公共項目管理組織再造的能力成熟度路徑

周 君，江 俊 龍，朱 佳 鑫

（1.鐵道部經(jīng)濟規(guī)劃研究院，北京市 100038；2.中央財經(jīng)大學(xué)，北京市 100081；3.北京交通大學(xué)，北京市100044）

公共項目管理組織再造的能力成熟度路徑

周 君1，江 俊 龍2，朱 佳 鑫3

（1.鐵道部經(jīng)濟規(guī)劃研究院，北京市 100038；2.中央財經(jīng)大學(xué)，北京市 100081；3.北京交通大學(xué)，北京市100044）

公共項目管理是一個涉及政治、經(jīng)濟、歷史、文化與國際環(huán)境的復(fù)雜系統(tǒng)，是管理的前沿課題，也是世界各國公認的難題。目前公共項目管理正處在體制改革與調(diào)整的攻堅階段，人們關(guān)注更多的是建設(shè)體制改革、政府職能轉(zhuǎn)變、機構(gòu)調(diào)整等問題，而對于改進公共項目管理的組織模式、管理方法、綜合績效評價、管理過程中的業(yè)務(wù)流程改進、提高組織管理水平等并沒有給予充分重視。隨著我國投資和管理體制改革的不斷推進，要求對公共項目管理組織在項目管理中的角色進行準(zhǔn)確定位，在管理組織重構(gòu)、組織管理方式改進、組織效率提高、管理成本降低等方面加大力度，進一步提高政府公共項目管理能力和水平。于是，基于項目管理過程透明化、規(guī)范化與運行程序化的“成熟度途徑”作為一種新的思想武器和管理工具，必將成為公共項目管理組織改革的重要內(nèi)容。能力成熟度路徑（OCMM）可提供一個有規(guī)律的、規(guī)范的思維模式，達到在公共項目管理組織中實行合理分權(quán)與責(zé)任約束的目的，使項目管理的目標(biāo)不再僅僅局限于項目的工期、成本、質(zhì)量，而是全面適應(yīng)項目管理過程的發(fā)展變化，適時調(diào)度和釋放資源，在每個階段都處于相對成熟和較高的成熟度水平，可在一定程度上突破政府行政組織體系的束縛，改善項目管理環(huán)境，達到管理規(guī)范與和諧。

公共項目；組織再造；能力成熟度；路徑

一、前言

公共項目一般被稱為“公共工程”（Public Project），有的國家和地區(qū)稱之為“政府投資項目”。在我國，公共項目屬于政府采購部分，主要目的在于顯著區(qū)分政府與非政府性質(zhì)的建設(shè)項目，本文將之界定在政府投資建設(shè)的基礎(chǔ)性、公益性項目范圍內(nèi)?；A(chǔ)性項目指具有自然壟斷性、建設(shè)周期長、投資額大而收益低的基礎(chǔ)設(shè)施和需要政府重點扶持的部分基礎(chǔ)工業(yè)項目，以及直接增強國力的支柱產(chǎn)業(yè)項目；公益性項目包括科技、文教、衛(wèi)生、體育、環(huán)保等設(shè)施，公、檢、法等政權(quán)機關(guān)，以及政府機關(guān)、社會團體辦公設(shè)施，國防建設(shè)等。公共項目的投資主體主要是政府，同時也包括地方、企業(yè)甚至外商投資。一般認為，公共項目指為了滿足社會文化生活需要，以及出于政治、國防等方面考慮，由政府通過財政投資、發(fā)行財政債券、利用外國政府贈款以及國家財政擔(dān)保的金融機構(gòu)的貸款等方式，獨資或合資興建的固定資產(chǎn)投資項目。[1]在現(xiàn)實社會中，由于壟斷、市場供求非均衡、市場信息不完全、外部影響的存在以及經(jīng)濟周期所帶來的經(jīng)濟波動等因素的影響，會導(dǎo)致市場失靈，且市場機制無法兼顧公平與效率。而公共項目是政府對經(jīng)濟進行干預(yù)與管理，使經(jīng)濟運行重新恢復(fù)良性循環(huán)狀態(tài)的手段之一。公共項目的主要領(lǐng)域應(yīng)是市場機制失靈的公益性項目和基礎(chǔ)性項目，公共項目更強調(diào)宏觀經(jīng)濟效益與社會影響。所以，公共項目除具備一般建設(shè)項目投資巨大、建設(shè)周期長、整體性強等特征之外，還具有外部效應(yīng)大、服務(wù)性強、成本與收益構(gòu)成復(fù)雜、政治目的或國防建設(shè)需要、社會公眾與媒體關(guān)注程度高等特點。

