企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體選擇

李彬　張核

摘要：文章基于集團(tuán)并購(gòu)實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)需要以及現(xiàn)有理論研究的不足，在權(quán)變視角下全面探究影響企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體選擇的關(guān)鍵因素，在系統(tǒng)分析外部權(quán)變因素和內(nèi)部權(quán)變因素（包括企業(yè)集團(tuán)和子公司兩個(gè)層面）及其作用機(jī)理的基礎(chǔ)上，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體選擇的理論分析框架，以期為集團(tuán)并購(gòu)的順利實(shí)施提供政策建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；并購(gòu)執(zhí)行權(quán)；主體選擇；權(quán)變理論

一、 引言

近年來(lái)，并購(gòu)已逐漸成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施對(duì)外擴(kuò)張和資源整合戰(zhàn)略的基本工具。

但目前關(guān)于并購(gòu)主體選擇或并購(gòu)執(zhí)行權(quán)配置的直接研究成果十分鮮見(jiàn)，少數(shù)文獻(xiàn)涉及了并購(gòu)參與方，也未對(duì)并購(gòu)主體選擇問(wèn)題進(jìn)行深入探討，更缺少基于企業(yè)集團(tuán)特殊的多組織屬性來(lái)研究其并購(gòu)主體多元化以及由此衍生的具體選擇問(wèn)題。針對(duì)現(xiàn)有研究的不足和并購(gòu)實(shí)踐的需要，本文選擇在權(quán)變視角下系統(tǒng)分析影響企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體選擇的內(nèi)外部因素，進(jìn)而構(gòu)建完整的企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體選擇的理論分析框架。

二、 企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體選擇的權(quán)變因素分析

在某一時(shí)點(diǎn)相對(duì)固定的外部環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)要合理地順序確定“母公司并購(gòu)OR子公司并購(gòu)”或“X子公司并購(gòu)”的決策問(wèn)題，必須綜合考量集團(tuán)內(nèi)外部各種權(quán)變因素的復(fù)合影響，具體包括集團(tuán)外部因素、集團(tuán)層面因素與子公司層面因素等。

1. 企業(yè)集團(tuán)外部影響因素及其作用機(jī)理分析。

（1）政治關(guān)聯(lián)。在我國(guó)，地方政府責(zé)權(quán)利的配置格局決定了其有動(dòng)機(jī)和能力干預(yù)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)其執(zhí)政或晉升目標(biāo)。已有研究也表明，政治關(guān)聯(lián)可能影響企業(yè)并購(gòu)決策機(jī)制或后果（Chen et al.，2005；Bai et al.，2006）。在大型企業(yè)集團(tuán)的并購(gòu)決策過(guò)程中，雖然地方政府不具備法人意義上的所有者權(quán)利，但卻能通過(guò)某些替代機(jī)制來(lái)影響或控制企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體的選擇。如針對(duì)不同的所有權(quán)性質(zhì)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)與政府間的各種往來(lái)關(guān)系較多也較復(fù)雜，其并購(gòu)決策可能會(huì)因?yàn)楦吖苋藛T重疊、職務(wù)晉升、政治成本等原因被地方政府所影響；民營(yíng)或外資企業(yè)集團(tuán)雖然與地方政府可能不存在直接投資關(guān)系，但也可能會(huì)因?yàn)槟承撛陉P(guān)聯(lián)而影響其并購(gòu)主體的具體選擇，只是二者的影響路徑或力度有所不同。

（2）節(jié)稅效應(yīng)。獲取最大化的稅收協(xié)同效應(yīng)是集團(tuán)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)之一，因此并購(gòu)前后所承擔(dān)的稅負(fù)差異就成為影響企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體選擇的重要經(jīng)濟(jì)因素。從公司財(cái)務(wù)和利潤(rùn)生成的基本理論可知，高盈利企業(yè)并購(gòu)虧損企業(yè)、溢價(jià)購(gòu)置相關(guān)資產(chǎn)、采用借貸融資等策略均可以在利潤(rùn)表中產(chǎn)生一定程度的稅盾效應(yīng)，因此企業(yè)集團(tuán)可利用上述節(jié)稅指標(biāo)來(lái)評(píng)估眾多成員企業(yè)在并購(gòu)中的節(jié)稅效應(yīng)，從而決定最適應(yīng)的主并公司。當(dāng)然，除了上述技術(shù)性節(jié)稅指標(biāo)之外，如何利用政策性節(jié)稅措施也是需要考慮的因素之一。

