域廣泛布局的步伐，并在提高資源配置效率和促進主業(yè)發(fā)展等方面成效顯著。但是，產(chǎn)融結合在發(fā)揮積極作用的同時也會給企業(yè)帶來很多風險，比如投資風險、經(jīng)營風險、整合風險和政策風險。文章結合華電集團產(chǎn)融結合發(fā)展現(xiàn)狀探討中央電力企業(yè)集團如何在風險可控的前提下圍繞主業(yè)發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)。

【關鍵詞】 產(chǎn)融結合； 企業(yè)集團； 風險管控

中圖分類號：F234 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）07-0042-04

產(chǎn)融結合，即產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結合，指兩者以股權關系為紐帶，通過參股、控股和人事參與等方式而進行的結合。實踐表明，產(chǎn)融結合是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢，它可以提高企業(yè)集團資金的使用效率，有效降低企業(yè)集團外部金融市場的交易成本，增加企業(yè)集團的收益和資本積累速度，產(chǎn)生一種跨行業(yè)的協(xié)同效應，最終形成較為顯著的競爭優(yōu)勢。從世界500強企業(yè)和大型跨國企業(yè)來看，80%以上都采取了產(chǎn)融結合的戰(zhàn)略。據(jù)資料顯示，我國117家中央企業(yè)中，已有87家實現(xiàn)了不同程度的產(chǎn)融結合，占比68.38%；若把股權比例提高到5%以上，仍有77家進行了“產(chǎn)融結合”，其中包括38家世界五百強中的央企。從產(chǎn)融結合企業(yè)的行業(yè)分布來看，我國各個行業(yè)均存在一定程度的產(chǎn)融結合現(xiàn)象，其中，電力、煤氣及水的生產(chǎn)和供應業(yè)中進行產(chǎn)融結合的企業(yè)比例最高，幾乎占到該行業(yè)所有企業(yè)的一半（吳利軍、張英博，2012）。這是因為大型電力企業(yè)以工業(yè)資本居多，資本流動性緩慢、負債率偏高、回報率低等問題突出，適度采取產(chǎn)融結合的發(fā)展模式顯得很有必要（孫藝新，2009）。但是我們也要認識到如果集團內部金融風險顯現(xiàn)，會造成風險在集團及其子公司之間傳遞，進一步引起連鎖反應，導致主業(yè)被拖累，影響集團整體運營。本文以華電集團為例分析我國中央電力企業(yè)集團產(chǎn)融結合的現(xiàn)狀及對集團的貢獻，總結其在產(chǎn)融結合過程中面臨的主要風險，研究和探索如何在風險可控的前提下圍繞主業(yè)優(yōu)化企業(yè)集團產(chǎn)融結合的發(fā)展。

一、華電集團產(chǎn)融結合發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

中國華電集團公司（簡稱“華電集團”）是2002年底國家電力體制改革時組建的五家全國性國有獨資發(fā)電企業(yè)集團之一。注冊資本120億元人民幣，主營業(yè)務為電力生產(chǎn)、熱力生產(chǎn)和供應、與電力相關的煤炭等一次能源開發(fā)以及相關專業(yè)技術服務。截至2013年10月底，中國華電裝機容量10 882萬千瓦；資產(chǎn)總額6 494億元人民幣；2013年1至10月份發(fā)電量累計達3 788億千瓦時。2009年以來，公司資產(chǎn)總額、營業(yè)收入年均增長20%，利潤年均增長73%，凈資產(chǎn)收益率達到10%。華電集團在2013年《財富》雜志世界500強排行榜中以293.4億美元的營業(yè)收入位列第389位，較2012年上升44位，在上榜發(fā)電央企中，排名上升幅度最大。

