適度集權(quán)分析

黃珍

（北京工商大學(xué)商學(xué)院，北京市 100048）

適度集權(quán)分析

黃珍

（北京工商大學(xué)商學(xué)院，北京市 100048）

組織正常運(yùn)行的基礎(chǔ)是權(quán)力，過度集權(quán)會產(chǎn)生獨(dú)裁、專制和長官意識，過度分權(quán)會導(dǎo)致組織渙散和管理混亂。因此，集權(quán)與分權(quán)必須適度。適度集權(quán)是組織正常運(yùn)行的保證。適度集權(quán)就是為更好地完成組織目標(biāo)而將權(quán)力分散與集中到一定的有效程度，使二者取得較好的平衡。適度集權(quán)，避免集權(quán)過度和分權(quán)過度，是理想的狀態(tài)。適度集權(quán)，要求領(lǐng)導(dǎo)者胸懷博大，愿意適當(dāng)?shù)嘏c下屬分享權(quán)力，接納人才并使其充分發(fā)揮才能，同時也要防止過度分權(quán)，以免組織權(quán)力泛濫而導(dǎo)致組織混亂。

組織；集權(quán)；分權(quán)；適度集權(quán)

一、適度集權(quán)問題的提出

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，組織中對權(quán)力分配不當(dāng)已經(jīng)成為無法回避的問題。有些組織的管理者通過多種努力來實現(xiàn)適度集權(quán)，但總還是在權(quán)力分散與集中程度的把握上感到苦惱。本人認(rèn)為，主要是他們沒有系統(tǒng)而全面地了解造成未能實現(xiàn)適度集權(quán)的各種原因，以及為避免這些情況發(fā)生需要作哪些努力。

1.適度集權(quán)相關(guān)概念的界定

集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。集權(quán)的對立面是分權(quán)，分權(quán)是指組織最高領(lǐng)導(dǎo)層將決策權(quán)分配到下級各管理層，從而使下級負(fù)責(zé)人能夠較多地支配組織的某些資源，自主地解決某些問題，順利完成其工作任務(wù)。

人們經(jīng)?；煜謾?quán)與授權(quán)這兩個概念。授權(quán)是指上級把權(quán)力授予下屬，但仍保留對下級的指揮與監(jiān)督權(quán)。這兩個概念之間雖然關(guān)系很密切，但意義卻有差別。哈羅德·孔茨認(rèn)為：分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面。[1]西斯克認(rèn)為：組織把權(quán)力委任給下級部門和機(jī)構(gòu)稱為分權(quán)過程。[2]可見，授權(quán)的廣度要略大于分權(quán)。通俗地講，就是分權(quán)是最高管理層的行為，授權(quán)則可以由任何一個管理層來實施。

組織中的集權(quán)與分權(quán)是一種辯證關(guān)系。權(quán)力過于集中會產(chǎn)生獨(dú)裁、專制和長官意識，權(quán)力過于分散則會導(dǎo)致組織渙散和管理混亂。因此，集權(quán)與分權(quán)必須適度。

適度集權(quán)就是為更好地完成組織目標(biāo)而將權(quán)力分散與集中到一定的有效程度，使二者取得較好的平衡。[3]需要注意的是，過度集權(quán)不同于集權(quán)的傾向性。集權(quán)的傾向性有程度大小之分，集權(quán)程度小，沒有越過某一界限，一定的權(quán)力集中狀態(tài)對于組織來說就是合理的，不能稱為過度集權(quán)。[4]過度集權(quán)可能就是最高領(lǐng)導(dǎo)層對集權(quán)的傾向性把握不合理而造成的最終結(jié)果。