（3）地方保護(hù)。出于自身政績(jī)的考量，地方政府往往基于經(jīng)濟(jì)績(jī)效的持續(xù)提升對(duì)本地相關(guān)企業(yè)進(jìn)行不同程度的保護(hù)，如通過(guò)絕對(duì)控股或行政手段阻止外來(lái)企業(yè)并購(gòu)本土企業(yè)，同時(shí)還鼓勵(lì)地區(qū)內(nèi)企業(yè)通過(guò)對(duì)外并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)，從而形成一定程度上的地區(qū)壁壘或市場(chǎng)障礙。方軍雄（2008）的研究就表明地方保護(hù)主義與企業(yè)并購(gòu)決策存在密切關(guān)系：地方政府直接控制的企業(yè)更容易實(shí)施本地并購(gòu)和多元化并購(gòu)，中央政府控制的企業(yè)則可以突破地方政府設(shè)置的相關(guān)障礙，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)并購(gòu)。因此，企業(yè)集團(tuán)在確定并購(gòu)主體時(shí)，必須考慮不同的集團(tuán)成員因?yàn)閰^(qū)位因素的限制而可能受到當(dāng)?shù)卣淖钃蠌亩鵁o(wú)法突破地區(qū)壁壘。

（4）披露規(guī)制。上市公司作為資本市場(chǎng)的主體，無(wú)論是監(jiān)管機(jī)構(gòu)還是投資者對(duì)其信息披露均有著嚴(yán)格要求，信息披露的相關(guān)規(guī)制也越來(lái)越清晰明確，包括《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》、《證券法》、《公司法》以及《關(guān)于規(guī)范上市公司重大購(gòu)買(mǎi)或出售資產(chǎn)行為的通知》等，這些法律法規(guī)從并購(gòu)事前、事中和事后等規(guī)范了上市公司并購(gòu)信息“流程式”披露的具體要求。因此，企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)過(guò)程中若是涉及到上市公司這一主體的，必須考慮信息披露的內(nèi)在影響，如信息披露是否會(huì)泄露商業(yè)機(jī)密、信息披露是否會(huì)引起交易價(jià)格的非市場(chǎng)化波動(dòng)等潛在成本的上升，當(dāng)然在某些特殊情況下，適當(dāng)?shù)男畔⑴兑部赡苡兄诓①?gòu)行為的有效推進(jìn)。尤其是在中國(guó)“金字塔”式的企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中，上市公司在集團(tuán)并購(gòu)中往往承擔(dān)著最為重要的角色和職能，如作為融資平臺(tái)、作為資產(chǎn)重組和后續(xù)整合的主體等等，因此如何盡量規(guī)避眾多披露規(guī)制以實(shí)現(xiàn)披露成本最小化，就成為企業(yè)集團(tuán)在選擇并購(gòu)主體時(shí)需要考慮的重要因素。

2. 企業(yè)集團(tuán)層面影響因素及其作用機(jī)理分析。

（1）組織架構(gòu)。在直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣制以及母子公司制等不同的組織架構(gòu)體系中，企業(yè)集團(tuán)既是眾多成員的有機(jī)組合體，也是一群功能組件的耦合體，不同母子公司在該架構(gòu)體系中占據(jù)著不同的戰(zhàn)略地位并承擔(dān)著相應(yīng)的職責(zé)，進(jìn)而綜合決定著企業(yè)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略定位、組織關(guān)系、業(yè)務(wù)流程及盈利模式等核心要素。在企業(yè)集團(tuán)確定并購(gòu)主體時(shí)，可能誘發(fā)的組織架構(gòu)的變更及其后續(xù)影響就成為一個(gè)需要事前評(píng)估的關(guān)鍵因素：若是母公司并購(gòu)，不僅會(huì)拓寬企業(yè)集團(tuán)的管理寬度，同時(shí)目標(biāo)公司的“等級(jí)別”進(jìn)入會(huì)加劇子公司層面的資源競(jìng)爭(zhēng)，可能不利于目標(biāo)公司的及時(shí)融入；若是子公司并購(gòu)，在延長(zhǎng)企業(yè)集團(tuán)控股鏈條、增加溝通成本的同時(shí)，可能還會(huì)造成主并子公司的強(qiáng)勢(shì)地位和目標(biāo)企業(yè)對(duì)“孫公司”地位的不認(rèn)同，進(jìn)而也會(huì)誘發(fā)整合沖突。因此如果基于組織架構(gòu)的整體設(shè)計(jì)，企業(yè)集團(tuán)在選擇并購(gòu)主體時(shí)，需要綜合權(quán)衡不同實(shí)施主體的直接影響和潛在影響，并制定針對(duì)性的管控機(jī)制，否則會(huì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)造成難以估量的戰(zhàn)略損失。眾多并購(gòu)失敗的案例已表明，合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是決定并購(gòu)能否成功實(shí)施并順利整合的關(guān)鍵。