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，公共項目管理越來越受到全國人民的關(guān)注。由于公共項目具有與一般建設(shè)項目不同的特點，決定了公共項目應(yīng)該具有與一般建設(shè)項目不同的管理方式。但目前我國對不同投資主體的工程項目管理仍然套用計劃經(jīng)濟體制下簡單而統(tǒng)一的管理模式，沒有按照市場經(jīng)濟要求實行分類管理。一方面，對公共項目的管理不夠規(guī)范、嚴(yán)格，失之過寬，造成了大量的資源浪費；另一方面，對公共項目管理行政干預(yù)過多，管得過細、過寬。公共項目的主要投資人——政府往往既管市場和法規(guī)，又直接管工程，相當(dāng)于既當(dāng)裁判，又當(dāng)運動員，還當(dāng)教練，政府“缺位”和“越位”現(xiàn)象比較普遍。[2]可見，規(guī)范公共項目管理的關(guān)鍵在于明確政府角色定位，以及政府角色的市場定位是否符合社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。在國外，公共項目一般都被納入政府采購市場，而我國由于政府采購方面的研究有待深入，配套法律法規(guī)不夠健全，真正意義上的政府采購市場還沒有建立起來，目前還需要從整個建設(shè)市場的角度來審視它的市場定位。在我國，由公共項目構(gòu)成的建設(shè)市場還處于逐步完善階段，部分市場已經(jīng)開放。如世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際金融機構(gòu)貸款的公共項目，必須依照國際慣例進行國際競爭性招標(biāo)。對于政府采購，亦稱公共采購，國際上還沒有形成統(tǒng)一的定義。我國財政部頒布的財預(yù)字[1999] 139號文《政府采購管理暫行辦法》第3條規(guī)定，政府采購指采購機關(guān)以購買租賃、委托或雇用等方式獲取貨物、工程和服務(wù)的行為。由此可見，公共項目在政府采購中占有很重要的地位，規(guī)范公共項目管理具有十分重要的意義。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，國家采取了積極的財政政策，其中一條非常重要的措施就是以加大固定資產(chǎn)投資來拉動經(jīng)濟發(fā)展，由此帶來了大規(guī)模的公共投資。而要完成大規(guī)模的投資，除政策、資金、自然資源等方面的支持外，項目管理組織的優(yōu)劣直接決定管理的質(zhì)量、成本與效果，影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的程度。

二、公共項目管理的組織效率問題

公共項目是全社會固定資產(chǎn)投資項目的重要組成部分，具有規(guī)模大、投資大、公益性等顯著特點，為經(jīng)濟和社會發(fā)展作出了巨大貢獻。公共項目的概念似乎不需要嚴(yán)格定義，重要的或者說最為關(guān)鍵的問題是如何去管理公共項目，如何管理才更加有效。很多研究者運用信息經(jīng)濟學(xué)、交易費用理論等分析了公共項目內(nèi)在的經(jīng)濟關(guān)系，出現(xiàn)了大量關(guān)于公共項目管理體制與職能方面的研究成果，如各種對公共項目管理模式的探討、投融資體制的革新、項目運作中的委托代理問題分析等。但讓人難以置信的是公共項目在不斷的改革浪潮中“超投資、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)”的現(xiàn)象依然比較普遍，投資效益不能實現(xiàn)最大化，腐敗事件頻頻發(fā)生。而問題的癥結(jié)除了公共項目的經(jīng)濟體制和管理體制等深層原因外，還有一個非常重要的原因就是，對公共項目的內(nèi)部要素——項目管理組織普遍沒有予以足夠的重視，甚至有時錯誤地認為項目管理組織本身就是一個保證工程質(zhì)量和提高投資效益的默認前提。在公共項目管理實踐中，管理組織“管理低效”和“管理無效”的現(xiàn)象經(jīng)常成為公眾和項目組織員工抱怨的主要話題，管理組織的能力和效率經(jīng)常成為人們懷疑甚至攻擊的對象。[3]在公共項目管理研究中，面對模糊而復(fù)雜的項目管理目標(biāo)集，管理者和研究人員很難找到比較滿意的方法和工具來對管理部門和機構(gòu)的組織狀況進行改進、測量、評估甚至判斷。[4]、[5]

