后危機時代我國家族企業(yè)權杖交接“三步曲”

□楊 威 周 磊

（1.武漢大學經濟與管理學院，武漢 430072；2.武漢大學信息管理學院，武漢 430072）

2011年11月11日，《福布斯》推出了“中國家族企業(yè)調查報告”，報告顯示，上市家族企業(yè)的總資產回報率（ROA）為6.66%，明顯優(yōu)于國有上市企業(yè)和民營上市非家族企業(yè)，凈資產收益率（ROE）也好于后兩者，但是面臨著較為嚴重的傳承難題：總體來看，家族第二代接管（任董事長）的上市企業(yè)，經營業(yè)績不如第一代?；仡?011年，最吸引兩岸三地觀眾眼球的家族企業(yè)事件，莫過于89歲澳門“賭王”何鴻燊與四房妻妾17個兒女間爆發(fā)的一場財富爭奪戰(zhàn)。作為澳門首富，何鴻燊擁有700億港元財富，其產業(yè)每年上交稅收占澳門總財政收入50%以上，有30%左右的澳門人直接或間接受雇、受益于他的公司，但財富爭戰(zhàn)卻讓家族形象一地雞毛。事實上，不僅是賭王家族，中國家族企業(yè)歷史上發(fā)生過許多傳承危機：如檳榔大王逝世后婆媳爆發(fā)財產爭奪戰(zhàn)、遠東皮革大王家族內訌、新鴻基地產兄弟鬩墻……

如同王朝換代一樣，代際傳承歷來是家族企業(yè)生命周期中的“生死關”。當前中國第一代企業(yè)家的年齡大多在55—75歲之間，未來幾年間，我國將迎來家族企業(yè)交接班浪潮。但調查發(fā)現，只有不到30%的家族制企業(yè)能成功傳承到第二代。權杖交接，已然成為家族企業(yè)不可承受之重。同時，由于我國家族企業(yè)多屬于中小民營企業(yè)，大部分集中在制造業(yè)領域，在后危機時代面臨著融資難、用工荒、成本高、利潤薄等多重挑戰(zhàn)，經營狀況不優(yōu)。工信部數據顯示，2011年一季度前兩個月規(guī)模以上中小企業(yè)的虧損面高達15.8%，同比擴大了0.3%，虧損企業(yè)虧損額同比則上升了22.3%。全國工商聯對17個省市中小企業(yè)的調研顯示，當前中小企業(yè)生存困境遠超過2008年金融危機時期。此時我國家族企業(yè)接班可謂“奉命于危難之間”，生存壓力極大。茅理翔甚至驚呼，我國近200萬家家族企業(yè)未來將在傳承中淘汰。因此，如何邁過企業(yè)“生死關”，做“百年基業(yè)”是當前家族企業(yè)主不得不考慮的戰(zhàn)略問題。

托爾斯泰說過：幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭則各有各的不幸。國內外雖然有很多家族企業(yè)傳承失敗的教訓，但也有不少成功的經驗。案例研究和理論分析發(fā)現，處理好傳承前、傳承中和傳承后的制度設計、策略選擇和危機應對，是保障家族企業(yè)順利傳承的重要條件。

一、無規(guī)矩不成方圓：傳承前要做好制度設計

健全的組織規(guī)范，有利于企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。但我國家族企業(yè)很多實行家族化管理模式，雖然簡便、靈活，但其排外性、隨意性和封閉性，卻給企業(yè)傳承埋下了制度隱患：由于股權結構、職權配置和約束機制不清，許多家族企業(yè)內部因此糾紛不斷、對簿公堂甚至分崩離析。實踐和研究發(fā)現，處理好家族內部、企業(yè)內部以及二者之間的關系，依靠制度、組織將會比家長權威更加有效。因此，如果創(chuàng)始人想避免以后代際傳承中的糾紛、爭斗，需要在傳承前就完善相關制度。