（2）集團(tuán)戰(zhàn)略。并購(gòu)作為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略最重要的工具之一，并購(gòu)決策必須始終圍繞著并服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。李善民、周小春（2007）通過(guò)研究亦發(fā)現(xiàn)：企業(yè)集團(tuán)在選擇并購(gòu)主體時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮公司特征和行業(yè)特征，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略選擇適當(dāng)?shù)牟①?gòu)主體。但由于集團(tuán)戰(zhàn)略的整體性和多層次性，使得母子公司可能在短期內(nèi)存在戰(zhàn)略沖突或戰(zhàn)略盲點(diǎn)，此時(shí)集團(tuán)并購(gòu)主體的選擇就顯得尤為重要：以集團(tuán)整體戰(zhàn)略為根本、在適當(dāng)考慮單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)外部環(huán)境、目標(biāo)企業(yè)的綜合特征、主并公司的全方位要求等方面進(jìn)行綜合分析，進(jìn)而確定與集團(tuán)戰(zhàn)略差距最小的成員企業(yè)作為主并公司。因此從該角度來(lái)說(shuō)，母公司并購(gòu)和核心子公司并購(gòu)要優(yōu)于非核心子公司并購(gòu)。

（3）市場(chǎng)形象。在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，市場(chǎng)形象已成為企業(yè)商譽(yù)價(jià)值的重要組成部分。如何通過(guò)有效并購(gòu)提升企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)形象，也是并購(gòu)主體選擇的考量因素之一。以品牌管理為例，成功的并購(gòu)既要使原有品牌得到進(jìn)一步的推廣，還要有效整合目標(biāo)企業(yè)的既有品牌，以提升企業(yè)集團(tuán)整體的品牌價(jià)值。因此，在集團(tuán)橫向并購(gòu)中，盡量保證并購(gòu)雙方的品牌融合，注重目標(biāo)企業(yè)品牌內(nèi)涵盡可能地與主并公司品牌的核心價(jià)值相一致，從而有利于品牌及渠道的有效整合；在集團(tuán)縱向并購(gòu)中，基于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的緊密關(guān)聯(lián)，品牌能夠合理延伸與協(xié)作以縮小內(nèi)部管理成本，就成為主并公司選擇的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（4）整合難度。在企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)中，無(wú)論是母公司并購(gòu)還是子公司并購(gòu)，整合不再是并購(gòu)執(zhí)行方自身的個(gè)體問(wèn)題，而是關(guān)乎著整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的全局問(wèn)題。因此，并購(gòu)實(shí)施之前對(duì)整合難度的可靠預(yù)估以及可選的并購(gòu)主體對(duì)整合工作的相關(guān)計(jì)劃和控制機(jī)制自然地就會(huì)影響其是否能夠成為最適宜的并購(gòu)執(zhí)行方。如果進(jìn)一步將并購(gòu)整合細(xì)分為資源整合、流程整合、財(cái)務(wù)整合及責(zé)任整合等多個(gè)維度的話(huà)，主并公司與目標(biāo)公司在上述要素上的匹配程度以及由此產(chǎn)生的整合難度，就成為企業(yè)集團(tuán)重要的決策變量。

3. 子公司層面影響因素及其作用機(jī)理分析。

（1）戰(zhàn)略地位。在企業(yè)集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)中，母子公司占據(jù)著不同位置的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，由此被賦予差異化的資源稟賦并承擔(dān)相應(yīng)的戰(zhàn)略職能和角色任務(wù)。企業(yè)集團(tuán)對(duì)不同成員戰(zhàn)略定位的不同從根本上決定了該成員能否在集團(tuán)并購(gòu)中發(fā)揮功能：不同的并購(gòu)目標(biāo)需要與之綜合匹配度最高的集團(tuán)成員來(lái)執(zhí)行，這也是并購(gòu)主體選擇最核心的原則之一。但由于信息不對(duì)稱(chēng)、道德風(fēng)險(xiǎn)、管理層自利行為等治理問(wèn)題的存在，可能會(huì)出現(xiàn)母子公司對(duì)并購(gòu)執(zhí)行權(quán)的無(wú)序追逐，此時(shí)戰(zhàn)略地位和匹配度就成為企業(yè)集團(tuán)綜合決策的首要變量，也是決定并購(gòu)目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

