關(guān)于企業(yè)集團全面預(yù)算管理的探討

摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，全面預(yù)算管理越來越受到企業(yè)集團的重視。我國大型企業(yè)集團都依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略建立起了具有自身發(fā)展特色的全面預(yù)算管理制度，取得了顯著地成效。但是在實際管理過程中，還存在許多問題，本文從企業(yè)集團集中管控的角度出發(fā)，系統(tǒng)分析了企業(yè)集團的預(yù)算管理體系，對我國企業(yè)集團存在的一些普遍性的問題進行了深入分析，總結(jié)了相關(guān)經(jīng)驗，以期對我國企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理提供理論和實踐經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略管理a

一、引言

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制和經(jīng)營管理的技術(shù)和防范工具，是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障，具有控制、規(guī)劃、整合和考評等多種功能。隨著企業(yè)競爭激勵程度日益加劇，民營企業(yè)的發(fā)展壯大、國有企業(yè)上市、兼并及重組，在我國形成了一大批集團公司。企業(yè)集團涉及的經(jīng)營領(lǐng)域廣，員工多、技術(shù)先進，管理組織完善，成為我國企業(yè)中的中堅力量。隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展壯大，對管理水平也提出了更高的要求，預(yù)算管理作為企業(yè)集團有效管理的手段之一，越來越受到重視。近年來，我國許多企業(yè)集團實行全面預(yù)算管理并取得了一定成效，但由于我國企業(yè)集團開展預(yù)算管理僅有十來年的時間，理論和實踐經(jīng)驗薄弱，在實施過程中還存在一些不足，比如：企業(yè)預(yù)算缺乏戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)，預(yù)算編制不科學、預(yù)算質(zhì)量有待提高等問題，使預(yù)算管理的在企業(yè)中的作用大打折扣；企業(yè)集團在制定預(yù)算指標時未能結(jié)合外部市場環(huán)境做出合理的預(yù)測，預(yù)算指標的質(zhì)量有待商榷；因此，就目前情況來看，我國企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的效果并不理想，其標榜的全面預(yù)算管理徒具形式而己。

本文正是在這樣的經(jīng)濟發(fā)展背景下，立足于預(yù)算管理的發(fā)展趨勢，從企業(yè)集團集中管控的角度出發(fā)，對我國企業(yè)集團存在的一些普遍性的問題進行了深入分析，總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗，以期對我國企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理提供理論和實踐經(jīng)驗。

二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理的組織體系不完善

企業(yè)在預(yù)算管理過程中普遍存在缺乏預(yù)算管理組織體系保障的問題，企業(yè)集團的預(yù)算管理僅由財務(wù)部進行編制及實施。財務(wù)部作為預(yù)算管理組織體系的重要組成部分雖然比較了解企業(yè)集團的預(yù)算制定情況和經(jīng)營活動中各種預(yù)算項目的實際執(zhí)行情況，但如果僅僅靠財務(wù)部門來進行預(yù)算管理的推動工作一定程度上降低了預(yù)算管理的權(quán)威性，也不利于處理各部門之間的關(guān)系，達不到預(yù)期的效果。預(yù)算管理中預(yù)算管理委員會的空缺造成董事會無法對各層級、各部門的權(quán)利和責任進行有效的監(jiān)督和控制，削弱了預(yù)算管理的整合作用、控制作用及資源配置作用。

（二）預(yù)算編制方法欠科學

在編制方法上，很多企業(yè)集團沿襲了傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，將預(yù)算編制的方法模式化和單一化，比如多數(shù)采用的增量預(yù)算，只是在集團各個部門的基礎(chǔ)上簡單的增減，編制時主觀性強，沒有考慮環(huán)境的變化和具體的經(jīng)濟內(nèi)容，預(yù)算難以保證準確性。我國企業(yè)集團預(yù)算編制大部分采用從上而下方式，這種方式具有一定的優(yōu)勢，但是容易導(dǎo)致預(yù)算信息失真，在預(yù)算執(zhí)行中，由于預(yù)算編制方法不正確，執(zhí)行過程中會遇到較大的阻力，預(yù)算執(zhí)行起來相對困難。

（三）預(yù)算控制和考評機制不健全

當前，我國企業(yè)集團在實行預(yù)算管理時存在重編制、輕執(zhí)行的問題。企業(yè)集團各職能部門僅在預(yù)算編制時進行參與，在對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤和控制時參與度就明顯降低，對預(yù)算的執(zhí)行未予以足夠的重視。預(yù)算執(zhí)行缺乏嚴格的監(jiān)督制度使得預(yù)算在執(zhí)行的過程中隨意性較大，執(zhí)行的結(jié)果與最初編制的預(yù)算目標的偏差也很大。對預(yù)算結(jié)果進行考評時預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，是預(yù)算權(quán)威性和嚴肅性的體現(xiàn)。缺乏明確的獎懲標準使得員工對自己的工作于指標完成情況獲得的獎懲認識明確，無法實現(xiàn)預(yù)算管理的激勵作用，不利于企業(yè)集團預(yù)算目標的實現(xiàn)。有的企業(yè)集團在對預(yù)算結(jié)果進行考核后沒有相對應(yīng)的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式。