形成這種局面的原因是多方面的，如公共項目管理本身的復(fù)雜性和不確定性，組織改進與評估工具本身的技術(shù)缺陷，以及傳統(tǒng)組織機構(gòu)和普通員工對組織改進活動的天然抵制等。但組織能力成熟度的改進和評價與公共項目組織管理模式內(nèi)在制度基礎(chǔ)之間存在必然的聯(lián)系，而這種聯(lián)系無疑是影響公共項目管理組織能力成熟度測量與改進的一個重要原因。例如，在傳統(tǒng)公共項目行政管理模式的理想假設(shè)中，認為管理組織的效率可以依靠官僚制度內(nèi)在的規(guī)則自動實現(xiàn)，因此在理論研究方面無需對組織效率問題給予特別關(guān)注。[6]即使有一些專門的效率研究，也大多采用比較單一和微觀層面的機械效率研究方法，而很少考慮組織與制度層面組織能力成熟度的作用。實際上，公共項目管理至今也沒有取得突破性進展，理論研究與實踐探索仍在繼續(xù)。但隨著國家固定資產(chǎn)投資的進一步加大，帶有強烈行政色彩的管理制度及其組織模式在大型而復(fù)雜的公共項目管理中難以為繼，傳統(tǒng)項目管理模式下的組織效率不斷受到人們的質(zhì)疑。

目前，公共項目管理正處在體制改革與調(diào)整的攻堅階段，人們關(guān)注的熱點更多駐留在建設(shè)體制改革、政府職能轉(zhuǎn)變、機構(gòu)調(diào)整等問題上，而對于改進公共項目管理的組織模式、管理方法、綜合績效評價、管理過程中的業(yè)務(wù)流程改進、提高組織管理水平等并沒有給予充分的重視。但隨著我國投資體制與管理體制改革的不斷推進，必然要求我們準(zhǔn)確定位公共項目管理組織在項目管理中的角色，在管理組織重構(gòu)、組織管理方式改進、組織效率提高、管理成本降低等方面加大力度，進一步提高政府管理公共項目的能力和水平。

三、組織再造的“能力成熟度”路徑

在項目管理變革的過程中，人們始終在尋找組織管理與再造的新策略、新方法和新工具，更多適用于公共項目管理的組織戰(zhàn)略模型和評估方法被應(yīng)用。目前，無論在一般企業(yè)管理和政府行政管理界，還是在項目管理領(lǐng)域，能力成熟度管理都是一個熱門話題。與效率相比，成熟度概念是一個全新的觀念和系統(tǒng)，有助于突破傳統(tǒng)組織模式的局限性，解決組織效率困境。世界范圍內(nèi)“管理主義”的價值重新得到重視，促使我國開始關(guān)注公共項目管理的組織改革與再造。[7]現(xiàn)在，公共項目管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者們比以往任何時候都更加關(guān)心對自己責(zé)任和結(jié)果的評價，以及如何來改進自身的管理。因此，基于項目管理過程透明化、規(guī)范化與運行程序化的“成熟度途徑”作為一種新的思想武器和管理工具，必將成為公共項目管理組織改革的重要內(nèi)容。

1.組織能力成熟度模型體系。公共項目的組織能力成熟度模型（以下簡稱OCMM）描述和分析了公共項目管理組織在項目管理過程中能力發(fā)展的程度，確立了一個組織能力成熟度的分級標(biāo)準(zhǔn)和進化層次（見圖1）。一方面，公共項目管理組織可以利用它來評估自己當(dāng)前的能力成熟度水平，并由此提出嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及過程改進的方法和策略，進而通過不斷努力來達到更高的能力成熟度水平；另一方面，該模型標(biāo)準(zhǔn)也可作為外界對項目管理組織進行評價的一種標(biāo)準(zhǔn)，使之在對公共項目管理提出建議時不再盲目和缺乏針對性。[8]、[9]

圖1 組織能力成熟度的進化層次與分級標(biāo)準(zhǔn)

OCMM是一個階梯式的進化框架，它將整個公共項目管理的組織成熟度發(fā)展過程劃分成五個連續(xù)的階段：基礎(chǔ)知識、通用過程、集成方法、基準(zhǔn)比較和持續(xù)改進。這五個階段體現(xiàn)了整個組織系統(tǒng)逐步發(fā)展成熟的過程，從初期的混亂、不成熟到規(guī)范、成熟、創(chuàng)新優(yōu)化。每一個階段都代表了項目管理組織能力成熟度的不同水平。任何一個公共項目管理組織都可以在這五個級別中找到自己的位置，然后按照OCMM的關(guān)鍵實踐進行操作，以達到按OCMM逐漸進化的目的，使組織能力成熟度不斷提高。