近年來，華電集團堅持“價值思維”理念，有效推進發(fā)展方式轉變和結構優(yōu)化調整，著力打造“電力、煤炭、金融、工程技術”四大產(chǎn)業(yè)，逐步構建了面向集團公司內部的較為完善的金融運作體系。2003年至2004年，華電集團先后組建結算中心，成立了華信保險經(jīng)紀公司和公估公司，重組設立華電財務有限公司，這是電力體制改革以后第一家成立財務公司的電力集團，實現(xiàn)了金融運作“三部曲”的戰(zhàn)略目標，初步形成一個面向集團公司內部的金融運作體系，實現(xiàn)了內部金融資源的整合。2005年，公司確立以發(fā)電為主體，煤炭、金融為兩翼的“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略。2007年，以華電資本控股公司為核心，確立了投資基金、銀行、信托公司的“新三部曲”目標并積極推進。到2007年底，“新三部曲”目標也基本實現(xiàn)。根據(jù)華電集團總體戰(zhàn)略和金融產(chǎn)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃，到2015年，將金融產(chǎn)業(yè)打造成為集團公司金融服務、金融研發(fā)和利潤貢獻“三個中心”。從資產(chǎn)規(guī)模占比情況看，截至2012年3月31日，華電集團控股的五家機構（見表1）資產(chǎn)總額共計1 170.09億元，占集團公司總資產(chǎn)的21.24%；參股的兩家機構（見表1）資產(chǎn)總額共計90.29億元，占集團公司總資產(chǎn)的1.63%，二者共計占總資產(chǎn)比重為22.77%。

二、產(chǎn)融結合對華電集團的價值貢獻

華電集團產(chǎn)融雖然起步比較晚，但是發(fā)展迅速，在不到十年的時間里就擁有管理總資產(chǎn)超過千億元的資本控股、財務公司、華鑫信托、川財證券、華信保險（保險經(jīng)紀、保險公估）五家金融機構，參股基金、保險等多家機構，涵蓋金融領域比較廣泛，產(chǎn)融結合方式比較多元化，充分體現(xiàn)出華電集團為適應市場發(fā)展需要，基本形成切合自身實際的金融產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局。華電集團2007年金融板塊收入為3.8億元，占集團總收入的比重為0.52%，到2012年3月份金融板塊收入為5.3億元，占集團總收入的1.15%，六年間連續(xù)保持穩(wěn)步上升的態(tài)勢；金融板塊營業(yè)利潤總額2007年為4.04億元，2008年、2009年和2010年受金融危機影響營業(yè)利潤有所下降，分別為2.9、2.4和2.5億元，2011年營業(yè)利潤快速增長達到12.3億元，是2010年的近五倍，說明公司金融板塊的前期投入產(chǎn)生了效益（表2）。金融板塊為集團帶來的價值貢獻主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）搭建資金統(tǒng)一運作與管控的金融平臺，提升集團整體運作水平

華電集團下屬公司數(shù)量多、管理層級比較長，可能會造成集團資金管理效率低下，風險難以掌控的局面。為提高資金整體化運作水平，華電集團通過金融平臺實現(xiàn)對資金和債務的集中管理，實現(xiàn)了對系統(tǒng)內企業(yè)資金結算、資金歸集、資金監(jiān)控和資金預算的統(tǒng)一管理，從而增強了集團對子企業(yè)的管控能力，實現(xiàn)資源統(tǒng)一配置和風險集中管控。2012年平均資金歸集率達到86%，資源整合能力進一步加強，為集團集中管理和集約化運作提供了重要支撐。

（二）提供成本更低的資金支持，拓寬融資渠道

華電集團通過成立財務公司發(fā)行債券和參與銀行間市場融資，通過成立信托投資公司開展融資業(yè)務，通過成立產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金吸引戰(zhàn)略投資者等，可以比較容易地獲取成本相對較低、風險可控的資金支持，形成對企業(yè)集團傳統(tǒng)融資渠道的有效補充。2012年，華電財務公司引入中國能源建設集團公司、三峽財務公司等財務公司同行資金40多億元；資本控股公司加大外部資金引入，為靈武公司引入十年期、基準利率下浮14%的平安保險債權資金18億元，成為集團引入外部資金中成本最低的項目，累計為集團節(jié)省財務費用3 900萬元。自2003年實施金融化布局以來，累計為集團節(jié)約財務費用40多億元，資產(chǎn)負債率已連續(xù)四年下降，提高了企業(yè)集團因金融服務內部化而帶來的收益。

（三）通過不斷的金融創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)融戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展