三、完善企業(yè)集團全面預(yù)算管理的策略

（一）構(gòu)建多層級的預(yù)算管理組織體系

企業(yè)集團法人結(jié)構(gòu)多層級的特點，使得建立預(yù)算管理組織體系時需要匹配相應(yīng)的多層級結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)主要包括：董事會、股東大會、預(yù)算管理委員會及預(yù)算工作組、子公司和參股公司等，各方相互配合共同完成企業(yè)集團預(yù)算管理工作。股東大會在預(yù)算管理組織體系中負責預(yù)算管理的審批工作，是審批機構(gòu)；董事會及管理委員會是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，審批整個公司的預(yù)算管理方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制及考評工作；預(yù)算工作組是預(yù)算日常管理和決策執(zhí)行組織。參股公司及子公司可分別設(shè)立獨立的預(yù)算管理委員會，進行本企業(yè)預(yù)算方案的編制和審批工作，同時協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考評。在參股公司及子公司的下一級公司中同樣也設(shè)立預(yù)算的管理部門，負責組織本企業(yè)預(yù)算的編制及審批，同時進行預(yù)算調(diào)整、執(zhí)行、分析及考評的協(xié)調(diào)工作。依此類推，直至企業(yè)集團內(nèi)所有層級的法人公司都設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算管理機構(gòu)。

（二）采用先進技術(shù)和方法提高預(yù)算管理水平

市場的變化性要求預(yù)算指標的編制應(yīng)具有一定的彈性以適應(yīng)環(huán)境的變化。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，預(yù)算的執(zhí)行者往往會以其自身的工作難度較大，比較特殊為由為其脫離預(yù)算要求尋找借口，使預(yù)算方案和預(yù)算指標不能有效的貫徹執(zhí)行。故在預(yù)算管理的編制和執(zhí)行過程中還必須強調(diào)其剛性的原則。這種剛性原則并不是說將公司經(jīng)營活動環(huán)境置之度外，不顧及公司外部市場環(huán)境及公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化會對預(yù)算指標帶來的影響，而是在對預(yù)算指標進行調(diào)整變動時應(yīng)嚴格按照公司的規(guī)章制度進行。在進行預(yù)算管理時，企業(yè)集團可以與相關(guān)的預(yù)算科研機構(gòu)、咨詢機構(gòu)建立合作關(guān)系，以吸取先進有效的預(yù)算管理方法。此外，企業(yè)集團之間也應(yīng)多加溝通，相互學習對方在預(yù)算管理中的寶貴經(jīng)驗，以有效提高本企業(yè)的預(yù)算管理水平。在科學技術(shù)高速發(fā)展的現(xiàn)代社會，企業(yè)集團也可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點選擇合適的ERP預(yù)算管理軟件，與信息化接軌，尋求長遠的發(fā)展。

（三）嚴格預(yù)算控制與考評，重視預(yù)算管理的激勵作用

在預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控過程中加強信息反饋控制，按照預(yù)算的內(nèi)容及重要程度的不同建立多層級的預(yù)算管理跟蹤報告制度。各個職能部門對報告的內(nèi)容定期進行分析和控制。預(yù)算管理委員會應(yīng)定期或不定期的組織各單位、各部門面對面的檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題及時進行改正。在預(yù)算管理工作中，預(yù)算考評與激勵作用也是不可忽視的。進行預(yù)算管理工作應(yīng)根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理的目標，同時結(jié)合各單位、各部門管理人員崗位的職責及權(quán)利的劃分，自上而下，層層分解預(yù)算管理的目標，設(shè)置重點業(yè)務(wù)的具體的指標目標同時兼顧一般業(yè)務(wù)。將預(yù)算管理工作的職責落實到具體的崗位、人員，各崗位及人員之間的責任明確、界限清晰，在預(yù)算工作某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時都可以追蹤到相應(yīng)的責任人。將預(yù)算業(yè)績指標的完成情況與各單位、各部門崗位的薪酬掛鉤，做到適時考評及時獎勵，提高各崗位人員的積極性、主動性和能動性，促使員工為實現(xiàn)預(yù)算目標而不懈努力。

四、結(jié)束語

近年來，全面預(yù)算管理在企業(yè)集團發(fā)展勢頭迅猛，受到了越來越多企業(yè)的青睞，利用全面預(yù)算管理提升管理水平，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)價值已成為企業(yè)的共識。當前，企業(yè)集團的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建要注重企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)、行業(yè)和企業(yè)特點、內(nèi)部組織形態(tài)等具體情況，做到預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制與分析的全過程的有機結(jié)合，真正做到全面管理和控制，最終實現(xiàn)預(yù)算管理目標。

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作者簡介：

徐志瑤（1992-），女，安徽合肥人，安徽大學商學院會計專業(yè)研究生，研究方向：財務(wù)會計。