在基礎(chǔ)知識階段，項目管理組織系統(tǒng)處于混沌的初始級，意識到了改善項目管理的重要性，但需要很好地理解項目管理的基礎(chǔ)知識及相關(guān)通用語言（或術(shù)語）。組織處于初始級時，其管理過程是無序的，甚至有時是混亂的。項目管理過程定義幾乎處于無章法和步驟可循的狀態(tài)，項目正常運作和所取得的成功往往依賴于極個別人的努力和機遇。在通用過程階段，項目管理組織意識到需要定義并發(fā)展項目管理的通用過程，以便一個成功的組織模式和項目管理方法能夠被重復(fù)使用于其他項目方案，管理組織系統(tǒng)不斷長大成熟，逐步理解項目管理的原則和程序，處于成長級，此時已經(jīng)建立起一些基本的可重復(fù)的項目管理過程，可用于對成本、進度和組織活動進行跟蹤。在集成方法階段，項目管理組織認識到將所有通用過程中的方法融合成一個集成方法可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，這樣的協(xié)同效應(yīng)使組織系統(tǒng)改進和項目管理簡單化，過程更容易控制。此時的集成方法并非一種簡單疊加在一起的方法，而是綜合通用過程各方法優(yōu)點的較為成熟的方法體系。在集成方法階段，管理組織系統(tǒng)實現(xiàn)有序化并達到成熟度的規(guī)范級。項目管理過程均已文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，并形成了整個管理組織的標(biāo)準(zhǔn)實施程序。在基準(zhǔn)比較階段，項目管理組織意識到改進組織系統(tǒng)對于保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的必要性，連續(xù)的比較勢在必行，基準(zhǔn)比較是在連續(xù)的基礎(chǔ)上進行的。在基準(zhǔn)比較階段，組織系統(tǒng)充分穩(wěn)定，已經(jīng)達到完全定量管理狀態(tài)，管理組織系統(tǒng)處于定量級。這個階段的管理組織對基準(zhǔn)比較的基點、方法、比較對象及目標(biāo)了如指掌，項目管理過程與質(zhì)量管理有詳細的度量標(biāo)準(zhǔn)與明確的要求，管理過程和質(zhì)量得到了充分的認識和控制。在持續(xù)改進階段，管理組織通過對基準(zhǔn)比較得到的信息進行評價，掌握組織能力成熟度水平及增長潛力，有條不紊地按計劃持續(xù)優(yōu)化并改進集成方法，促進新的增長循環(huán)。管理組織系統(tǒng)處于優(yōu)化級，能夠?qū)碜皂椖抗芾磉^程、新概念、新技術(shù)及國內(nèi)外發(fā)展新動向等方面的各種有用信息進行全面分析與選擇性采用，并持續(xù)地對管理過程實施改進。

2.模型的內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置。為達到公共項目管理組織在每個成熟度級別都能具體操作，在成熟度模型內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，除初始級外，OCMM的每一級都是按完全相同的內(nèi)部結(jié)構(gòu)構(gòu)成的（見圖2）。不同的成熟度等級反映了組織的項目管理能力以及該組織可能實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的不同程度。每一個成熟度級別（初始級除外），都包含了實現(xiàn)這一級目標(biāo)所需的若干關(guān)鍵過程域（Key Process Area，以下簡稱KPA），并根據(jù)組織改進過程的規(guī)律，約定公共特性與關(guān)鍵實踐等內(nèi)容。每一級的每個KPA都進一步包含若干關(guān)鍵實踐，每個KPA的實踐都統(tǒng)一按照五個公共特性進行組織，即每一個KPA都包含五類過程域（KP）。這樣，使整個項目管理組織的改進工作自上而下形成了一種很有規(guī)律的步驟。[10]、[11]

圖2 組織能力成熟度模型的內(nèi)部結(jié)構(gòu)

