企業(yè)人力資源效率的實證評價研究

□石錦秀 陳加洲

（1.浙江廣廈建設職業(yè)技術學院，金華 322100；2.貴州大學，貴陽 550001）

一、引言

21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代。由于自然資源的不可再生性的特點，使得企業(yè)愈發(fā)認識到創(chuàng)造發(fā)明技術的“人”的重要作用。決定一國經(jīng)濟競爭力的主要因素已經(jīng)由技術、資本轉向人力資源效率的提升。

人力資源效率很重要，如何評價人力資源效率自然成為管理研究領域探討的一個重要的問題。

目前，評價人力資源效率的模型很多。Tsui建立了利益相關者模型［1-3］。利益相關者模型關注的是人力資源服務的認知價值。在這個模型里，人力資源效率體現(xiàn)在人力資源部門管理者的洞察力。這個模型假設效率來自于人力資源部門，這個人力資源部門是服務型的，為企業(yè)提供商品，或者是通過組織服務于顧客。

效用模型則是通過把人力資源活動轉化為財政指標來評價［4-5］。這個模型認為，人力資源效率體現(xiàn)在提高組織經(jīng)濟收益上［4-5］。這個模型認為，人和與人相關的成本構成了產(chǎn)品和服務的總價值的57%［6］，通過更有效的人力資源活動降低這些成本，這就產(chǎn)生了人力資源效率［8］。效用分析在評估人力資源活動的經(jīng)濟影響已經(jīng)有很多年了。有些人嘗試用確定指標來評估人力資源活動的成本。Fitz-Enz采用了一系列的指標來評價不同人力資源活動的經(jīng)濟效用［5］。Boudreau將收支平衡分析引入到效用模型中［7］。

相關關系模型關注的是人力資源活動是如何影響企業(yè)完成其戰(zhàn)略目標的業(yè)務能力［8-9］。在關系模型中，人力資源活動是利益的最初的域，人力資源部門是第二個域。當人力資源活動與企業(yè)戰(zhàn)略匹配或對人力資源活動有積極關系時，當人力資源活動對組織戰(zhàn)略計劃有用時，或當人力資源活動能夠幫助企業(yè)保持和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢時，人力資源效率就產(chǎn)生了［8］。這個模型假設人力資源活動是企業(yè)戰(zhàn)略計劃的工具，人力資源活動并不是孤立地產(chǎn)生的，應該與商業(yè)戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系［8］。

可見，效用分析是一組相關關系分析。我們要分清這兩個模型，因為效用模型關注的僅僅是企業(yè)人力資源活動和經(jīng)濟效果的關系，而相關關系模型評估的是人力資源活動、戰(zhàn)略目標、組織活動和經(jīng)濟后果的多重關系。但是，這三個模型并不能說是哪個模型更好。

此外還有許多方法被用來評價企業(yè)人力資源效率。如人力資源管理指數(shù)、人力資源會計、投入產(chǎn)出分析、人力資源成本控制、人力資源目標管理等都是評估人力資源效率的方法。

但是目前的評價仍存在著局限性。評價人力資源效率的模型和方法很多，但是每個模型、每種方法都具有片面性，不能從總體上提出一個綜合的評估方法，企業(yè)在實際操作中很難直接借鑒和應用。如效用模型關注的僅僅是企業(yè)人力資源活動和經(jīng)濟效果的關系，而相關關系模型評估的是人力資源活動、戰(zhàn)略目標、組織活動和經(jīng)濟后果的多重關系。有的甚至混淆了企業(yè)人力資源效率與企業(yè)人力資源管理效率的概念，要知道企業(yè)人力資源效率并不等同于企業(yè)人力資源管理效率，企業(yè)人力資源管理是實現(xiàn)企業(yè)人力資源效率的手段之一。本文擬從企業(yè)員工工作內容本身出發(fā)，來探討企業(yè)人力資源效率的構成。

二、被試與方法

（一）被試情況

本研究共發(fā)放問卷280份，回收259份，其中有效問卷214份?；厥章蕿?2.5%，有效回收率為76.7%。具體信息見表1。

表1 樣本的人口統(tǒng)計學資料（n=214）

（二）企業(yè)人力資源效率評價問卷的研制

本文所探討的企業(yè)人力資源效率是存在于企業(yè)內部的人力資源效率，包含員工個人的完成崗位工作情況、員工與員工之間的、企業(yè)對員工的整合、員工對上級下達的任務的執(zhí)行情況及員工是否能超額完成工作情況等幾方面來探討的。

