中小企業(yè)ERP項目實施風險分析方法

黃明睿

【摘要】 目前，國內企業(yè)ERP實施的成功率偏低，失敗的最主要原因往往與ERP實施項目管理不善有關，因此對ERP項目實施風險管理勢在必行。目前的研究中，針對大型企業(yè)的居多，而管理能力和經(jīng)驗不如大型企業(yè)的中小企業(yè)，對實施ERP項目所要面臨的壓力更為巨大。風險識別是風險管理中最重要的步驟，只有幫助中小企業(yè)認識自身的風險因素，才能更好地進行風險管理。文章結合案例分析，嘗試使用風險分析法（RAM）對企業(yè)的關鍵風險進行識別和評估；然后通過特征分析法（CAM），將企業(yè)ERP項目管理進行劃分，獲得對企業(yè)風險管理的建議。

【關鍵詞】 中小企業(yè)；ERP；風險分析法（RAM）；特征分析法（CAM）

一、研究背景

中小企業(yè)一直是我國企業(yè)的主要組成部分，在國民經(jīng)濟中占據(jù)著重要的地位。根據(jù)工業(yè)和信息化部公布的數(shù)據(jù)顯示，截至2010年末，全國工商登記中小企業(yè)超過1 100萬家，個體工商戶超過3 400萬個，二者相加占到我國市場主體的99%以上。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位不僅體現(xiàn)為總量巨大，在促進社會發(fā)展、吸納就業(yè)、增加財政收入、保持社會穩(wěn)定、擴大對外開放和推動企業(yè)創(chuàng)新等方面都發(fā)揮著極其重要的作用，且作用不斷增強。盡管如此，我國中小企業(yè)目前仍然面臨著很多憂患，如自身管理能力偏弱，創(chuàng)新能力不強，部分行業(yè)產(chǎn)能過剩等。由于中小企業(yè)普遍缺乏資金、技術、人才、信息，要改變現(xiàn)狀，實現(xiàn)自身能力的快速提升極為困難，嚴重制約著中小企業(yè)的健康快速發(fā)展。

面對激烈的競爭環(huán)境，信息化建設已經(jīng)成為我國中小企業(yè)生存和發(fā)展的必然。企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）作為先進企業(yè)管理思想和信息技術結合的產(chǎn)物，被看作是企業(yè)資源整合和提升企業(yè)管理水平的利器。Ariss & Raghunathan（2000）認為，中小企業(yè)實施ERP能為企業(yè)帶來許多優(yōu)勢，特別是管理與組織、產(chǎn)品與市場、財務、生產(chǎn)等四個方面。然而ERP項目的實施涉及面廣、周期長、難度大，而且目前我國企業(yè)尚未建立起一套科學有效的ERP項目管理體系和運作機制，多數(shù)企業(yè)對實施ERP項目的風險缺乏了解，對項目的風險管理重視程度不高，導致我國企業(yè)ERP項目實施的成功率極低。據(jù)統(tǒng)計，我國實施ERP的企業(yè)中，按期按預算成功實施ERP的只占10%~20%，僅實施部分模塊的占30%~40%，完全失敗的占50%，并且成功實施的企業(yè)多為外資企業(yè)（張鼎周，錢存華，2008）。缺乏信息系統(tǒng)的管理能力及經(jīng)驗并且信息收集能力低下的中小企業(yè)（Buonanno & Faverio，2005）在實施ERP項目時，所要面臨的壓力更為巨大，對中小企業(yè)實施ERP項目進行風險管理勢在必行。風險識別是風險管理中最重要的步驟，只有通過風險識別，明確風險的因素和來源，才能有效地控制風險。所以中小企業(yè)在實施ERP項目時，首先對風險進行識別，進行合理的防范，有助于企業(yè)作出科學的決策，避免風險在項目實施時發(fā)生，對提高企業(yè)實施ERP的成功率具有重要的現(xiàn)實意義。