（一）完善產權制度，明晰、合理劃分企業(yè)內部股權結構

我國家族企業(yè)多是個人獨資或合伙經營，家族成員對企業(yè)發(fā)展都或多或少貢獻了力量，也理應享有相應股份。但是，家族成員受“和氣”、“情誼”等局限，平時大家都吃大鍋飯，股份結構并不清晰，同時中國傳統(tǒng)文化忌諱在世時談身后事。一旦遭遇企業(yè)或創(chuàng)始人變動，兄弟爭斗、夫妻反目等財富糾紛就暴露出來了。有數據顯示目前大約70%的遺產糾紛是因此發(fā)生的。以何鴻燊家族糾紛為例，何鴻燊有4房17個子女，但是各房及子女所占股權并不清晰，何鴻燊對其家人的股權分配也缺乏相應標準，最終導致糾紛爆發(fā)。對此：首先，企業(yè)股權結構要明晰化?！坝H兄弟明算賬”，家族式企業(yè)要想順利傳承，必須明晰產權，避免傳承中可能出現的產權糾紛。在明晰產權時，創(chuàng)始人要“鐵面無私”、“忍痛割愛”，不能因為顧及“兒女情長”，而將產權劃分模糊化或拖延，以致留下隱患。其次，企業(yè)股權劃分要合理化。有的創(chuàng)始人為了對子女“一視同仁”、“一碗水端平”，將股權平均劃分，一方面造成了股權分散化、意見不易統(tǒng)一、導致控制權喪失，另一方面又給家族矛盾向企業(yè)矛盾轉化提供了途徑。如創(chuàng)辦于20世紀初的“楊協(xié)成”醬園公司曾是享譽東南亞的企業(yè)集團，由于幾位繼承人股權及影響力旗鼓相當，使得家族矛盾爆發(fā)后無法協(xié)調，最終家族控制權旁落。

（二）成立家族委員會，以組織權威代替?zhèn)€人權威

家族與企業(yè)是兩個性質不同的組織，需要不同的利益協(xié)調機制。處理家族成員間利益沖突時，創(chuàng)始人的關系治理存在不確定、難測度和軟約束等弊端，很難突破道德、情感等權威界限。這需要引入組織的契約治理，以實現管理的客觀公正。但調查發(fā)現，現實中我國大多數民營企業(yè)沒有通過正式設立家族委員會等家族組織來協(xié)調家族成員關系［1］。為此，首先，要成立家族委員會、家族理事會等組織。為家族成員間利益矛盾提供一個發(fā)現、規(guī)避、協(xié)調、仲裁的平臺，就企業(yè)發(fā)展、福利分配、子女教育等關系整個家族利益的事情開展廣泛討論和協(xié)商，加強溝通、增進感情。例如，何鴻燊生病時，妻子子女間爆發(fā)股權分配糾紛，沒有相應組織來處理這種情況，一度出現何鴻燊先后兩次起訴他的子女并隨后撤訴的戲劇局面。其次，要利用家族委員會中的親情關系和倫理秩序來緩沖矛盾、協(xié)調糾紛。在這方面，可以借鑒香港李錦記的成功經驗：企業(yè)成立家族委員會作為最重要的決策機構，下設李錦記集團、家族辦公室、家族基金、家族培訓中心、家族投資公司等，成功實現四代傳承，歷經123年而不衰。