根據(jù)理論構想，設計了一個半開放式調查問卷并給出了每個維度的操作性定義，要求項目編制人員根據(jù)每個維度的含義列出3—5個具體事例。根據(jù)研究需要，研究者選取企業(yè)管理專業(yè)在讀研究生和在企業(yè)就職的員工（共計10人）發(fā)放問卷，共獲得了33個測量項目。為了從中篩選一些能夠有效測量企業(yè)人力資源效率的項目，請人力資源方向研究生及專家共計5人一起對33個原始項目進行篩選，從中篩選出23個測量項目，并對項目進行了語義修訂。然后，請人力資源方向碩士研究生共3人就問卷項目的表述恰當程度、命中目標程度等項目特征進行評估。經(jīng)過修訂后，最后形成了17個項目的企業(yè)人力資源效率的施測問卷。通過對一定量企業(yè)員工的初測，經(jīng)過因素分析刪除四個嚴重歧義項目：“在企業(yè)內部要完成一件事情，工作程序復雜冗長”，“我和同事們總能超額完成工作”，“我做事經(jīng)常返工”和“一天工作下來雖然很累，但經(jīng)常感到一事無成”，最后保留13個項目。關于問卷結構以及效度和信度，見結果與分析部分。

（三）測量方法

企業(yè)人力資源效率問卷和影響因素問卷均由李克特5點量尺作答。測量人力資源效率問卷的反應項1=完全不符合，2=比較不符合，3=不確定，4=比較符合，5=完全符合；測量影響因素問卷的反應項1=完全不同意，2=比較不同意，3=不確定，4=比較同意，5=完全同意，分值越高表示被測的實際情況與該項目所描述的狀況越符合。

（四）統(tǒng)計軟件

主要使用Spss11.5統(tǒng)計軟件包。

三、企業(yè)人力資源效率的評價

（一）企業(yè)人力資源效率的評價內容

通過實證分析，本研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源效率的4個因子：因子1反映的是員工所在工作崗位本身所要求員工該做的工作，命名為“任務效率”；因子2反映的是企業(yè)對員工個人工作的整合，進而產(chǎn)生的整體效率狀況的好壞，命名為“整合效率”；因子3反映的是員工有才有能，但他的才能沒有得到發(fā)揮、體現(xiàn)出來的部分，命名為“組織潛效率”；因子4反映的是目標有效性的效率，它是通過優(yōu)化流程、規(guī)范行為而使工作效率得到體現(xiàn)的，命名為“優(yōu)化效率”。

任務效率，表現(xiàn)的是員工對崗位工作完成情況好壞。這是整個人力資源效率的基礎內容。就企業(yè)而言，員工所在崗位要求的工作任務，是對員工的基本要求，也是企業(yè)得以正常運行的基礎。而對員工來說，崗位所要求的工作是他們的基本任務，企業(yè)是為了這個崗位才招聘的員工，如果連這基本的崗位要求都做不到，那是不符合崗位職責的，隨時有可能被淘汰。

整合效率，反映的是企業(yè)內部對個人的工作進行整體的協(xié)調時所產(chǎn)生的結果。它的結果有很多種：一是1+1=2，即整合效率=單個個人效率的簡單加總；二是1+1＜2，即整合效率低于單個個人效率的加總；三是1+1＞2，即整合效率大于單個個人效率的加總。若第二種出現(xiàn)，企業(yè)的整合效率可以說是不存在的，第三種情況才是企業(yè)追求的最終目標。整合效率的產(chǎn)生主要取決于企業(yè)內部的相關機制，能否有效協(xié)調企業(yè)人力資源，使之產(chǎn)生好的績效。

表2 因子結構表

組織潛效率，表現(xiàn)的是企業(yè)員工有很高的才能，他們的才能沒有得到有效的體現(xiàn)、有效的發(fā)揮的部分。組織潛效率的大小可以反映組織內部人力資源的有效利用情況。組織潛效率越高，則說明該企業(yè)人力資源的利用有極大的浪費，有很大的提升空間；組織潛效率低，則說明該企業(yè)能很好地利用企業(yè)內部的人力資源，能充分發(fā)揮他們的才能為企業(yè)效益服務。