二、文獻綜述

（一）ERP項目風險管理綜述

風險管理作為系統(tǒng)科學產(chǎn)生于本世紀初的西方工業(yè)化國家。在第一次世界大戰(zhàn)中戰(zhàn)敗的德國，企業(yè)最初為控制偶然損失而作出的有組織的集體努力，風險管理是企業(yè)內部管理功能的延伸。風險管理作為企業(yè)的一種管理活動，起源于20世紀50年代的美國。當時美國一些大公司發(fā)生了重大損失使公司高層決策者開始認識到風險管理的重要性。此后，風險管理的研究逐步趨向系統(tǒng)化、專業(yè)化，到20世紀90年代風險管理已逐漸成為一門獨立的學科。

各國學者對風險管理的定義都不相同。Boehm（1994）認為風險管理的主體為經(jīng)濟單位即個人、家庭、企業(yè)、政府單位、跨國集團和國際聯(lián)合組織。風險管理是通過對風險的識別與評價以選擇最佳的風險技術為中心。各種控制技術的綜合運用及優(yōu)化組合是實現(xiàn)管理目標的重要環(huán)節(jié)。Charette（1989）認為風險管理可分為5個步驟：風險辨識、風險分析、風險活動計劃、風險跟蹤和風險控制。Walsh & Schneider（2006）認為軟件項目風險管理只有方法是不夠的，決策者的動機和行為對項目成敗有很大影響，并應用了行為學和代理理論成果。

將風險管理理論應用于ERP項目實施進行風險分析已經(jīng)非常流行，Luis Ferrario等應用風險管理理論，從技術、業(yè)務重組、組織文化、ERP調整程度、人員素質以及工作方法六個角度，通過衡量企業(yè)現(xiàn)狀和ERP實施目標的差距，建立了評價企業(yè)實施ERP風險的模型。朱宗乾，羅阿維，李艷霞和張永輝（2010）針對ERP項目實施風險分析中缺乏有效量化方法的問題，借助于工程項目中常用的FMEA方法，提出ERP項目實施風險的定量分析方法，并進行基于灰色關聯(lián)度理論的風險排序。朱宗乾，師紅昆和張永輝（2010）構造了ERP項目實施風險影響圖的拓撲結構，進一步利用模糊影響圖理論定義了數(shù)值層和函數(shù)層，建立了基于影響圖理論的ERP項目實施風險評價模型。針對ERP項目實施的這一特性，一些工具、方法和技術已經(jīng)被提出來，以幫助企業(yè)更好地管理他們的信息技術項目，但他們往往是籠統(tǒng)地應用方法（Aloini & Bingi，2007）。目前，大中型企業(yè)ERP項目風險分析方法逐漸成熟，Koh & Maguire（2004）也同意這一說法，但卻缺乏對中小企業(yè)風險分析的方法。

因此，實施ERP項目對中小企業(yè)而言是充滿挑戰(zhàn)的，是機遇與風險并存的，能給成功實施的企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，提升企業(yè)的核心競爭力。同時，ERP的管理特性注定了它與一般的軟件項目不同，它費用高、耗時長，并將對原有的業(yè)務流程產(chǎn)生實質性的變革，中小企業(yè)在實施ERP項目時必須謹慎管理和監(jiān)控。