（三）制定家族章程，實現家族企業(yè)制度化管理

家族委員會提供了一個解決問題的組織平臺，但更重要的是要完善相關約束機制。國外成功家族企業(yè)，幾乎都有一套“家族憲法”，如日本家族企業(yè)有三井家規(guī)、住友家訓和安田家憲等，為家族事務正常運行提供了規(guī)范的制度化管理機制。如香港李錦記制定了嚴格的《李錦記家族憲法》，其中規(guī)定：家族成員年滿65歲就要退休；后代如要來李錦記工作，必須先在外面磨煉3—5年，不允許晚婚、離婚、婚外情，從而避免了家族爭端。因此，我國家族企業(yè)需要借鑒成功經驗：首先，盡早制定家族憲法或家族條例等。就家族成員任職、行為標準、激勵和約束等制定明確規(guī)定，通過制定功勞評價標準、崗位調整機制、信息溝通機制、激勵和約束機制、產權劃分辦法、利益補償方法和家族強制手段等，為有效處理好家族成員間矛盾提供完善的解決框架。其次，要保障家族章程落實。要成立專門的監(jiān)督機構（由家族成員、獨立董事、公司資深員工等組成）來監(jiān)督家族成員行為，保證家族章程的執(zhí)行。如大午集團創(chuàng)始人孫大午創(chuàng)立了“私企君主立憲制”，成立了董事會、理事會和監(jiān)事會，互相監(jiān)督、互相節(jié)制，期望做成百年企業(yè)。

二、運籌于帷幄之間：傳承中要重視策略選擇

家族企業(yè)代際傳承涉及創(chuàng)始人、接班人、公司元老、家族其他成員等多方利益，受創(chuàng)始人想法、接班人意愿及能力等多重因素影響，包含了股權、經營權、財富和精神等多重內容的傳承，是一個復雜、動態(tài)的過程，需要創(chuàng)始人發(fā)揮靈活高超的藝術和策略。

（一）制訂傳承計劃，實現代際傳承未雨綢繆

凡事預則立，不預則廢。代際傳承是一個長期的過程，據美國有關專家的研究，凡是交接順利的企業(yè)都是在精心計劃下有條不紊地進行的，成功的交接大約需要5—8年，甚至更長時間［2］。但我國家族企業(yè)尚未重視傳承計劃，以浙江溫嶺市為例，當地僅有6.7%的家族企業(yè)具有較正式的書面形式的繼任計劃。創(chuàng)始人早期不重視，往往到感覺力不從心想傳位時突然發(fā)現，沒有合適的接班人選，再想培養(yǎng)卻又來不及。甚至由于創(chuàng)始人突遭意外等原因，引發(fā)子女爭搶接班人位置。有研究發(fā)現，缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來的一個重要原因，大約70%的家族企業(yè)在其創(chuàng)始人死后或者退休后，被出售給了別人或進行了清算。在國外基業(yè)常青的家族企業(yè)，都非常重視接班人的選擇及培養(yǎng)，往往是當家人一上臺就著手制訂下一代的傳承計劃。因此，當前要由家族和企業(yè)成立專門的代際傳承機構（可以是家族委員會下屬機構），就選擇方案、傳承步驟、交接班日程表等制訂系統(tǒng)、完善的家族企業(yè)繼承計劃。