OCMM通過規(guī)范內(nèi)部結(jié)構(gòu)，使公共項目管理組織能夠制定方針政策、配置資源、實施關(guān)鍵活動、進行度量和驗證，并參照自身狀況來提高管理組織能力成熟度。這些活動對組織開展業(yè)務(wù)、進行實踐工作、改進項目管理的基本環(huán)境和組織文化起到了極大的支持作用。這樣，即使項目管理組織內(nèi)部人員發(fā)生變化，各項管理活動仍然可以繼續(xù)展開，既能保證生產(chǎn)的連續(xù)性，又能把實踐經(jīng)驗保留下來，為組織以后的發(fā)展和提高奠定基礎(chǔ)。此外，一個組織的成熟度類似于某個人在某個特定領(lǐng)域的能力，是逐步獲得和增長的。如果一個人在某個領(lǐng)域發(fā)展的過程中能得到很好的指引，就會不斷達到一個個設(shè)定的目標(biāo)，并變得成熟起來，否則就有可能盲目發(fā)展，離自己的目標(biāo)越來越遠，甚至南轅北轍。同樣，項目組織能力成熟度發(fā)展也需要良好的指引，OCMM正是這樣一個有效的指引。

3.層次的重疊和管理風(fēng)險。值得注意的是，我們在談?wù)摻M織能力成熟度層次時，不要誤以為所有階段的工作都必須被連續(xù)地依次完成。實際上，在公共項目管理組織成熟的過程中，某些層次能夠而且應(yīng)該重疊，但各個階段完成的順序卻不能改變。重疊的程度要視管理組織愿意承受風(fēng)險的大小來確定。初始級和成長級可以重疊，因為組織在進行項目管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)時，為支持建立集成方法，也可以進行管理程序、管理方法開發(fā)和管理檢查表格設(shè)計。成長級和規(guī)范級一般不會重疊，因為我們一旦決定在公共項目管理組織中使用綜合集成方法，其他方法的工作就會迅速結(jié)束，組織管理方式唯一確定。當(dāng)管理組織還在開發(fā)集成方法時，用于改進方法的基準(zhǔn)比較計劃也正在編制中，導(dǎo)致規(guī)范級與定量級重疊。當(dāng)管理組織逐漸體會到基準(zhǔn)比較和持續(xù)改進的作用時，組織改進的速度就會加快，就可能導(dǎo)致優(yōu)化級和定量級發(fā)生較大重疊。從優(yōu)化級到定量級和規(guī)范級的反饋，可以形成這三個層次一個連續(xù)的改進環(huán)，甚至三個層次都重疊在一起也是有可能的（參見圖1）。

公共項目管理組織不斷成熟的每一個階段都分布著不同的管理風(fēng)險，并與組織文化關(guān)系密切，項目管理方式和風(fēng)格必須隨之變化。項目組織變革管理風(fēng)險可分為低、中、高三類，與風(fēng)險水平密切聯(lián)系的是組織文化改變對組織所造成的影響，這些風(fēng)險存在于成熟度模型的各個層級。在初始級，組織意識到了變革的必要性，但卻有可能不知道變革將要帶來的沖擊，各種變化因素、不確定因素很多，存在中等風(fēng)險；在成長級，組織開始趨于相對穩(wěn)定狀態(tài)，存在中等風(fēng)險；在規(guī)范級，雖然組織變得成熟，但此時涉及的項目要素最多，在實際工作中會遇到大量的困難和阻力，因而對組織而言，它具有最高的難度和風(fēng)險，可能需要組織文化作出重大轉(zhuǎn)變；在組織定量級和優(yōu)化級，組織能力成熟度水平很高，功能變得強大，組織能夠充分發(fā)揮自我改進與管理功能，組織改進對組織文化沒有實質(zhì)性沖擊，或者組織文化是動態(tài)的，很容易就能夠接受變革。

4.模型的特點分析。公共項目組織能力成熟度模型的特點主要是系統(tǒng)性強、層次清晰、強調(diào)持續(xù)改進、集成功能顯著。該模型通過判斷公共項目管理組織自身當(dāng)前的組織能力成熟度，針對工程質(zhì)量和項目管理過程中最為關(guān)鍵的問題，來選擇當(dāng)前的提高策略。同時，將注意力放在具體、可實現(xiàn)的目標(biāo)上，并借助模型提供的措施和手段去實現(xiàn)這些目標(biāo)，從而使管理組織不斷、漸進、平滑地向高級階段過渡，并最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（1）體現(xiàn)模型建立的制度基礎(chǔ)。模型建立的制度基礎(chǔ)得到充分體現(xiàn)。因處于一定成熟度等級的管理組織與若干關(guān)鍵過程域相聯(lián)系，組織內(nèi)部員工被自動授予了相應(yīng)的管理權(quán)力，并負擔(dān)一定的責(zé)任。隨著組織能力成熟度的不斷提高，組織內(nèi)部通過對項目管理過程的規(guī)范化和對員工的技術(shù)培訓(xùn)，項目管理過程也將受到管理者和員工的關(guān)注并不斷修改完善，從而使項目管理的質(zhì)量、效率、成本和進度得到明顯改善。管理組織的效率或績效水平在模型中用組織能力成熟度分層標(biāo)示，將原來公共項目中多元化的管理組織目標(biāo)集中到“成熟度”這個指標(biāo)上，并用成熟度水平來表示管理水平的高低和管理的結(jié)果，體現(xiàn)了“結(jié)果為本”的理念。