2.過度集權(quán)給管理活動帶來的弊端

（1）決策的合理性被質(zhì)疑。從知識和信息方面看，權(quán)力資源與信息資源的高度統(tǒng)一，是科學(xué)決策的基礎(chǔ)。對于組織來講，合理地作出決策，除了及時掌握外部環(huán)境變化外，還必須迅速準(zhǔn)確地把握組織的各種情況。而現(xiàn)實是，在任何一個組織中，信息資源都是相對分散的。組織規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。在集權(quán)過度的情況下，按照權(quán)力跟著信息走的原則，由于高層領(lǐng)導(dǎo)者背負(fù)的管理工作量不斷增加，很難真正了解組織下面的具體情況，盲目決策的可能性增大。[5]

（2）下級的工作熱情消退。過于集權(quán)帶來的后果是組織中大部分決策都由最高或高層主管作出，中層或下層管理者變成了純粹的執(zhí)行者。長此被動而機(jī)械地執(zhí)行命令，下屬的積極性、創(chuàng)造性和工作激情就會被逐漸磨滅，并且會降低對組織發(fā)展的關(guān)心程度，使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。

（3）妨礙信息交流。高度集權(quán)的管理體制，使最高決策層與中下層管理者特別是最下層的執(zhí)行單位之間存在著較多的管理層次。管理層次的增加，使信息的傳遞環(huán)節(jié)增加，傳輸路線拉長，不僅影響信息上傳下達(dá)的速度，而且每經(jīng)過一層傳輸就會喪失一定的準(zhǔn)確性，有時還可能受中間層管理者對信息過度渲染的影響，妨礙信息溝通。

（4）造成組織后繼無人。過度集權(quán)的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x，缺少信任與溝通，會妨礙領(lǐng)導(dǎo)者行使權(quán)力。這時，想要更加有效地控制下屬，迫使其服從，可能有兩種結(jié)果：一是下級無法忍受，被迫離開；二是下級習(xí)慣于聽從命令，逐漸成為不動腦子的雇用者或是阿諛奉承者。最后很可能是領(lǐng)導(dǎo)者失去一個個得力的助手，而面對一群習(xí)慣于執(zhí)行命令、碌碌無為的下屬。

（5）容易形成官僚主義。組織成長初期，高度集權(quán)對組織來說是有效的和必要的。但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和發(fā)展，如果還維持高度集權(quán)的管理體制，勢必會制定出許多繁瑣的辦事程序和規(guī)章制度來確保對權(quán)力的控制，久而久之，開始行之有效的高度集權(quán)就演變成了過度集權(quán)。這種行為極易助長領(lǐng)導(dǎo)者的官僚主義作風(fēng)，使組織更加程序化和機(jī)關(guān)化。

（6）削弱組織的群體應(yīng)變能力?，F(xiàn)代組織面臨的各種內(nèi)外部環(huán)境變化頻繁而復(fù)雜，面對挑戰(zhàn)，組織必須及時調(diào)整局部或全局性的戰(zhàn)略策略。過度集權(quán)的組織，極可能使各個部門失去自我調(diào)整、自我適應(yīng)的能力，完全按照高層領(lǐng)導(dǎo)者的意志行事，削弱組織的群體應(yīng)變能力。

3.適度集權(quán)為提高管理的有效性提供保障

（1）合理決策的基礎(chǔ)。當(dāng)組織中權(quán)力集散適度以后，決策權(quán)不再完全集中在最高管理層，而是將某些決策權(quán)適當(dāng)?shù)胤峙浣o下級各有關(guān)部門，使其能夠根據(jù)環(huán)境的具體變化來行使相應(yīng)的權(quán)力。權(quán)力下放，將最高領(lǐng)導(dǎo)者從程序化較強(qiáng)的決策中解放出來，專心于事關(guān)組織生存發(fā)展的重大決策，中下層管理者對具體事務(wù)比較了解，對日常性事務(wù)的決策會更加科學(xué)合理。

（2）培養(yǎng)組織后繼人才的手段。適度集權(quán)意味著中下層管理者擁有更大的自主決策權(quán)。在權(quán)責(zé)一致的條件下，可以使中下層管理者清晰地意識到自己在組織中的角色，迫使或激勵他們承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，努力掌握相關(guān)的管理技能，提高獨(dú)當(dāng)一面的能力，更快地走向成熟，成為組織強(qiáng)有力的后備力量。