（二）創(chuàng)新傳承方式，為企業(yè)選擇最佳接班人

在代際傳承中，選擇接班人是關鍵環(huán)節(jié)，選得好可以實現企業(yè)騰飛壯大，選得不合適也可能給企業(yè)帶來滅頂之災，如美國王安電腦公司“二世而亡”的失敗教訓。因此，必須借鑒國內外成功經驗，選擇合適接班人。首先，候選對象要多元化。子承父業(yè)是中國傳統(tǒng)文化中最理想的傳承方式，但受子女數量、接班意愿和能力限制。如浙商研究會2010年調查發(fā)現，有超過50%的民企二代不愿意接父母的班。而引進外部經理人需要冒較大委托代理風險，從企業(yè)內部挑選接班人則相對更可靠。因此，創(chuàng)始人要避免任人唯親，重視企業(yè)內部成長起來的人才，將家族繼承人員與企業(yè)成長人才同時列為候選接班人。為此，可以借鑒日本家族企業(yè)的“養(yǎng)子繼承制”，有數據顯示，日本家庭將繼承權給養(yǎng)子而不是親生兒子的比例高達25%—34%，如三井集團創(chuàng)業(yè)300多年來，屢次選用養(yǎng)子繼承，僅1900—1945年間就有6位養(yǎng)子成為集團負責人［3］。此外，也可以借鑒華為的“全員接班制”、“群體接班”思想，創(chuàng)造一個人才不斷脫穎而出的機制。其次，選拔方式要多樣化。接班人選擇不僅要看血緣親情，更要看能力和人品。在傳承過程中，要盡量做到公平和公正，充分發(fā)揮董事會、家族委員會、管理層參與討論的積極性，甚至可以聘請權威的人力資源測評機構，對候選人進行專業(yè)測評。可以借鑒紅豆集團周耀庭“相馬不如賽馬”模式：將集團的資產分成平均8塊，副總經理、副董事長、黨委副書記、兩個兒子、女婿等各自掌管一塊，并且明確10年后，誰發(fā)展得好誰就接班，最終能力強的大兒子勝出。如果接班人不相上下，可以借鑒李嘉誠的“分槽喂馬”模式：通過分拆企業(yè)來傳承，將作風踏實的長子李澤鉅立為長江實業(yè)集團掌門人，鼓勵喜歡創(chuàng)新的次子李澤楷另創(chuàng)盈科拓展等企業(yè)。再次，傳承手段要現代化。如果子女缺乏意愿和能力，創(chuàng)始人又想保持家族基業(yè)，可以借用現代傳承手段。如國外家族企業(yè)以及港臺富豪普遍采用遺產信托或家族基金的方式，委托專業(yè)團隊對公司進行管理，受益人可以受益，但不能分割家產，也不受財富之累，從而實現家族企業(yè)長期繁榮［4］。如美國第一家庭洛克菲勒家族，通過設立遺產信托保持了家族150余年來長盛不衰。如美國傳媒巨頭薩默·雷石東建立家族基金，并劃分成多個子基金，并專門為后代留下“創(chuàng)業(yè)基金”，供有能力子女的創(chuàng)業(yè)之用。

（三）優(yōu)化培養(yǎng)方式，提高接班人傳承能力

十年樹木，百年樹人。經驗表明，培養(yǎng)一個合格的企業(yè)繼承人需要數年甚至數十年時間。但提高接班人的綜合能力，是保障家族企業(yè)未來發(fā)展的重要基礎。首先，要制訂顯性的培養(yǎng)計劃。要從理論知識和實踐經驗兩方面入手，幫助提高接班人的綜合能力。目前，許多家族企業(yè)主很重視理論知識，將子女送往國外留學，但缺乏對接班人的實踐鍛煉，使得接班人眼高手低。如廣東省2010年調研發(fā)現，民企二代中40%有出國留學經歷，但很多人缺乏對實務的了解。很多成功傳承的家族企業(yè)創(chuàng)始人會讓子女從自己公司的底層做起，或讓其先到外面創(chuàng)業(yè)，成功了回企業(yè)，或鼓勵子女到其他大企業(yè)應聘，積累了經驗再回來。如李嘉誠在兩個兒子八九歲時，就讓他們列席董事會議，要求他們留學歸來后先在外面的企業(yè)工作，最后再回家族企業(yè)。如廣廈集團樓忠福讓兒子從小企業(yè)做起，有計劃地用了10年時間，將其培養(yǎng)成一個企業(yè)家。劉永好31歲的女兒先后在乳業(yè)事業(yè)部、房地產事業(yè)部等多個崗位歷練，在基層鍛煉了10年。其次，要重視隱形資產的傳承。創(chuàng)始人的資產、企業(yè)容易繼承，但是創(chuàng)始人所擁有的社會聲譽、人脈關系、個人魅力及經驗技巧等無形資產，卻很難直接傳給接班人。在中國，關系網等社會資本往往對企業(yè)發(fā)展特別重要，因此創(chuàng)始人要盡早將自己的人脈關系、經驗技巧等無形資產潛移默化地傳給接班人，避免“人在情在，人走茶涼”、“少帥一接班，元老不認同，社會各界不買賬”局面的出現［5］。如港澳臺很多家族企業(yè)家經常有意識地安排子女與政府官員們會晤，甚至連經商與旅游也會帶著子女，潛移默化地將人脈關系和經驗技巧傳給子女。在歐洲，一些長達200余年的家族企業(yè)成立了一個組織——Les Henokiens（總部設在法國），企業(yè)家經常聚在一起商討各種戰(zhàn)略，甚至還讓孩子到彼此的公司中去工作，這種模式有利于接班人獲得家族公司以外的工作經驗，培育廣闊的人際網絡。再次，要形成共同的企業(yè)發(fā)展愿景。彼得·圣吉在《第五項修煉》中認為，團隊的共同愿景能夠幫助組織培養(yǎng)其成員主動而真誠地奉獻和投入。如我國“虎牌”打火機創(chuàng)始人周大虎，為培養(yǎng)接班人的愿景意識，將留學回來的獨生子周冠宇的名字改成了周小虎，并成立了“虎牌”足球隊和“小虎”足球隊，兒子也在足球隊中踢中衛(wèi)，鼓勵兒子對“虎牌”更有使命感。