優(yōu)化效率主要體現(xiàn)在企業(yè)通過行為規(guī)范或流程優(yōu)化，將許多工作程序優(yōu)化，使員工能在最短的時間內完成相應的工作，因而產(chǎn)生更高的工作效率。

（二）人力資源效率內容的權重比例

由上面內容可知，企業(yè)人力資源效率有4個緯度的內容，本節(jié)主要是根據(jù)各緯度在整個評價體系中影響的大小來確定各緯度的權重；另外，還根據(jù)變量的得分矩陣來確定各變量在緯度里的權重。

表2反映了各變量和人力資源效率各緯度之間的關系。根據(jù)表2的因子結構表，可看出企業(yè)人力資源效率各緯度對企業(yè)人力資源效率的貢獻率。通過歸“1”整理，計算出各因子的權重：任務效率的權重為33%，整合效率的權重為25%，組織潛效率的權重為23%，優(yōu)化效率的權重為19%。

表3表現(xiàn)的是13個變量與4個人力資源緯度之間的關系。理論上來說，若假設企業(yè)人力資源效率的各緯度為Fi，變量得分為Xj，而各變量與人力資源效率各緯度之間的關系系數(shù)為aij，則有Fi=ai1X1+ai2X2+ai3X3+ai4X4+ai5X5+ai6X6++ai8X8+ai9X9+ai11X11+ai12X12+ai13X13

表3 表示各變量的得分矩陣

但由因子分析的結果可知，企業(yè)人力資源效率的各緯度與它內部變量之間的相關關系顯著，與其他變量之間關系不顯著或不存在相關性，是可以忽略的。所以，本文僅結合表2和表3，用歸“1”方式計算各變量在人力資源效率各緯度內的權重。任務效率因子中，問題15的權重為0.30，問題8的權重為0.27，問題13的權重為0.27，問題17的權重為0.16；整合效率因子中，問題11的權重為0.32，問題12的權重為0.23，問題2的權重為0.27，問題5的權重為0.38；組織潛效率因子中，問題3的權重為0.37，問題6的權重為0.30，問題9的權重為0.33；優(yōu)化效率因子中，問題1的權重為0.51，問題4的權重為0.49。

人力資源效率各緯度內變量的權重反映了該變量在該內容里的重要程度，權重系數(shù)越大，變量就越重要。

（三）企業(yè)人力資源效率的現(xiàn)實評價

根據(jù)人力資源效率內容的權重比例可得，

Fi值表示企業(yè)人力資源效率在各緯度上的得分，F(xiàn)1，F(xiàn)2，F(xiàn)4得分越高，說明該企業(yè)在該緯度上的效率就越好；F3值越高，則說明該企業(yè)組織潛效率越大，企業(yè)員工沒有發(fā)揮出來的才能就越多。

由于 F3表示的含義與 F1，F(xiàn)2，F(xiàn)4的含義是相反的，在計算整體效率的時候，必須將其正向化，得

F表示的是該企業(yè)人力資源效率的總體情況，F(xiàn)值越高，則表明該企業(yè)的人力資源效率的總體水平越好。

那么，我國現(xiàn)階段的企業(yè)人力資源效率就可以計算出來：

由計算結果可知，我國現(xiàn)階段企業(yè)人力資源效率的狀況是：任務效率得分為3.86，整合效率的得分為3.72，組織潛效率正化后得分為3.43，優(yōu)化效率得分為3.46，企業(yè)人力資源效率的總體得分為3.65。其中，任務效率得分最高，整合效率次之，組織潛效率最低。也就是說，相對于其他內容而言，企業(yè)員工在自身工作崗位上的工作效果還是非常好的，而企業(yè)對整個組織的員工工作潛能的發(fā)揮上還需加強，有很大的提升空間。

確定我國企業(yè)人力資源效率的主要內容之后，將具體4個緯度上的平均數(shù)算出，并按照平均數(shù)大小排序，任務效率因子得分3.85，標準差為0.68；優(yōu)化效率因子得分3.48，標準差0.73；組織潛效率+因子得分3.46，標準差0.74；整合效率因子得分3.08，標準差為0.76。由此，可以看出現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源效率的具體內容在員工心目中的重要性可以劃分為不同的層次。也就是說，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源效率的內容中任務效率是最重要的，優(yōu)化效率次之，而整合效率排在最后。