（3）減輕高層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，受地域、時間等因素和管理幅度的限制，高層領(lǐng)導(dǎo)者很難再做到事事了解，凡事都過問。如果攬權(quán)不放，陷于瑣事，必然造成管理效率低下。適度集權(quán)可以使領(lǐng)導(dǎo)者從繁瑣的事務(wù)中解脫出來，專心于謀劃戰(zhàn)略。

（4）增強(qiáng)組織的群體合力。適度集權(quán)使各級管理者都擁有一定范圍內(nèi)的決策權(quán)與指揮權(quán)，自行處理工作范圍內(nèi)的問題。下屬擁有被器重感，會極大地提高其工作積極性，對應(yīng)的高層管理者也會得到下屬的認(rèn)可與尊敬。各層級的管理者各司其職、權(quán)責(zé)明確，從而提高組織的群體合力。

（5）有利于統(tǒng)一指揮。適度集權(quán)是達(dá)到政策一致性和統(tǒng)一指揮最方便的途徑。適度集權(quán)要求整個組織統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一行動、統(tǒng)一處理對內(nèi)對外重大問題，防止重大決策令出多門。所以，適度集權(quán)不但保證了組織的集權(quán)傾向性，也避免了過度集權(quán)的各種弊端。

（6）充分發(fā)揮下屬的積極性。適度集權(quán)的結(jié)果，是高層領(lǐng)導(dǎo)者將自己的部分決策權(quán)分與下層管理人員，下級管理者能夠在自己的工作范圍內(nèi)充分運(yùn)用權(quán)力，自主工作，增強(qiáng)了他們的責(zé)任心，充分調(diào)動了其工作的積極性和創(chuàng)造性。

二、過度集權(quán)形成的原因

1.領(lǐng)導(dǎo)者的個性

權(quán)力是地位的象征。領(lǐng)導(dǎo)者可能受社會或家庭等方面?zhèn)鹘y(tǒng)思想的影響，形成異于常人的、樂于支配他人行為的權(quán)力欲望，并利用各種條件來實現(xiàn)自己的想法。集中控制權(quán)力是保證個人意志絕對被服從的先決條件，于是就會出現(xiàn)對別人高度控制的欲望。如果這種欲望過于強(qiáng)烈而自身又不加以控制的話，就會出現(xiàn)過度集權(quán)。

2.組織的發(fā)展歷史

組織有兩種形成方式：其一，在自身小規(guī)?；A(chǔ)上逐漸發(fā)展起來，其中沒有其他組織加入，集權(quán)的傾向就會比較明顯。因為在組織規(guī)模較小時，最高領(lǐng)導(dǎo)層可以也能夠制定與實施組織的大部分決策，這種對絕對決策權(quán)的使用已經(jīng)成為習(xí)慣，在組織規(guī)模擴(kuò)大的情況下，沒有較好地分散權(quán)力，而是強(qiáng)力保留著大部分不應(yīng)該集中的權(quán)力，最終造成過度集權(quán)。其二，組織是經(jīng)過并購或者重組而發(fā)展起來的，這樣的情況下高層領(lǐng)導(dǎo)者可能更傾向于分權(quán)。

3.領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心自我地位受到挑戰(zhàn)

有的高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)習(xí)慣于擁有權(quán)力并且行使權(quán)力。在強(qiáng)烈的權(quán)力欲望驅(qū)使下，希望下屬對自己有一種強(qiáng)烈的依附感，擔(dān)心下屬一旦擁有較多的自主權(quán)就會失去對下屬的絕對控制權(quán)，其權(quán)力和權(quán)威被質(zhì)疑或被否決，自身地位受到威脅。一個領(lǐng)導(dǎo)者如果有強(qiáng)烈控制下屬的欲望，就可能造成過度集權(quán)。