三、陽光總在風雨后：傳承后要加強危機應對

一般情況下，傳承人在接班后很難較快地達到創(chuàng)始人的經營水平，面臨著多重風險，而后危機時代催生的企業(yè)轉型也會帶來較大經營風險，使得家族企業(yè)在傳承后需要積極應對各種挑戰(zhàn)。有統(tǒng)計數據顯示，近20年來臺灣、新加坡家族企業(yè)在傳承后3年，家族上市公司的市值平均蒸發(fā)60%，而香港家族企業(yè)傳承后的價值損失則高達80%。由此可見，接班人上崗并不是家族企業(yè)代際傳承成功結束的標志，還需要“送上馬，扶一程”。

（一）應對信任危機，樹立繼承人的領導權威

很多企業(yè)創(chuàng)始人“白手起家”，對企業(yè)感情深厚，同時出于對接班人的不放心，往往退而不休、垂簾聽政，不愿對接班人充分放權。雖然名義上不再是公司領導者，但還像過去一樣參與公司經營管理，甚至控制著人事權和財務權等核心權力，這給接班人施展拳腳帶來了極大壓力和困惑。同時，創(chuàng)始人與接班人會出現觀點分歧，據“接力中國”提供的一份調研報告顯示：有49%的接班人不贊同父輩的經營理念。傳位不放權不僅讓企業(yè)經理層無所適從，削弱了接班人領導權威，更會引起內部爭端。如“傻子瓜子”創(chuàng)始人年廣久因他的兩個兒子分別擔任董事長、監(jiān)事長，自己僅任“空有榮譽、沒有實權”的董事局主席而心存不悅，在集團成立一個月后，便借機發(fā)難，砸了牌子關了門，使“傻子瓜子”集團公司不歡而散。而1996年對美國749位失敗的家族企業(yè)繼承人的調查就發(fā)現，在家族企業(yè)傳承失敗的主要因素中，創(chuàng)始人沒有做好傳承準備，遲遲不愿放手高踞前列［6］。當前，家族企業(yè)創(chuàng)始人可以借鑒茅理翔“三三制”放權經驗，“早放權、大膽放權”，實現權力的平穩(wěn)交接：前3年下放產品開發(fā)權，再3年下放經銷權，最后3年下放管理權，創(chuàng)始人退出日常管理，只在戰(zhàn)略層面給予指導。