（2）關(guān)系資源。關(guān)系資源既是企業(yè)集團(tuán)化、集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化的原始動(dòng)力，也是企業(yè)集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本源。楊俊、張玉利（2009）的研究就指出關(guān)系資源越豐富的企業(yè)越容易整合到更豐富的資源，進(jìn)而能夠有效提升企業(yè)績(jī)效。但是，在競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作與共生關(guān)系有序分布的企業(yè)集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)中，關(guān)系資源已逐漸取代經(jīng)濟(jì)資源成為集團(tuán)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力的第一構(gòu)成要素，由此也引發(fā)了一系列治理或管理性難題，如母子公司的戰(zhàn)略中心開(kāi)始由產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)移到關(guān)系經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)配置資源的標(biāo)準(zhǔn)不再以?xún)衄F(xiàn)值等財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心而是被管理層所掌控的關(guān)系資源所左右等等。在集團(tuán)并購(gòu)實(shí)踐中，同樣會(huì)出現(xiàn)“關(guān)系左右決策”的不合理現(xiàn)象，即前景看好的并購(gòu)交易往往被關(guān)系資源豐富或強(qiáng)勢(shì)的子公司所把控，而經(jīng)濟(jì)利益較少或整合難度較大的并購(gòu)交易則往往被安排給決策話(huà)語(yǔ)權(quán)小的子公司來(lái)操作，這就人為地偏離了整體價(jià)值最大化的既定目標(biāo)。當(dāng)然，母子公司的關(guān)系資源（尤其是外部的政企關(guān)系等）在某些情況下也會(huì)有力推動(dòng)并購(gòu)的順利進(jìn)行，甚至?xí)苯佑绊懖①?gòu)的成敗。由此可以說(shuō)，關(guān)系資源是影響集團(tuán)并購(gòu)主體選擇的重要因素。

（3）并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。諸多學(xué)者的研究均發(fā)現(xiàn)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)會(huì)對(duì)并購(gòu)績(jī)效產(chǎn)生積極的影響（Zollo & Singh，1998），這是因?yàn)槠髽I(yè)在以前并購(gòu)活動(dòng)中累積起來(lái)的操作經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚴蛊涓行У貞?yīng)對(duì)未來(lái)并購(gòu)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的各種計(jì)劃內(nèi)或計(jì)劃外的事項(xiàng)；Haleblian和Finkelstein（1999）也指出，并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)是有價(jià)值的，尤其是在進(jìn)行相似并購(gòu)時(shí)，以往的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛴行嵘①?gòu)所創(chuàng)造的價(jià)值額度。此外，并購(gòu)慣性的存在也往往會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的有效性。因此，企業(yè)集團(tuán)在選擇并購(gòu)主體時(shí)，并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)豐富的子公司優(yōu)先得到并購(gòu)執(zhí)行權(quán)的可能性也就較大，其通過(guò)并購(gòu)為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的成功率也會(huì)更高。

（4）融資能力。融資能力的強(qiáng)弱代表著主并公司在對(duì)價(jià)談判以及組合支付方式等方面的優(yōu)勢(shì)所在，同時(shí)也極大地影響著并購(gòu)資金成本。因此，企業(yè)集團(tuán)在選擇并購(gòu)主體時(shí)，必然要考慮各個(gè)集團(tuán)成員的內(nèi)外部融資能力。如果某一成員企業(yè)在有效控制融資成本和風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上具備較強(qiáng)的外部融資能力，那么其在并購(gòu)執(zhí)行權(quán)的爭(zhēng)奪過(guò)程中必然具有顯著的資金優(yōu)勢(shì)；如果某一成員企業(yè)即使外部融資能力不足，但其在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部占據(jù)重要的戰(zhàn)略地位并享有廣泛的關(guān)系資源，同樣能夠通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)的系統(tǒng)調(diào)配獲取并購(gòu)所需資金。需要強(qiáng)調(diào)的是，雖然集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)的存在某種程度上會(huì)降低融資能力對(duì)企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體選擇的影響度，但成員企業(yè)獨(dú)立的外部融資能力依然是其獲取并購(gòu)執(zhí)行權(quán)的有效砝碼之一，尤其是在目前集團(tuán)內(nèi)部資金往來(lái)等關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)管越來(lái)越嚴(yán)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中。