4.領(lǐng)導(dǎo)者凡事親力親為成為慣性

這些領(lǐng)導(dǎo)者不是不相信下屬的能力，也不是擔(dān)心一定程度的分權(quán)后組織不穩(wěn)定，而是有這樣一種觀念：愿意每天經(jīng)過努力工作而獲得充實感，并將其視為成功的標(biāo)準(zhǔn)之一。于是寧可自己日夜辛勞，瑣事纏身，也不愿意把工作分給下屬去做。

5.領(lǐng)導(dǎo)者害怕分權(quán)造成組織混亂

這些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在很多情況下，由于能力以及溝通的問題，中下層管理者很難真正理解并履行他們所需達(dá)成的工作目標(biāo)以及所要承擔(dān)的責(zé)任，也并不完全能夠運(yùn)用被賦予的權(quán)力作出正確而合理的決策。一旦將權(quán)力下放給下屬，可能會使組織陷入混亂之中。只相信自己，所以緊緊握權(quán)不放。

6.員工素質(zhì)的差異

在組織中，中下層管理者的能力和素質(zhì)有時確實存在著較大的差距。在曾經(jīng)有過的授權(quán)行為中，下級沒有完成預(yù)定的目標(biāo)要求，高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們沒有提升能力的空間，分權(quán)行為得不償失，極大地限制了權(quán)力下放。另外，有的下屬管理者已經(jīng)習(xí)慣了在控制下工作，缺乏獨(dú)立行權(quán)的意識，迫使領(lǐng)導(dǎo)者不得不采取高度集權(quán)的形式，最終導(dǎo)致過度集權(quán)。

三、適度集權(quán)應(yīng)注意的問題

1.改變觀念

管理環(huán)境越來越復(fù)雜，以人為本，權(quán)宜應(yīng)變是管理的基本原則。高層管理者要使自己的權(quán)力運(yùn)用得更加有效、富有權(quán)威，不應(yīng)該依靠過度集權(quán)來實現(xiàn)，而是要適當(dāng)?shù)嘏c下屬分享權(quán)力，下屬才能更加樂于接受領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，愿意為之出謀劃策，竭盡全力付出。

2.逆組織傾向性而動

逆組織傾向性而動是指在組織的某一階段，如果組織中的集權(quán)傾向性較強(qiáng)時就應(yīng)該考慮適當(dāng)分權(quán)，如果分權(quán)的傾向性較強(qiáng)就應(yīng)該適當(dāng)?shù)乜紤]加大集權(quán)。逆組織傾向而動是努力做到適度集權(quán)的行為表現(xiàn)，這與組織的形成原因密切相關(guān)。如果組織是從內(nèi)部發(fā)展起來的，那么初始的領(lǐng)導(dǎo)層會鮮明地保持權(quán)力集中的傾向性，而隨著組織規(guī)模的增大，高層領(lǐng)導(dǎo)者就需要適當(dāng)分權(quán)來提高組織的績效；如果是剛合并或并購的組織，由于原先的組織有自己的領(lǐng)導(dǎo)層，組合后的組織權(quán)力就會有一種分權(quán)的傾向性，那么新的高層領(lǐng)導(dǎo)者因為政策的統(tǒng)一性和權(quán)威性確立的需要，就應(yīng)當(dāng)適當(dāng)加大集權(quán)力度，最終做到適度集權(quán)。

3.領(lǐng)導(dǎo)者胸懷大度

適度集權(quán)要求高層領(lǐng)導(dǎo)者“宰相肚里能撐船”。它表現(xiàn)在對其他人個性的接納上，不強(qiáng)求別人和自己一致，允許別人有與自己不同的性格、愛好和要求，尤其能夠容納比自己能力強(qiáng)的下屬，相信他們并允許他們發(fā)揮自己的長處，使其成為自己的左膀右臂，不怕被取而代之。

4.確立全局意識

適度集權(quán)要求領(lǐng)導(dǎo)者做到審時度勢、總攬全局，使局部服從全局。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將自己從日常工作事務(wù)中解脫出來，將有限的時間和精力用于那些與自己身份相符的工作，用在事關(guān)組織發(fā)展的重大工作上，放權(quán)讓下屬去做。