在政策監(jiān)管合規(guī)的前提下，華電金融積極創(chuàng)新探索多種途徑，大力推動集團產(chǎn)融結合戰(zhàn)略實施，各金融機構的研究水平、創(chuàng)新能力和金融服務功能也在實踐中不斷得到提升。2011年，華電金融為華電煤業(yè)、新疆公司等7家單位引入戰(zhàn)略投資100億元。華鑫國際信托公司積極與財務公司合作，利用企業(yè)年金設立了“鑫財一號”貸款項目，規(guī)模達12億元，為集團內多家發(fā)電企業(yè)提供融資支持。信托公司還強化板塊內部協(xié)同運作，積極開發(fā)特色信托產(chǎn)品，大力推進交叉銷售，成功設立了金安橋水電站股權受益權項目和云南盈安永水電站貸款項目，規(guī)模總計4億元，協(xié)助資本控股公司拓寬投資渠道。

（四）打造集團新的效益增長點，減少集團效益大幅波動

近年來，我國電力企業(yè)面臨一系列前所未有的困難和挑戰(zhàn)，環(huán)保壓力不斷加大，煤炭價格持續(xù)高企，使火電企業(yè)出現(xiàn)大面積虧損。華電集團火電企業(yè)2008年至2010年三年虧損面分別是64%、33%和44%，累計虧損高達125億元。而金融板塊在這三年中收入連續(xù)保持大幅增長，尤其是在2010年集團不堪重壓營業(yè)利潤虧損1.8億元，是金融板塊創(chuàng)造的2.5億元營業(yè)利潤對集團的整體業(yè)績起到一定的支撐作用。這說明集團產(chǎn)融結合戰(zhàn)略下，金融業(yè)能夠使集團業(yè)務收入來源多元化，有效降低經(jīng)營風險，保障集團整體盈利穩(wěn)定性。

三、華電集團產(chǎn)融結合發(fā)展過程中面臨的風險

雖然產(chǎn)融結合是企業(yè)做強、做優(yōu)的一個重要途徑，但企業(yè)向金融領域擴張是把雙刃劍，有些企業(yè)在產(chǎn)融結合道路中沒有有效控制風險，拖累主業(yè)，甚至搞垮整個企業(yè)。對于央企來說，一旦金融產(chǎn)業(yè)風險顯化還會危害國有資本的安全性。

（一）投資風險

根據(jù)2010年上市公司年報統(tǒng)計，金融服務業(yè)的毛利率達50%以上，凈資產(chǎn)收益率超過19%，遠高于其他行業(yè)。但是高盈利的背后也潛藏巨大的風險，華電集團雖然在金融板塊業(yè)績不俗，但在金融產(chǎn)業(yè)布局過程中也有過投資回報沒有達到預期的情況。2006年，華電集團為了“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略，以每股1元的價格入股煙臺銀行，持2.73億股，占股比例25.11%。然而，華電入股煙臺銀行五年以來收獲甚微，僅在2011年末按照每股6%（含稅）分配過一次股金紅利。2011年9月28日，華電集團以5.733億元掛牌價格將所持煙臺銀行全部2.73億股股權轉讓，雖然略高于5.53億元的評估值。但此次每股掛牌價格卻比2009年時的2.7元每股掛牌價低了0.6元。另外，華電集團與日本第一生命保險株式會社從2011年10月開始籌備的華誠人壽保險有限公司因雙方“對合資公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標產(chǎn)生較大分歧”于2013年2月終止籌建。前期投入的資金都是由華電墊付的，兩年的辦公場所投入、硬件設施、系統(tǒng)開發(fā)、人工費用均由華電墊付。雖然這兩項投資失敗的風險仍屬可掌控范圍之內，但是華電集團仍需重視在產(chǎn)融結合的發(fā)展過程中充滿著種種風險和困難。