（二）中小企業(yè)ERP項目特征

企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的成功實施，可以連接企業(yè)內的各種功能，包括訂單管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理和財務管理，還可以把供應商和客戶緊密地整合在一個資源共享且數(shù)據(jù)透明的集成化信息系統(tǒng)（I.J.Chen，2001）。同時，ERP系統(tǒng)也是復雜的，它費用高、耗時長，使得實施ERP系統(tǒng)對任何一家公司而言都是非常具有挑戰(zhàn)性的 （Davenport，1998）。即使在時間和資源方面給予了充分的準備，也不會保證ERP項目的成功實施（Mabert，2003）。對于缺乏相關資源、管理能力和經(jīng)驗都不足的中小企業(yè)而言，這更具有挑戰(zhàn)性。因為實施ERP項目和一般的軟件項目之間有一個實質性的區(qū)別（Aloini & Bingi，2007）。它們之間的區(qū)別在于：大多數(shù)軟件項目的重點放在開發(fā)環(huán)節(jié)，而一個ERP項目不僅僅是軟件系統(tǒng)的實施，還與業(yè)務流程、企業(yè)流程再造等緊密聯(lián)系在一起（ Wright & Wright，2001）。 Hammer（1999）甚至認為ERP項目是一個組織變革項目，它產(chǎn)生的變革為企業(yè)帶來翻天覆地的變化。與實施軟件項目或先進制造工藝相比，ERP項目對整個企業(yè)的組織和業(yè)務流程進行了再造，高額的投入、巨大的潛在商業(yè)利益以及實施的潛在風險，使得企業(yè)必須進行更加詳細的實施規(guī)劃和項目管理（Kumar，2003）。

如前文所言，ERP項目的實施成功率非常低，Swan &Robertson（2003）認為問題的根源在于企業(yè)和ERP產(chǎn)品供應商之間的利益沖突：企業(yè)需要的是與自身業(yè)務流程般配的產(chǎn)品，而供應商則希望提供更低成本、更廣闊市場的標準化產(chǎn)品。對于中小企業(yè)而言，或許他們與供應商的談判能力弱于大型企業(yè)，但Everdingen（2000）認為企業(yè)業(yè)務流程與ERP系統(tǒng)之間的契合度才是最重要的選擇標準。因此，適合中小企業(yè)的ERP項目分析方法需要符合操作簡單、測量準確、成本低廉等特征。

三、中小企業(yè)ERP項目實施風險分析的內容

（一）ERP項目實施的風險識別

任何項目的實施都具有一定的風險性，中小企業(yè)實施ERP項目，是對企業(yè)管理提出的一個新挑戰(zhàn)，它與以往的項目實施辦法有許多不同。不同的企業(yè)在實施ERP項目的過程中，可能會遇到許多不同的風險，如項目費用超出財務預算、項目計劃延期或被迫取消、系統(tǒng)運行的穩(wěn)定性低等，它們的影響是多方面的，所造成的結果也是無法估量的。這些不同的風險有來自企業(yè)自身的，也有來自企業(yè)外部的。Aloini & Bingi（2007）在前人研究的基礎上，歸納出19項中小企業(yè)實施ERP可能遇到的風險，包括選型不當、缺乏團隊合作意識、高層主管的重視程度不高、無效的溝通、關鍵用戶的參與度低、員工培訓不充分、系統(tǒng)結構過于復雜、業(yè)務流程滯后、管理者素質不高、缺乏項目管理經(jīng)驗、組織變革不足、企業(yè)信息化基礎的缺陷、缺乏管理咨詢經(jīng)驗、領導能力不足、系統(tǒng)自身的缺陷、系統(tǒng)缺乏維護 、系統(tǒng)供應商選擇不當、缺乏實施規(guī)劃、財務風險。

盧新華（2002）認為我國企業(yè)所面臨的風險有自身的特點，在實施ERP過程中遇到的風險表現(xiàn)如下：軟件風險、實施風險和管理風險。朱宗乾和荔莉（2006）認為ERP立項階段的風險評價對ERP實施而言至關重要，設立了五個一級觀察指標，包括：需求動力風險、管理基礎風險、信息化基礎風險、人力資源風險和協(xié)作方選擇風險，并認為企業(yè)實施ERP最大的風險來源于企業(yè)的管理基礎。陳光會和趙艷（2007）則關注ERP項目實施的關鍵成功因素，通過實證研究和假設檢驗，結果表明：人員因素最為顯著，實施風險因素次之，可作為重要因素，組織管理因素和轉變因素也有顯著作用，介于重要和不重要之間，而系統(tǒng)風險因素作為不重要因素。在以往的研究中，我國學者更多的是關注大型企業(yè)ERP項目實施的風險因素，鮮有對中小企業(yè)進行針對性的論述。