5.加大分權(quán)后的監(jiān)控力度

適度集權(quán)要求領(lǐng)導(dǎo)者對下屬實行基于信任的監(jiān)督，信任而不放任。領(lǐng)導(dǎo)者一旦分權(quán)，決定下屬擔(dān)當(dāng)某一職責(zé)后，信任是對下屬最有效的激勵和獎賞，不辜負(fù)這種信任，盡最大努力做好工作將是下屬對上級領(lǐng)導(dǎo)最大的支持。同時又不放任，分權(quán)的一個重要條件就是必須建立起有效的監(jiān)督機(jī)制，目的是對權(quán)力實施監(jiān)督和約束，以防止權(quán)力濫用。

6.給下屬犯錯誤的機(jī)會

擁有一批優(yōu)秀的下屬是一個領(lǐng)導(dǎo)者成功的保障。能夠用人之長，容人之短，不求全責(zé)備，不以偏概全，不以己長衡人格物。在實踐中鍛煉下屬，允許下屬犯錯誤并給他們改錯的機(jī)會。

7.防止分權(quán)過度

過度集權(quán)往往是造成不能適度集權(quán)的主要原因，分權(quán)過度也是無法達(dá)到適度集權(quán)的另一個方面。分權(quán)過度會架空高層領(lǐng)導(dǎo)，全權(quán)在下而令不易行、禁不易止，破壞指揮的統(tǒng)一性。分權(quán)過度也等于放棄權(quán)力。

四、結(jié) 論

適度集權(quán)，是保證組織正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，為組織進(jìn)一步發(fā)展提供保證。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者個性的改變是一種思想的改變，需要經(jīng)過不斷的學(xué)習(xí)來完成。

第二，對于組織發(fā)展過程中的權(quán)力傾向性問題，領(lǐng)導(dǎo)者一定要逆組織傾向性而動，防止走向權(quán)力的任一極端。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者要胸懷博大，接納人才并使其充分發(fā)揮才能。要給組織成員犯錯誤并改正的機(jī)會，以解決組織成員素質(zhì)差距的問題。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者無需事必躬親，凡事都過問不是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的行為。

第五，領(lǐng)導(dǎo)者要加大分權(quán)后的監(jiān)督力度，避免過度分權(quán)，以防組織權(quán)力泛濫而導(dǎo)致組織混亂。

[1]哈羅德·孔茨.管理學(xué)（第十一版）[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2008：199-206.

[2]亨利·西斯克.工業(yè)管理與組織[M].北京：中國社會科學(xué)出版社，1985：291-293.

[3]范先佐.從過度分權(quán)到適度集權(quán)[N].中國社會科學(xué)報，2009-12-15（08）.

[4]芮明杰，陳守明.企業(yè)組織的集權(quán)與分權(quán)——一個分析框架及應(yīng)用[J].上海經(jīng)濟(jì)研究，1999（7）：42-46.

[5]朱傳杰.論管理的集權(quán)與分權(quán)[J].經(jīng)濟(jì)問題探索，2000（3）：57-59.

責(zé)任編輯：林英澤

Abstract：Power is the foundation of normal operation in an organization.In order to achieve the organizational goals better,we should decentralize or centralize the power to a certain degree and obtain a good balance that is the moderate centralization.Therefore,the moderate centralization is the guarantee of the organization’s normal operation.However,the unbalanced power distribution is a problem which the leaders are unable to avoid in practice.The right way is to do moderate centralization instead of excessive centralization or decentralization..

Key words：organization;centralization；decentralization；moderate centralization

The Analysis of Moderate Centralization

HUANG Zhen
（Beijing Technology and Business University，Beijing100048，China）

F279.23

A

1007－8266（2011）04－0075－04

黃珍（1963－），女，廣東省梅縣人，北京工商大學(xué)商學(xué)院教師，主要研究方向為企業(yè)管理。