淺議連鎖餐飲企業(yè)存貨優(yōu)化管理

□文/容 蓉 何 華

（廣東培正學(xué)院 廣東·廣州）

一、企業(yè)存貨管理現(xiàn)狀

近年來，中國餐飲業(yè)銷售額連續(xù)保持兩位數(shù)增長，發(fā)展極其迅速，未來前景良好。隨著銷售額的增加，餐飲企業(yè)在提高營業(yè)額和增加利潤的同時(shí)必須控制存貨管理的效率和成本。在連鎖餐飲行業(yè)中，存貨毋庸置疑是一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，對(duì)其的管理是否到位決定了整個(gè)餐廳的營運(yùn)能否順利進(jìn)行。進(jìn)行存貨優(yōu)化管理的目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合。

本文選擇的樂平店是肯德基廣東市場旗下的一個(gè)鎮(zhèn)級(jí)店面，位于佛山市順德區(qū)樂從鎮(zhèn)。店面于2010年12月正式開張營業(yè)，營業(yè)面積約為380 平方米。固定資產(chǎn)有圣代機(jī)、保溫柜、各種類型烤箱和炸鍋等，每項(xiàng)高達(dá)兩百到三百萬不等，均是進(jìn)口產(chǎn)品，價(jià)格較為昂貴。目前在職員工有113 人，其中包括全職員工和兼職員工。營業(yè)額平均算下來，每天能達(dá)到兩萬多元。節(jié)假日高峰期，甚至可高達(dá)四五萬元。從該店的營業(yè)規(guī)模和員工人數(shù)來看，樂平店自身顯然是一家中小型餐飲企業(yè)。

樂平店的存貨全部存儲(chǔ)在本店自有的一個(gè)凍庫和一個(gè)干倉之內(nèi)。目前，兩者都沒有設(shè)置專人看管，且貨物的進(jìn)出不需要進(jìn)行相關(guān)記錄和向上匯報(bào)。凍庫所占面積約是8 平方米，干倉占地約為6 平方米，兩者占地都相對(duì)少。凍庫主要存放需要冷藏的貨物，如雞肉、醬料、蔬菜等，每類貨物大多重量較重，種類多達(dá)幾十種。凍庫沒有貨架，全部貨物就在倉庫的地上直接疊加擺放，一些相對(duì)小件的貨物就擺放在周轉(zhuǎn)箱里，以方便尋找。干倉是存放只需室溫保存的物料，如包裝紙盒、工具等，重量相對(duì)較輕，種類比較多樣，有近一百來種。干倉設(shè)置了貨架，都是四層式的，貨架靠墻，這樣處理的不足是會(huì)造成有一面是視覺盲區(qū)，要查看里層貨物，需要先把外層的貨物移出。

二、目前存貨管理存在的主要問題

（一）補(bǔ)貨時(shí)間長。雖然出納只是針對(duì)干倉貨物的補(bǔ)給，但是補(bǔ)貨時(shí)間仍然不短，而且經(jīng)常不到位，空缺且急需的貨物沒有為一線伙伴們供應(yīng)到位。筆者也就自己每個(gè)班次的補(bǔ)貨所需時(shí)間做了一段時(shí)間的持續(xù)的計(jì)算和記錄。節(jié)選2012年2月份樂平店補(bǔ)貨時(shí)間記錄表反映當(dāng)前該店面一般補(bǔ)貨時(shí)間，如表1 所示。（表1）上述表格是抽取了店面其中一個(gè)星期的記錄數(shù)據(jù)，由上表可以看出，每個(gè)班次都幾乎要花上一個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間進(jìn)行補(bǔ)貨，如果碰上進(jìn)貨的日子或者周末旺季時(shí)，時(shí)間會(huì)延長，因?yàn)椴粌H要把周轉(zhuǎn)箱盡量補(bǔ)充滿足，而且還要整理倉庫騰出相應(yīng)的位置讓新貨物進(jìn)入。在補(bǔ)貨時(shí)間里，大部分的時(shí)間都是耗在倉庫尋找所空缺物料上。狀況有以下幾種：一是周轉(zhuǎn)箱的物料已無，但不確定是否有存貨，而在倉庫尋找好久也沒有結(jié)果；二是訂貨單顯示已進(jìn)貨，但是因?yàn)槎哑鲐浳锾?，而且倉庫空間不夠，造成爆倉，空缺貨物的尋找異常困難。