（二）經(jīng)營風險

華電集團產(chǎn)融結合中的金融業(yè)務多數(shù)是向企業(yè)集團內部提供服務。當集團內部的金融機構在向集團下屬公司提供貸款時，在保證集團整體利益發(fā)展需要的前提下，不得不將有限的資金投放給效益不好的集團成員，容易使經(jīng)營良好的企業(yè)資金短缺，造成金融機構效益的下滑。另外，金融機構雖取得了較好的經(jīng)營業(yè)績，但其資產(chǎn)管理規(guī)模的大幅度提升與資產(chǎn)管理能力尚存在一定的差距，例如華電信托尚未形成有特色的業(yè)務模式和經(jīng)營領域。加之金融機構之間業(yè)務交叉重疊，出現(xiàn)同業(yè)競爭的現(xiàn)象，甚至是不正當?shù)膬炔拷灰谆蜿P聯(lián)交易，蘊藏了更大的風險。其形成的風險，不僅僅是資金鏈中斷引起的成員企業(yè)間財務風險的暴露，而且往往引發(fā)企業(yè)集團資產(chǎn)損失風險。

（三）整合風險

集團以并購方式控股金融機構，因金融業(yè)務資金鏈復雜交叉，必須強調和關注業(yè)務整合可能帶來的一系列風險。一旦控股金融子公司經(jīng)營不慎，風險將立刻傳播到母公司或其他子公司。以華電資本控股公司為例，它參股控股企業(yè)比較多，控股公司在有效整合各子公司間的組織結構、內部控制和關聯(lián)業(yè)務方面，防范和管控風險的難度會大大增加。例如，資本控股公司2011年6月以4.9億元入主川財證券，要求保證其三年內凈資產(chǎn)收益率達到同類型證券公司行業(yè)平均水平，且三年年均凈資產(chǎn)收益率不低于10%，否則要承擔違約責任。受資本市場近幾年連續(xù)低迷的影響，加上證券公司的收益與行情密切掛鉤，風險承受能力相對比較“單薄”，這項并購面臨巨大整合風險。

（四）政策風險

目前，我國缺乏完善的產(chǎn)業(yè)投資金融的法律法規(guī)體系，對產(chǎn)業(yè)投資金融的適用范圍、出資比例、監(jiān)管制度等都未作出明確規(guī)定。有些政策在實踐中會制約產(chǎn)融結合的發(fā)展，比如財務公司會因受托支付問題、上市公司關聯(lián)交易限制、存款準備金率及稅收政策等因素受到制約，未來發(fā)展前景不明。另外，我國企業(yè)集團產(chǎn)融結合監(jiān)管模式存在多頭管理現(xiàn)象，影響企業(yè)產(chǎn)融結合的效益和效率，為產(chǎn)融結合未來發(fā)展模式帶來諸多隱患。

四、中央電力企業(yè)集團應對產(chǎn)融結合風險的對策建議

結合上述提到的華電集團產(chǎn)融結合的風險，本文認為，中央企業(yè)電力集團應當圍繞主業(yè)探索發(fā)展基于風險可控前提下的金融服務體系，推動產(chǎn)融結合，做到既能提高資源配置效率又能促進主業(yè)發(fā)展。

（一）合理制定產(chǎn)融結合戰(zhàn)略，選擇風險可控的產(chǎn)融發(fā)展模式

電力企業(yè)集團應當在基于價值創(chuàng)造目標下選擇適合自己的產(chǎn)融結合發(fā)展模式，并且根據(jù)環(huán)境變化不斷進行模式調整和創(chuàng)新。具體來看，應重點考慮如何在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中定位金融業(yè)、如何配置金融業(yè)務與實業(yè)部分資源，逐步使金融業(yè)務成為集團電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有效延伸，為集團提供資金、利潤的有效支撐。要加強專業(yè)化團隊建設，在管理和產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新，形成特色，打造品牌，培育核心競爭力，擴大市場影響力，樹立華電金融產(chǎn)業(yè)的品牌形象，提升產(chǎn)業(yè)內在價值。

（二）增強產(chǎn)融結合協(xié)同效應，防范產(chǎn)融業(yè)務整合風險

電力企業(yè)進行產(chǎn)融結合一方面圍繞主業(yè)進入相關金融領域，對各類金融業(yè)務應適時整合，建立統(tǒng)一的金融平臺，使各金融業(yè)務之間形成合力，促進集團金融板塊的發(fā)展。要對金融市場環(huán)境、外部金融監(jiān)管、集團內部的法人治理結構和管控方式、金融業(yè)務與實業(yè)部分資源配置等問題進行系統(tǒng)考慮。另一方面，注意發(fā)揮電力與金融間的互補性，增強二者在業(yè)務上的銜接、互動和整合，在薪酬分配、人員定額、預算管理等方面采取與其他產(chǎn)業(yè)不同的管理方式，充分實現(xiàn)金融業(yè)務和電力板塊業(yè)務之間的協(xié)同放大效應和規(guī)模效應。