結合Aloini & Bingi（2007）和陳光會、趙艷（2007）的研究，本文認為中小企業(yè)實施ERP面臨的風險可以歸納為四個類型：組織變革風險、組織管理風險、實施風險和人員風險。每個不同的類型都有不同的常見風險因素，如表1 所示。

（二）ERP項目實施風險評估方法

每一個企業(yè)都有自己的特點，中小企業(yè)在實施ERP項目過程中所碰到的風險因素也各不相同。本文通過兩種方法的結合對企業(yè)實施ERP項目的主要風險進行評估，以便于企業(yè)進行相應的風險管理。這兩種方法分別是風險分析法（Risk Analysis Method， RAM）和特征分析法（Characteristics Analysis Method， CAM）。首先將通過RAM對企業(yè)ERP項目的風險進行識別；然后由CAM把ERP項目劃分為若干個更利于中小企業(yè)管理的子項目。

1.風險分析法。風險分析法（RAM）用于明確企業(yè)實施ERP項目過程中，發(fā)生概率較高且影響較大的風險。RAM在具體應用時，先明確項目的風險類型及其可能的風險因素，形成不同的問題，再對企業(yè)進行深入的、分層次的調查訪談。在本文的研究調查中，基于前文提出的四種風險類型，形成48個問題，問題分成ERP系統(tǒng)的選型、實施和使用三個不同的階段。涉及對風險的評價用兩個五分制表示發(fā)生的概率和影響，“1”表示“發(fā)生的概率很小”和“不會對企業(yè)產(chǎn)生太大影響”，“5”表示“發(fā)生的概率非常大”和“將對企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響”。對結果的分析使用了風險乘數(shù)以衡量該風險的重要性程度，風險乘數(shù)由概率值和風險值相乘獲得，數(shù)值在1—25之間，數(shù)值越大，說明該風險的重要性程度越高。

2.特征分析法。特征分析法（CAM）用于將龐大而復雜的項目進行分解，使項目更容易管理和控制，利于達成目標的工具。CAM的分析過程，也是管理者對項目實施過程中的知識、經(jīng)驗重新梳理的過程。筆者把ERP項目實施的管理工作分為九個方面： ERP項目的統(tǒng)籌管理、資源整合管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理?；谶@九個方面的管理，形成31個問題，每個問題用數(shù)字0—5表示符合程度，數(shù)字0表示“完全不符合”，數(shù)字5表示“完全符合”。在統(tǒng)計分析時，筆者認為數(shù)值2.5為臨界值，低于這一數(shù)值，則表示在實施項目時要對這方面的管理格外重視，并形成CAM圖（如圖1）。

四、CN公司ERP項目實施風險分析案例討論

（一）案例背景

CN公司位于廣州市，成立于1998年，是一家專業(yè)從事發(fā)電機組研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務于一體的高新技術企業(yè)。CN公司為客戶提供包括整機及零部件供應、工程承接、維修保養(yǎng)和人員培訓等服務。產(chǎn)品種類涵蓋陸用柴油發(fā)電機組、船用柴油發(fā)電機組、高壓發(fā)電機組、燃氣發(fā)電機組等機型。CN公司目前共有員工334人，2010年銷售額為26 800萬元人民幣，根據(jù)有關規(guī)定，公司屬于中小企業(yè)。