根據(jù)搜集其他同類連鎖餐飲企業(yè)可知，如麥當(dāng)勞、真功夫、華萊士等，所需的補(bǔ)貨時(shí)間大多控制在半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí)之內(nèi)。相比較，樂平店的補(bǔ)貨時(shí)間所需時(shí)間是長很多的，輕則多一半，重則多兩到三倍。

（二）月終盤點(diǎn)誤差大。每個(gè)月的最后一天晚上，由該店總經(jīng)理進(jìn)行人工盤點(diǎn)實(shí)物，盤點(diǎn)結(jié)束后輸入電腦，對(duì)每種物料的賬面存量（期初庫存+進(jìn)貨量-銷售量）與實(shí)際存量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出盤點(diǎn)誤差：庫存誤差率=（實(shí)際存量-賬面存量）÷賬面存量×100%，當(dāng)實(shí)際存量大于賬面存量時(shí)，上式為正值，表示誤差升值；當(dāng)實(shí)際存量小于賬面存量時(shí)，上式為負(fù)值，表示誤差降值。誤差升值為盤盈，誤差降值為盤虧?？偛肯逻_(dá)的誤差標(biāo)準(zhǔn)范圍是±5%，無論是負(fù)值，還是正值，超過5%，就屬于脫靶餐廳，會(huì)列入總部下月重點(diǎn)監(jiān)控對(duì)象。

表1 2012年2月份樂平店補(bǔ)貨時(shí)間記錄表（節(jié)選）

接下來以制造冰淇淋所需的中脂奶粉材料為例來說明該店存貨盤點(diǎn)狀況，見表2。（表2）在2012年的上半年中只有一個(gè)月的盤點(diǎn)余額誤差在±5%范圍內(nèi)，五個(gè)月的金額誤差超出了±5%范圍。這說明該店物料的盤點(diǎn)誤差大，需要對(duì)其進(jìn)行分析原因，有針對(duì)性地加強(qiáng)管理。

表2 樂平店中脂奶粉2012年上半年盤點(diǎn)統(tǒng)計(jì)表

可見，樂平店的物料月終盤點(diǎn)差異確實(shí)很大，有時(shí)甚至是成幾倍的增長。但是這些差異往往都找不到具體的責(zé)任落實(shí)，很大原因是與流通環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)有關(guān)。

（三）存貨積壓。在擔(dān)任出納工作期間，筆者曾多次發(fā)現(xiàn)樂平店干倉出現(xiàn)多種物料的積壓，不僅占用了倉庫的面積，而且導(dǎo)致占用企業(yè)的流動(dòng)資金。例如，可樂有大中小三種規(guī)格的量出售，其中中杯可樂是比較暢銷的，所以中可樂杯也是使用最快的；相比而言，大可樂和小可樂是相對(duì)比較滯銷的，兩種規(guī)格的杯子使用得也相對(duì)較慢。然而，很多時(shí)候，倉庫里能看到大中小可樂杯存量是一樣的。筆者認(rèn)為，店面?zhèn)湄浭潜匦璧?，但是備貨量不能跟銷售脫節(jié)，這樣子會(huì)引發(fā)很多消極的連鎖影響。對(duì)于一些一般暢銷或者銷量很低的產(chǎn)品，要將庫存盡量控制在安全庫存點(diǎn)，才能有效地解決存銷矛盾。

（四）過期和下架存貨損耗大。這一問題很大程度上是存貨積壓的衍生現(xiàn)象。首先，物料都會(huì)涉及到保質(zhì)期的問題，一旦存貨過多，又銷售不出去，就會(huì)導(dǎo)致物料過期，不得不廢棄；其次，每個(gè)階段都會(huì)推出一款或幾款短期促銷的新產(chǎn)品，一過了促銷期，產(chǎn)品就會(huì)下架，往往剩下來的相關(guān)物料也會(huì)變成廢物，造成不少的損耗。