4. 企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體選擇的理論分析框架。通過(guò)前文對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部權(quán)變因素的系統(tǒng)分析，本文從外部驅(qū)動(dòng)因素和內(nèi)部驅(qū)動(dòng)兩個(gè)維度（含三個(gè)層面）構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體選擇的理論分析框架，如圖1所示。

需要指出的是，上述框架從三個(gè)層面對(duì)影響企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)執(zhí)行權(quán)合理配置的諸多因素及其作用機(jī)理進(jìn)行了系統(tǒng)分析，但并未囊括所有潛在或間接的權(quán)變要素；且在不同的并購(gòu)情景或案例中，由于現(xiàn)實(shí)環(huán)境的不同可能會(huì)誘發(fā)新的權(quán)變要素或是改變某些要素的影響機(jī)理。因此，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行具體決策時(shí)，需要在該框架的基礎(chǔ)上具體情景具體判斷。

三、 研究結(jié)論與啟示

本文圍繞“企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)執(zhí)行權(quán)的合理配置”這一命題展開(kāi)研究，基于權(quán)變理論對(duì)影響企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體選擇的三層次因素及其作用機(jī)理進(jìn)行了深入分析，由此構(gòu)建了完整的理論分析框架并得到以下結(jié)論：

1. 并購(gòu)作為企業(yè)集團(tuán)有效整合內(nèi)外部資源并對(duì)其進(jìn)行重新配置的有效工具，對(duì)實(shí)現(xiàn)既定集團(tuán)戰(zhàn)略具有重要的支撐功能，由此也就決定了并購(gòu)執(zhí)行權(quán)的稀缺性和價(jià)值性。因此如何在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部選擇最具效率的并購(gòu)實(shí)施主體并賦予其足夠的并購(gòu)執(zhí)行權(quán)，就成為集團(tuán)并購(gòu)能否順利實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的首要任務(wù)。

2. 企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行并購(gòu)主體選擇時(shí)，面臨不同的環(huán)境變量和管理變量，沒(méi)有最好的選擇評(píng)價(jià)體系，企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自身所處的權(quán)變環(huán)境進(jìn)行全面考量，進(jìn)而有效選擇最適合的并購(gòu)實(shí)施主體。由此本文以企業(yè)集團(tuán)特有的組織屬性為基礎(chǔ)，從集團(tuán)外部因素、集團(tuán)層面因素和子公司層面因素等三個(gè)方面提煉出影響企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)執(zhí)行權(quán)合理配置的若干權(quán)變因素并對(duì)其內(nèi)在的影響機(jī)理進(jìn)行了深入剖析，進(jìn)而構(gòu)建了完整的企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體選擇的理論分析框架，以期能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)并購(gòu)活動(dòng)提供決策思路和方向。

3. 雖然眾多權(quán)變因素是獨(dú)立存在的，但其影響路徑或作用機(jī)理卻又是相互依賴(lài)、相互交叉的。因此，企業(yè)集團(tuán)在依據(jù)上述分析框架進(jìn)行并購(gòu)決策時(shí)，絕不能單一地對(duì)每一要素進(jìn)行獨(dú)立界定與判斷，而是應(yīng)該首先站在集團(tuán)全局視角從三個(gè)層面有效識(shí)別出影響并購(gòu)主體選擇的關(guān)鍵因素，然后在具體分析其作用機(jī)理的基礎(chǔ)上將眾多因素進(jìn)行有效鏈接，綜合評(píng)估該權(quán)變因素系統(tǒng)的多元作用力，從而得到最適合的主并成員企業(yè)，以降低并購(gòu)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，雖然本文基于理論解析構(gòu)筑了企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)主體選擇的分析框架，但要進(jìn)一步明確該框架的現(xiàn)實(shí)適用性尤其是各個(gè)權(quán)變因素在不同案例中的差異性表現(xiàn)，還需要結(jié)合大樣本的并購(gòu)數(shù)據(jù)或是若干典型的并購(gòu)案例對(duì)上述框架要素進(jìn)行篩選和凝練，這也是今后我們的研究方向之一。

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作者簡(jiǎn)介：李彬，山東大學(xué)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)在站博士后，山東大學(xué)管理學(xué)院講師，管理學(xué)博士；張核，山東大學(xué)管理學(xué)院碩士生。

收稿日期：2013-05-18。