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，原有的管理方式和企業(yè)的發(fā)展不協(xié)調，部門之間各有一套管理模式，在宏觀上沒有很好統(tǒng)一；部門之間的信息傳遞仍然依靠人工報表，信息傳遞慢、準確性差、一致性差、反饋不及時，影響了企業(yè)的生產(chǎn)和銷售；生產(chǎn)與銷售的信息反饋不及時，信息不能有效共享，造成信息流遲滯等問題。因此，急需實施ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)公司管理的科學化、規(guī)范化，進一步提高公司的競爭力。CN公司于2011年8月完成了CRM建設，運行近半年來，對銷售管理幫助很大。CN公司利用CRM系統(tǒng)對銷售過程進行動態(tài)觀測，便于原始數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計和管理，制定針對性的銷售策略。有了前期管理信息系統(tǒng)成功實施和使用的經(jīng)驗，CN公司的管理層對實施ERP系統(tǒng)的態(tài)度都是肯定的，同時也更加清楚自身的優(yōu)勢和不足，這些對于ERP系統(tǒng)的實施都是有利因素。目前，CN公司處于ERP系統(tǒng)的選型階段，已有4家不同的系統(tǒng)供應商與企業(yè)進行了聯(lián)系和溝通，公司計劃在兩年內完成ERP建設。

（二）兩種風險分析方法應用與比較

通過RAM的分析，風險乘數(shù)大于15的風險因素見表2。風險乘數(shù)最大的4個風險因素為：選錯項目經(jīng)理和項目團隊、只有部分的系統(tǒng)功能被運用且實現(xiàn)效益、ERP項目影響了日常業(yè)務的開展和缺乏項目管理的經(jīng)驗。在這4個因素里面，3個是由于缺乏負責龐大的項目管理能力所造成的。雖然CN公司已經(jīng)成功實施了CRM，但在調查過程中總能聽到管理者對于問題的第一反應是：“對，這個問題我們碰到過，確實很麻煩”，所以他們能更清楚地認識到風險發(fā)生的可能性和造成的影響。也正是如此，CN公司的高層管理人員對于管理咨詢公司的作用給予了充分的肯定。前文提到CN公司的管理層對實施ERP系統(tǒng)的態(tài)度是肯定的，但也有部分管理者擔心在實施階段“缺乏高層領導支持”，導致“部門之間的溝通不夠”，影響ERP項目的實施。CN公司也認為人員是最大的風險因素（陳光會和趙艷，2007），他們的擔憂來自項目經(jīng)理的選擇和項目團隊的組建。對于需要全員參與的其他員工，CN公司在近年的員工培訓中注重加入ERP的相關知識，員工對ERP的認識程度相對較高。另外，從分析中也可以看出，CN公司對于能否很好地應對ERP項目實施帶來的組織變革風險還是充滿了擔憂。

通過CAM的分析，“ERP項目的統(tǒng)籌管理”、“風險管理”和“溝通管理”低于臨界值，說明CN公司擔心風險更多來自這三方面的管理，這一結果與RAM分析的結果是相對應的。對于“采購管理”、“資源整合管理”、“時間管理”、“成本管理”、“質量管理”和“人力資源管理”均高于臨界值，這也說明過去CRM的建設經(jīng)驗讓他們在這些方面的管理有了更多的經(jīng)驗和信心。

五、結論與研究局限

本研究通過大量的文獻回顧，分析歸納了四種中小企業(yè)在實施ERP項目時的風險類型：組織變革風險、組織管理風險、實施風險和人員風險。通過RAM分析法和CAM分析法的組合運用，使中小企業(yè)分析和發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的風險因素，在實施ERP項目時，將龐大復雜的項目進行細分，認清自身能力不足之處，并加以重視，幫助中小企業(yè)ERP項目順利實施。通過案例的討論，發(fā)現(xiàn)這種組合方法能夠有針對性地幫助企業(yè)進行風險識別，并對項目實施管理的側重點達成了共識。

但是，本研究只是針對企業(yè)找出自身的風險因素，對于如何規(guī)避、防范和監(jiān)控，本文沒有提及。案例中的企業(yè)是生產(chǎn)制造型企業(yè)，對于不同行業(yè)的中小企業(yè)是否也能運用RAM分析法和CAM分析法，這是未來研究中需要改進的方向。

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