就樂平店來說，每個(gè)月因?yàn)檫^期和下架存貨而損耗的成本平均大概有8，000多元，有時(shí)候甚至達(dá)到平均水平的兩倍還多，而且如此龐大的成本一直居高不下，沒有降低的趨勢。表3 列示了2012年上半年樂平店存貨損耗成本情況。（表3）

表3 2012年上半年樂平店存貨損耗成本

綜上可知，存貨損耗成本偏高是企業(yè)成本管理存在的一個(gè)重要問題。由于超過了保質(zhì)期和促銷期，樂平店存貨的損耗是不少的，接近占到了存貨管理總成本1/3的比例。

（五）頻繁調(diào)撥貨物。該店面貨物調(diào)撥頻繁既包括因?yàn)榇尕涍^多且保質(zhì)期將近而尋找分店幫助消化，從而調(diào)出貨物；也包括因?yàn)榇尕涍^少導(dǎo)致產(chǎn)品脫銷，尋求分店先借用一些數(shù)量的物料來救急，從而調(diào)入貨物。每次調(diào)撥都會(huì)產(chǎn)生一式兩份的調(diào)撥單，里面包括產(chǎn)品的名稱、單位、數(shù)量、調(diào)撥原因、調(diào)撥日期和雙方值班經(jīng)理的簽名。調(diào)撥單是物流費(fèi)報(bào)銷的憑證之一，同時(shí)也是記錄貨物去向的一個(gè)證明，有利于后期的追蹤工作。從查閱調(diào)撥單的數(shù)量和登記的日期來看，幾乎每個(gè)月都出現(xiàn)不下5 次的調(diào)撥，不少月份甚至達(dá)到十多次的調(diào)撥，造成的物流費(fèi)也是從二三十元到上千元不等。如果調(diào)撥的店面是同屬一個(gè)鎮(zhèn)或者同屬相鄰區(qū)域，這樣物流費(fèi)相對(duì)較少，因?yàn)槎际峭ㄟ^公車、自行車來運(yùn)輸貨物，所需的時(shí)間也相對(duì)較少，支付給員工的酬勞也會(huì)較少；然而，如果調(diào)撥的店面距離較遠(yuǎn)時(shí)，所需的物流費(fèi)自然攀升，因?yàn)榭赡芤玫匠鲎廛嚮蛘咝⌒拓涇噥磉\(yùn)輸，調(diào)撥所產(chǎn)生的成本自然很高。

（六）產(chǎn)品脫銷現(xiàn)象相對(duì)頻繁。存貨過少很容易導(dǎo)致產(chǎn)品脫銷。雖然一種產(chǎn)品的組成材料很多，但往往很多時(shí)候缺少一樣存貨都會(huì)導(dǎo)致最終產(chǎn)品的脫銷現(xiàn)象。同時(shí)，過少的存貨不能應(yīng)對(duì)緊急、預(yù)料外的大訂單，不能解決生產(chǎn)、銷售階段的突發(fā)情況，如炸鍋突然發(fā)生故障，造成一批產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)，無法出售。同樣就樂平店為例，幾乎隔天就會(huì)出現(xiàn)由于缺少某樣存貨而出現(xiàn)產(chǎn)品的間歇性斷貨，而且有月月攀升的趨勢。表4 是2012年上半年該店脫銷情況記錄表，反映了店面因產(chǎn)品脫銷而造成的營業(yè)收入損失。脫銷現(xiàn)象不但會(huì)造成緊急調(diào)貨的物流成本增加，也會(huì)錯(cuò)過銷售機(jī)會(huì)，使企業(yè)信用和消費(fèi)者滿意度降低，對(duì)營運(yùn)效益有很大的影響。如何有效地控制脫銷現(xiàn)象一直是樂平店苦心探討的課題。所以，高層經(jīng)理也不斷在這方面做出努力，很重視產(chǎn)品脫銷的問題，都會(huì)對(duì)訂貨經(jīng)理強(qiáng)調(diào)要把握好訂貨量，不要出現(xiàn)產(chǎn)品斷貨的現(xiàn)象，也把“合理訂貨，滿足需求”提到管理日程的重要項(xiàng)目?？墒浅尚Р幻黠@，脫銷現(xiàn)象并沒有太大降低。從表4 可以看出，營運(yùn)效益的高低關(guān)鍵是取決于貨物脫銷現(xiàn)象嚴(yán)重性的大小。脫銷次數(shù)越多，脫銷產(chǎn)品種類增加的可能性會(huì)更大，失去的營業(yè)額也會(huì)增加，久而久之，就使得樂平店的營運(yùn)收益得不到較大的提升，甚至走下坡路。在筆者看來，盤貨量的準(zhǔn)確性、訂貨量的科學(xué)性和訂貨種類的全面性有待提高。因?yàn)檫@一切都影響著存貨是否合理，是否能應(yīng)對(duì)市場的需求。（表4）