（三）構建內部風險防控體制，推行全面風險管理體系建設

產(chǎn)融結合的企業(yè)集團要堅持把握好金融化規(guī)模的度，防范過度金融化帶來的風險以及產(chǎn)業(yè)資本與金融資本間沒有實現(xiàn)有效協(xié)同帶來的聯(lián)動風險。集團的金融產(chǎn)業(yè)部以及相關風險管控部門應當建立有效的風險預警體系，在金融資本與產(chǎn)業(yè)資本之間設立防火墻，有效阻隔產(chǎn)業(yè)風險與金融風險間的傳遞。逐步建立流動性風險、信用風險管理規(guī)范，不斷完善風險評估、預警機制；強化內控體系建設，例如通過央企董事會試點促進金融機構不斷完善法人治理和內控制度體系及運作機制，優(yōu)化機構設置和業(yè)務流程。通過持續(xù)、動態(tài)掌握金融機構經(jīng)營情況，全面揭示風險狀況，持續(xù)改進完善，確保風險可控、在控。

（四）積極培養(yǎng)和吸納復合型人才，集團文化中滲透風險管理的意識

由于金融業(yè)屬于人力資本、資金資本高度密集的行業(yè)，這需要相關專業(yè)、知識人才的支持來保證產(chǎn)融結合的進度和效率。華電集團在產(chǎn)融一體化過程中，應當既要培養(yǎng)產(chǎn)融一體化高端人才，即懂產(chǎn)業(yè)、會金融的管理決策層，還要培養(yǎng)金融業(yè)務操作技能人才，并建立符合金融市場要求的激勵約束機制支持金融日常業(yè)務開展；同時樹立全員風險意識，培育風險文化?？偛拷y(tǒng)一組織、各機構分頭開展風險培訓，建立有效的激勵約束機制，提高全員參與風險控制的意識和效果，使風險管控貫穿于經(jīng)營活動的全過程，營造風險控制為先的企業(yè)文化。●

【參考文獻】

[1] 吳利軍，張英博.我國產(chǎn)融結合現(xiàn)狀及未來發(fā)展的有關思考[J].經(jīng)濟社會體制比較，2012（5）：165-168.

[2] 杜國功，高文燕.中央企業(yè)產(chǎn)融結合及金融資產(chǎn)監(jiān)管研究[J].發(fā)展研究，2012（6）：14-15.

[3] 孫藝新.電力央企產(chǎn)融結合發(fā)展[J].中國電力企業(yè)管理，2009（11）：63-64.

電力企業(yè)進行產(chǎn)融結合一方面圍繞主業(yè)進入相關金融領域，對各類金融業(yè)務應適時整合，建立統(tǒng)一的金融平臺，使各金融業(yè)務之間形成合力，促進集團金融板塊的發(fā)展。要對金融市場環(huán)境、外部金融監(jiān)管、集團內部的法人治理結構和管控方式、金融業(yè)務與實業(yè)部分資源配置等問題進行系統(tǒng)考慮。另一方面，注意發(fā)揮電力與金融間的互補性，增強二者在業(yè)務上的銜接、互動和整合，在薪酬分配、人員定額、預算管理等方面采取與其他產(chǎn)業(yè)不同的管理方式，充分實現(xiàn)金融業(yè)務和電力板塊業(yè)務之間的協(xié)同放大效應和規(guī)模效應。

（三）構建內部風險防控體制，推行全面風險管理體系建設

產(chǎn)融結合的企業(yè)集團要堅持把握好金融化規(guī)模的度，防范過度金融化帶來的風險以及產(chǎn)業(yè)資本與金融資本間沒有實現(xiàn)有效協(xié)同帶來的聯(lián)動風險。集團的金融產(chǎn)業(yè)部以及相關風險管控部門應當建立有效的風險預警體系，在金融資本與產(chǎn)業(yè)資本之間設立防火墻，有效阻隔產(chǎn)業(yè)風險與金融風險間的傳遞。逐步建立流動性風險、信用風險管理規(guī)范，不斷完善風險評估、預警機制；強化內控體系建設，例如通過央企董事會試點促進金融機構不斷完善法人治理和內控制度體系及運作機制，優(yōu)化機構設置和業(yè)務流程。通過持續(xù)、動態(tài)掌握金融機構經(jīng)營情況，全面揭示風險狀況，持續(xù)改進完善，確保風險可控、在控。