四、研究結論與建議

（一）研究結論

本研究在已有理論和文獻基礎上，經(jīng)過訪談、開放式問卷等過程編制問卷，用測量、統(tǒng)計分析、理論分析等方法，通過對中國企業(yè)214名員工進行調查，對我國現(xiàn)階段企業(yè)人力資源效率狀況進行探討。

綜合各部分研究結果，得出主要研究結論如下：

企業(yè)人力資源效率的內容由4個緯度構成：任務效率、整合效率、組織潛效率及優(yōu)化效率。現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源效率的具體內容在員工心目中的重要性可以劃分為不同的層次。也就是說，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源效率的內容中任務效率是最重要的，優(yōu)化效率次之，而整合效率排在最后。而現(xiàn)階段，相對于其他內容而言，企業(yè)員工的任務效率還是非常好的，而企業(yè)的組織潛效率的提升空間比較大，需要大力加強企業(yè)內部的管理，發(fā)揮組織潛效率。

（二）建議

本研究的價值主要體現(xiàn)在：

（1）結合現(xiàn)階段我國企業(yè)的現(xiàn)狀，測量出企業(yè)人力資源效率的4個緯度。通過分析，對每個緯度的權重進行分配，建立評價系統(tǒng)，為企業(yè)人力資源效率評估提供參考。

（2）企業(yè)人力資源效率研究在我國尚屬于管理學前沿問題，因此這方面的理論研究較少，國內的研究還沒有成熟。通過這方面課題的研究，可以填補這方面的理論空白。

同時，本研究也存在著一些不足。主要表現(xiàn)在：

（1）在企業(yè)人力資源效率的評價過程中，理論探討的深度不足。

（2）個別相關因素問卷的信度、效度偏低，可能會干擾最終研究結果。

（3）文章沒有對不同地區(qū)企業(yè)的人力資源效率進行分類比較。不同地區(qū)的企業(yè)，可能由于受宏觀環(huán)境的影響，人力資源效率會有所不同。

要進一步提高企業(yè)人力資源效率的研究水平，未來研究可以從以下幾個方面著手：

（1）在概念探討和實證評價過程中應加強理論深度。將理論與實際緊密結合，使結果更具說服力。

（2）研究中要更深入探討企業(yè)人力資源效率的具體表現(xiàn)及影響因素，使評價體系更完善，提升對策更具體，更具有針對性。

（3）要進一步改善問卷的測量效果，通過多種有效方法進行測量。

（4）研究方法還需進一步完善。

［1］Tsui，A..A Role Set Analysis of Managerial Reputation［J］.Organizational Behavior and Human Performance，1984，34：64—94.

［2］Tsui.Anne S..A Multiple-Constituency Model of Effectiveness：An Empirical Examination at the Human Resource Subunit Level［J］.Administrative Science Quarterly，1990，9：458—483.

［3］Ulrich，Dave.Assessing Human Resource Effectiveness：Stakeholder， Utility， and Relationship Approaches［J］.Human Resource Planning，1989，12：301—302.

［4］Cascio，W.F.，&Ramos，R.A..Development and Application of A New Method for Assessing Job Performance in Behavioral/Economic Terms［J］.Journal of Applied Psychology，1986，71：20—20.

［5］Fitz-Enz.Quantufying the Human Resource Function［J］.Personnel，1980，57：41—52.

［6］Hunterand Schmidt.Fitting People to Jobs： the Impact of Personnel Selection on National Productivity［J］.Human Performance and Productivity，1982，1：233—284.

［7］Boudreau and Berger.Decision-Theoretic Utility Analysis Applied to Employee Separations and Acquisitions［J］.Journal of Applied Psychology，1985，70：581—612.

［8］Ulrich，R.S..View Through A Window may Influence Recovery from Surgery［J］.Science，1984，224：420-421.

［9］Schuler，R.S.，&MacMillan，I.C..Gaining Competitive Advantage through Human Resource Management Practices［J］.Human Resource Management，1984，23：241—256.