表4 2012年上半年樂平店脫銷情況記錄表

三、企業(yè)存貨管理問題原因分析

（一）存貨記錄管理欠缺。樂平店存在的補(bǔ)貨時(shí)間長和月終盤點(diǎn)誤差大的問題，很大原因是跟缺少存貨記錄管理有關(guān)。倉庫屬于半開放型，不使用出庫單，也不設(shè)專門的倉管員，允許使用者自行到倉庫選取物料。一系列的貨物進(jìn)出倉都不用記錄，日常沒有具體的表格需要填寫。除了訂貨經(jīng)理在訂貨前的例行盤點(diǎn)和總經(jīng)理的月盤時(shí)，為了錄入數(shù)據(jù)做報(bào)表，需要填寫存貨盤點(diǎn)表外，平時(shí)無論是出納還是經(jīng)理都不用為存貨的進(jìn)出進(jìn)行記錄工作，庫存量只能根據(jù)銷售量大約來推算。

出納是負(fù)責(zé)倉庫的日常整理，各個(gè)周轉(zhuǎn)箱的貨物補(bǔ)給以及進(jìn)貨時(shí)的位置指導(dǎo)擺放。出納對(duì)于貨物的管理就僅僅停留在整理、收拾、搬運(yùn)的層面上，完全對(duì)貨物量沒有實(shí)質(zhì)的管理權(quán)，也無法從任何記錄中知曉貨物量是否到達(dá)脫銷的臨界線，也無法對(duì)庫存量一下子就清晰明了，無法提前在脫銷現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，提醒值班經(jīng)理做好提早的調(diào)撥準(zhǔn)備。在補(bǔ)貨工作上花費(fèi)的時(shí)間也會(huì)相當(dāng)長，會(huì)因?yàn)閷ふ乙环N已沒貨的物料而不得不把倉庫翻個(gè)遍，才能知道物料已經(jīng)缺貨。

即使是訂貨經(jīng)理在訂貨前，也必須進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)才能知曉庫存量，再進(jìn)行訂貨量的判斷。已耗用量是否與已銷售量吻合，總是一個(gè)謎。

到了每個(gè)月的最后一天，會(huì)由總經(jīng)理對(duì)貨物進(jìn)行一次全面的盤點(diǎn)，與整個(gè)月的銷售報(bào)表進(jìn)行對(duì)比，才能知曉貨物的溢余、短缺與否，但往往總是出現(xiàn)誤差，而且無法找出原因，自然和人為的損失容易被掩蓋。在筆者看來，這與沒有日常記錄作查閱和對(duì)比有一定關(guān)系的。由此可見，明確存貨記錄制度和落實(shí)存貨記錄工作，才能隨時(shí)反映存貨的狀態(tài)，秉持低成本的目的做出最好的管理。