（二）應對管理危機，提升接班人對企業(yè)掌控能力

接班人繼位，并不代表對企業(yè)的完全掌控，原公司元老和職工也不會完全認同接班人，接班人很難短時間實現對企業(yè)完全掌控，存在管理真空。事實上，如果子女接班會面臨天生的外部質疑：干得好是沾老子光，干不好是虎父犬子。因此，要重視提升接班人對企業(yè)掌控能力。首先，要建立元老退出機制。企業(yè)元老及家族成員的工作作風、能力、價值觀有時達不到接班人要求，甚至居功自傲，給接班人管理造成困難。創(chuàng)始人需要通過公司培訓、“股權釋兵權”、監(jiān)而不管等方式，建立退出機制。如方太集團茅理翔為了讓留學歸來的兒子茅忠群順利接班，堅持讓女兒退出了日常管理；山西海鑫集團接班的年僅22歲的李兆會也在爺爺的支持下，將兩大父輩元老——李天虎（五叔，集團總經理）、辛存海（副董事長）請出管理層。其次，要支持“東宮組閣”。如同歷史上太子繼位一樣，組建自己的東宮智囊團和勢力群體是確?；饰粋鬟f順利的必要條件。創(chuàng)始人需要很早就鼓勵接班人建立自己的管理團隊。如茅理翔幫助兒子茅忠群物色一些能力強、素質高的非家族的年輕人組成經理班子，促成兒子“組閣”，使得茅忠群擁有一個平均年齡在33歲左右，由博士、碩士等組成的高知管理團隊，大大地提高了管理效率。再次，要推動豪門聯姻。家族企業(yè)間聯姻，有利于擴展接班人外援網絡，構建守望相助、風險互擔機制，實現企業(yè)間強強聯合，增強接班人掌控能力。在這方面，香港家族企業(yè)表現突出，如李石朋家族的聯姻效應最為顯著。李石朋的曾孫李國寶幫曾蔭權成功連任特首，曾出任香港東亞銀行主席，其夫人是香港百貨業(yè)巨子潘錦溪的女兒潘金翠，其妻弟是迪生創(chuàng)建集團主席潘迪生，其長子李民橋又娶了鷹君集團創(chuàng)始人羅鷹石的孫女羅寶盈。

（三）應對經營危機，幫助接班人推進企業(yè)轉型

家族企業(yè)全球網絡曾在羅馬尼亞、新加坡等地做調查，得出一個對比性結論：中國的家族企業(yè)傳承是最困難的，因為中國家族企業(yè)面臨著巨大轉型壓力。企業(yè)轉型涉及戰(zhàn)略調整、資源重組、技術創(chuàng)新和管理升級等，“牽一發(fā)而動全身”，需要得到創(chuàng)始人的全程理解、幫助和支持。首先，要幫助接班人調整企業(yè)發(fā)展方向。創(chuàng)始人要認清形勢，揚棄過時的創(chuàng)業(yè)觀點，利用個人經驗和能力，幫助接班人轉變企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加強技術創(chuàng)新，從產業(yè)鏈低端走向高端，或從傳統(tǒng)產業(yè)轉向新興產業(yè)。如方太集團茅理翔幫助兒子茅理群將企業(yè)成功從一家生產電子打火槍的小作坊轉型為中國生產廚房電器的龍頭。其次，要支持接班人推進企業(yè)治理結構改革。創(chuàng)始人要意識到家族化治理向現代化治理的發(fā)展趨勢，改變家族式控制的皇權思想，支持接班人推進內部治理的股份制改造、引進職業(yè)經理人，推進家族絕對控股向相對控股轉變，加快現代管理制度建立和企業(yè)文化創(chuàng)新。如廣東華綸紡織集團的接班人梁偉揚在得到父親理解的前提下，推進股份制改造，進而推動企業(yè)上市、順利從傳統(tǒng)紡織業(yè)邁向了私募業(yè)、生物科技等新興領域。

［1］李新春，儲小平.民營企業(yè)成長研究報告［M］.北京：經濟科學出版社，2008.

［2］茅理翔.家業(yè)長青［M］.杭州：浙江人民出版社，2008.

［3］王連娟.國外家族企業(yè)接班人選擇經驗借鑒［J］.經濟縱橫，2006，（11）.

［4］陳凱.何鴻燊家族內斗可能影響澳門繁榮穩(wěn)定［N］.世界財經報道，2011-02-12.

［5］儲小平.家族企業(yè)傳承之難：企業(yè)家精神［J］.管理學家，2011，（1）.

［6］賈生華，竇軍生.家族企業(yè)如何實現“家業(yè)長青”——國外家族企業(yè)傳承經驗借鑒［J］.浙江經濟，2008，（3）.