（四）積極培養(yǎng)和吸納復合型人才，集團文化中滲透風險管理的意識

由于金融業(yè)屬于人力資本、資金資本高度密集的行業(yè)，這需要相關專業(yè)、知識人才的支持來保證產(chǎn)融結合的進度和效率。華電集團在產(chǎn)融一體化過程中，應當既要培養(yǎng)產(chǎn)融一體化高端人才，即懂產(chǎn)業(yè)、會金融的管理決策層，還要培養(yǎng)金融業(yè)務操作技能人才，并建立符合金融市場要求的激勵約束機制支持金融日常業(yè)務開展；同時樹立全員風險意識，培育風險文化?？偛拷y(tǒng)一組織、各機構分頭開展風險培訓，建立有效的激勵約束機制，提高全員參與風險控制的意識和效果，使風險管控貫穿于經(jīng)營活動的全過程，營造風險控制為先的企業(yè)文化?！?/p>

【參考文獻】

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電力企業(yè)進行產(chǎn)融結合一方面圍繞主業(yè)進入相關金融領域，對各類金融業(yè)務應適時整合，建立統(tǒng)一的金融平臺，使各金融業(yè)務之間形成合力，促進集團金融板塊的發(fā)展。要對金融市場環(huán)境、外部金融監(jiān)管、集團內部的法人治理結構和管控方式、金融業(yè)務與實業(yè)部分資源配置等問題進行系統(tǒng)考慮。另一方面，注意發(fā)揮電力與金融間的互補性，增強二者在業(yè)務上的銜接、互動和整合，在薪酬分配、人員定額、預算管理等方面采取與其他產(chǎn)業(yè)不同的管理方式，充分實現(xiàn)金融業(yè)務和電力板塊業(yè)務之間的協(xié)同放大效應和規(guī)模效應。

（三）構建內部風險防控體制，推行全面風險管理體系建設

產(chǎn)融結合的企業(yè)集團要堅持把握好金融化規(guī)模的度，防范過度金融化帶來的風險以及產(chǎn)業(yè)資本與金融資本間沒有實現(xiàn)有效協(xié)同帶來的聯(lián)動風險。集團的金融產(chǎn)業(yè)部以及相關風險管控部門應當建立有效的風險預警體系，在金融資本與產(chǎn)業(yè)資本之間設立防火墻，有效阻隔產(chǎn)業(yè)風險與金融風險間的傳遞。逐步建立流動性風險、信用風險管理規(guī)范，不斷完善風險評估、預警機制；強化內控體系建設，例如通過央企董事會試點促進金融機構不斷完善法人治理和內控制度體系及運作機制，優(yōu)化機構設置和業(yè)務流程。通過持續(xù)、動態(tài)掌握金融機構經(jīng)營情況，全面揭示風險狀況，持續(xù)改進完善，確保風險可控、在控。

（四）積極培養(yǎng)和吸納復合型人才，集團文化中滲透風險管理的意識

由于金融業(yè)屬于人力資本、資金資本高度密集的行業(yè)，這需要相關專業(yè)、知識人才的支持來保證產(chǎn)融結合的進度和效率。華電集團在產(chǎn)融一體化過程中，應當既要培養(yǎng)產(chǎn)融一體化高端人才，即懂產(chǎn)業(yè)、會金融的管理決策層，還要培養(yǎng)金融業(yè)務操作技能人才，并建立符合金融市場要求的激勵約束機制支持金融日常業(yè)務開展；同時樹立全員風險意識，培育風險文化?？偛拷y(tǒng)一組織、各機構分頭開展風險培訓，建立有效的激勵約束機制，提高全員參與風險控制的意識和效果，使風險管控貫穿于經(jīng)營活動的全過程，營造風險控制為先的企業(yè)文化?！?/p>

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