（二）訂貨決策沒有明確的監(jiān)督政策。對(duì)于存貨積壓以及過期和下架存貨的損耗大兩個(gè)問題，毋庸置疑，主要責(zé)任是在訂貨經(jīng)理的身上。在筆者看來，這很大程度上歸咎于訂貨經(jīng)理盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)沒有可以監(jiān)督的政策。在其盤點(diǎn)過程中難免會(huì)出現(xiàn)盤點(diǎn)漏缺或者登記錯(cuò)誤，然而并沒有另一份相對(duì)客觀的記錄數(shù)據(jù)可以讓其追溯或者比較。這會(huì)對(duì)后面的訂貨決策造成很大的影響，因?yàn)橛嗀浗?jīng)理盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)少了判定準(zhǔn)確性的監(jiān)督政策。如果每次訂貨前，他手上都會(huì)有一份持續(xù)登記的存貨進(jìn)出庫表格作參考，不僅能減少他盤貨的時(shí)間和工作量，也有了參照物來判定盤點(diǎn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

（三）訂貨不科學(xué)。在排除其他客觀因素之外，頻繁調(diào)撥貨物和貨物脫銷現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因是因?yàn)橛嗀浗?jīng)理沒有做出科學(xué)的訂貨量或者訂貨種類不全面。訂貨種類的不齊全，主要就是盤點(diǎn)時(shí)出現(xiàn)漏缺。至于訂貨量的不科學(xué)，影響其的因素會(huì)相對(duì)較多，盤點(diǎn)出現(xiàn)誤差是其中的原因之一，更重要的是取決于訂貨經(jīng)理結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)對(duì)未來幾天營業(yè)額的預(yù)估是否到位。

該店實(shí)行未建立自動(dòng)化的庫存連續(xù)盤點(diǎn)制度，每次訂貨前，由訂貨經(jīng)理用手工操作方法檢查各種存貨的庫存數(shù)量，以確定哪些存貨庫存已達(dá)到最低限額。同時(shí)，樂平店是肯德基旗下的一個(gè)店面，執(zhí)行著集團(tuán)連鎖的存貨管理方法——統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一分配。各分店的訂貨單都在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更便宜的批發(fā)價(jià)。之后再由公司的物流部門，分派不同的車將貨物送往不同的店面。由于是執(zhí)行這種系統(tǒng)的訂貨管理模式，所以進(jìn)貨時(shí)間是固定的，每個(gè)星期三、五、日晚上約11 點(diǎn)之后為樂平店的入貨時(shí)間，而提交最終訂貨單是入貨的前一天下午2 點(diǎn)為截止時(shí)間，之后就不能再調(diào)整訂貨單。

綜上所述，樂平店的訂貨模式可以總結(jié)為：訂貨點(diǎn)是固定的，訂貨間隔期基本不變，訂貨量、需求量是變動(dòng)的。所以，訂貨經(jīng)理每次的訂貨量就決定了接下來幾天的可出售量，若出現(xiàn)訂貨量不足，或者忘記訂購某種物料，都會(huì)導(dǎo)致調(diào)撥和脫銷現(xiàn)象的出現(xiàn)，間接或直接影響了餐廳的經(jīng)營效益。

四、優(yōu)化企業(yè)存貨管理的對(duì)策

（一）落實(shí)存貨記錄。首先要對(duì)倉庫進(jìn)行全封閉管理，不允許崗位伙伴自行領(lǐng)取貨物。其次是根據(jù)制定的進(jìn)出庫表，出納要堅(jiān)持表格的記錄工作，落實(shí)好領(lǐng)取人和領(lǐng)取的數(shù)量，可以在一定程度上控制、把關(guān)各崗位合理使用物料，降低消耗；再次要嚴(yán)格執(zhí)行貨物出庫程序，同時(shí)堅(jiān)持先進(jìn)先出原則，避免因貨物過期而造成廢棄；同時(shí)，還要經(jīng)常了解各種物資的使用情況，及時(shí)提出意見，供訂貨經(jīng)理參考使用。

存貨的記錄有利于出納做好貨物的統(tǒng)籌部署工作。根據(jù)貨物使用量和使用頻率來進(jìn)行合理規(guī)劃倉位，適當(dāng)遵循優(yōu)先原則，暢銷且耗用快的物料應(yīng)放在顯眼且容易搬運(yùn)的位置。

落實(shí)好存貨的記錄，可以在一定程度上有效地解決倉庫空間小且貨物多而雜帶來的一系列問題，如補(bǔ)貨時(shí)間長、盤貨數(shù)據(jù)欠缺準(zhǔn)確性等。詳細(xì)、持續(xù)的存貨記錄，還能更好地制定倉庫物資最低庫存量的訂貨計(jì)劃，做到庫存合理，不積壓資金，也能充分利用倉儲(chǔ)空間。

與此同時(shí)，出納能更好地協(xié)調(diào)好本崗位與其他相關(guān)崗位的工作關(guān)系，保證周轉(zhuǎn)箱貨物供給的持續(xù)性和比例性，不會(huì)在高峰時(shí)期出現(xiàn)物料斷檔而需在倉庫苦苦覓尋的現(xiàn)象，進(jìn)而提升餐廳的營運(yùn)效益。

（二）計(jì)劃指標(biāo)監(jiān)控法和獎(jiǎng)罰政策掛鉤。針對(duì)樂平店存貨積壓以及過期和下架存貨損耗大的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)該優(yōu)先考慮計(jì)劃指標(biāo)監(jiān)控法來監(jiān)督訂貨經(jīng)理。因?yàn)樵谝粋€(gè)設(shè)定好的調(diào)撥次數(shù)限度中，監(jiān)控的工作會(huì)有一個(gè)相對(duì)明了的方向，更容易達(dá)到控制存貨管理成本的效果。再者，總經(jīng)理還應(yīng)該制定“調(diào)撥費(fèi)用監(jiān)控卡”，同時(shí)也需要制定一份獎(jiǎng)懲表，若控制在合理正常的程度里，要進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；反之，不同的超額程度就要接受不同的懲罰。

現(xiàn)舉例進(jìn)行詳細(xì)說明：樂平店2012年5月一共出現(xiàn)了11 次物料調(diào)撥，造成了750 元的調(diào)撥費(fèi)用支出。而當(dāng)月的計(jì)劃指標(biāo)是允許出現(xiàn)6 次的調(diào)撥限額，調(diào)撥費(fèi)用要控制在350 元以內(nèi)。具體做法是：首先，可以根據(jù)計(jì)劃指標(biāo)和實(shí)際情況填寫12月份的“調(diào)撥費(fèi)用監(jiān)控卡”，如表5 所示。（表5）然后，對(duì)照已制定好的獎(jiǎng)懲政策進(jìn)行獎(jiǎng)罰。例如，根據(jù)以上結(jié)果，可以對(duì)訂貨經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的懲罰：調(diào)撥次數(shù)超額83.33%，調(diào)撥費(fèi)用超額114.28%，屬于嚴(yán)重超標(biāo)，應(yīng)給予警告并伴隨通告批評(píng)、扣獎(jiǎng)金，迫使其做出更合理、更科學(xué)的訂貨決策，努力控制在計(jì)劃指標(biāo)之內(nèi)；最后，無論是獎(jiǎng)勵(lì)，還是懲罰，總經(jīng)理還是要密切關(guān)注和跟蹤訂貨經(jīng)理的訂貨情況，做好挑撥費(fèi)用監(jiān)控卡的記錄，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)提醒，以防發(fā)生不可挽救的局面。

表5 樂平店2012年5月調(diào)撥費(fèi)用監(jiān)控卡

（三）實(shí)行ABC分類法進(jìn)行盤點(diǎn)。就訂貨不科學(xué)的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為可以實(shí)行ABC 分類法來進(jìn)行盤點(diǎn)，不僅可以節(jié)省時(shí)間，而且能夠提高效率。因?yàn)锳BC 分類法是一種體現(xiàn)重要性原則的方法，為了達(dá)到更高更好的經(jīng)營效益，筆者就以往耗用量的高低把存貨分為三個(gè)等級(jí)：需重點(diǎn)檢查關(guān)注的A 類、可以一般檢查關(guān)注的B類和相對(duì)不著重檢查關(guān)注的C 類。針對(duì)ABC 三類存貨分別進(jìn)行不同的規(guī)劃和盤點(diǎn)。該店各種存貨分類標(biāo)準(zhǔn)參照表6 所示進(jìn)行劃分。（表6）

表6 ABC分類法情況表

大多A 類物料是暢銷產(chǎn)品所需的，應(yīng)當(dāng)采取優(yōu)先盤點(diǎn)、勤追蹤的盤點(diǎn)策略，即優(yōu)先著重盤點(diǎn)此類物料的庫存量，合理制定其每次最佳的訂貨量，綜合考慮本類物料以往的消耗量和本期預(yù)計(jì)消耗量，確保物料儲(chǔ)存數(shù)量最佳化。B 類物料大多是銷量一般但是必備產(chǎn)品所需的，應(yīng)實(shí)時(shí)采用介于AC 兩類之間的定期控制方法，進(jìn)行一般的檢查和關(guān)注，隨后盤點(diǎn)。C 類物料屬于相對(duì)不暢銷產(chǎn)品所需的，可以適當(dāng)延長C 類物料的檢查關(guān)注周期，可以間隔兩個(gè)訂貨周期就進(jìn)行一次盤點(diǎn)來調(diào)整、補(bǔ)充，使之既適應(yīng)市場購買力需求，又合理節(jié)約盤點(diǎn)時(shí)間，提高盤點(diǎn)效率。

采用ABC 分類法進(jìn)行盤點(diǎn)的流程如下：

（1）計(jì)算每種庫存物料在一天里消耗量所占比例。以新奧爾良烤雞腿堡的包裝盒子為例，新奧爾良烤雞腿堡日平均消耗數(shù)量為230 個(gè)，同理可得所需的包裝盒子也為230 個(gè)，而漢堡的日平均銷售總量為950 個(gè)。所以，日消耗量所占比例（新奧爾良烤雞腿堡日平均消耗數(shù)量/漢堡的日平均銷售總量）×100%=（230/950）×100%=24.2%。

（2）把每種庫存物料按計(jì)算所得的比例進(jìn)行歸類。耗用量高的物料獲得一個(gè)較短的關(guān)注和盤點(diǎn)周期，耗用量低的物料獲得一個(gè)長一些的盤點(diǎn)周期。

（3）根據(jù)檢查關(guān)注周期，進(jìn)行分類盤點(diǎn)物料。

五、結(jié)論

本文針對(duì)肯德基樂平店存貨管理存在的各種問題提出以下解決措施：落實(shí)存貨的記錄，及時(shí)掌握存貨動(dòng)態(tài)；應(yīng)用計(jì)劃指標(biāo)監(jiān)控法和明確的獎(jiǎng)罰政策對(duì)鉤，監(jiān)督訂貨情況，降低損耗成本；實(shí)行ABC 分類法進(jìn)行盤點(diǎn)，提高效率，減少調(diào)撥費(fèi)用，提升營業(yè)額。筆者提出的優(yōu)化方案已經(jīng)受到了樂平店管理層的認(rèn)可，部分對(duì)策獲準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)施，取得了較好的實(shí)際效果。本文提出的存貨優(yōu)化措施市場需求大，有推廣的空間，具有一定的可行性和可復(fù)制性。無論是肯德基的兄弟餐廳，還是其他同類連鎖餐飲企業(yè)，或多或少能得到不同程度的參考和啟發(fā)。

［1］黃靜.完善企業(yè)存貨管理的幾個(gè)重要措施［J］.會(huì)計(jì)之友，2009.17.

［2］胡從旭.ABC分類法在庫存管理中的實(shí)施及改進(jìn)［J］.物流工程與管理，2010.9.

［3］王佳林.零庫存管理在實(shí)際工作中的運(yùn)用［J］.冶金財(cái)會(huì)，2010.3.

［4］蔡建湖，王麗萍，韓毅.供應(yīng)商庫存模式下的兩次生產(chǎn)和兩次補(bǔ)貨模式［J］.計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)，2010.6.