（2）逐步顯示管理組織的可視性。在組織能力成熟度模型中，公共項目管理組織和項目本身的可視性逐步顯示出來。這樣，不僅為管理人員與其他人員之間的交流提供了一種平臺和手段，而且極大地方便了外界及項目利益相關(guān)者的監(jiān)督和參與。成熟度模型的可視性特征讓管理組織和項目管理過程清晰地展現(xiàn)在所有利益相關(guān)者面前，可以進一步強化管理組織內(nèi)部的責(zé)任機制，減少腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。在不同的成熟度階段，項目的可視性以及每個成熟度級別所采用的管理方式是不同的。項目管理強調(diào)用項目管理的方法和策略來解決生產(chǎn)中遇到的質(zhì)量和效率問題，而管理組織則追求組織能力成熟度的不斷提高，管理組織通過不斷進化來使工程質(zhì)量、生產(chǎn)率和建設(shè)周期得到明顯改善，二者在目標(biāo)一致的情況下都強調(diào)管理的可視性。提高管理組織效率、抑制腐敗的一個重要方面就是加強監(jiān)督，而對公共項目實施監(jiān)督就需要管理過程透明化，OCMM的可視性特征在很大程度上滿足了這一要求。一般來說，管理組織在更高等級的成熟度階段要表現(xiàn)出更強的可視性。所以，追求更高的組織能力成熟度水平就可以提高管理組織與項目管理過程的可視性，達到更高的組織效率。

（3）管理過程逐級透明化。在初始級，整個管理組織和項目過程的形狀如同一團黑云，對管理人員或公眾來說，只能看到項目的簡單計劃，而要了解某個具體項目活動的進展情況或制定項目計劃是非常困難的。過渡到成長級，項目管理過程的可視性有所好轉(zhuǎn)，管理過程可用一系列的黑盒子來表示。項目需求與執(zhí)行過程在一定程度上可以控制，管理人員通過基本管理過程的關(guān)鍵點對結(jié)果和過程進行檢查，項目利益相關(guān)者也可通過關(guān)鍵點情況了解項目進展。但每個黑盒子內(nèi)部發(fā)生的事，仍然看不見。發(fā)展到規(guī)范級后，黑盒子內(nèi)部的結(jié)構(gòu)逐步顯示出來，組織擁有標(biāo)準(zhǔn)的項目管理程序。因此，管理人員在了解自身責(zé)任與任務(wù)的情況下，可對各種項目任務(wù)進行交互式管理活動，并適度化解可能發(fā)生的風(fēng)險。由于規(guī)范級提供了很好的可視性，項目外界也能得到較為準(zhǔn)確快速的情況報告。在定量級，管理者可根據(jù)客觀的度量，預(yù)見過程中的各種情況，有目標(biāo)地作出決定，項目利益相關(guān)者也能很好地理解項目管理過程及其存在的風(fēng)險。此時，管理組織的不穩(wěn)定性降低，預(yù)見結(jié)果的能力大大增強。最后，在優(yōu)化級，項目管理過程的內(nèi)部結(jié)構(gòu)全部清晰可見，管理組織已經(jīng)對項目管理實施了有效、不斷、系統(tǒng)的改進，超越了對項目管理現(xiàn)狀的認識而自覺改進集成方法，以達到更進一步的效果。

（4）組織按OCMM體系逐級進化。可以看到，項目管理組織成熟的過程實際上就是項目管理水平與工程質(zhì)量提高的過程。它給出了項目管理組織開展活動的應(yīng)用范疇。初始級實際上是一個起點，大部分準(zhǔn)備按OCMM體系進化的公共項目管理組織都首先處在這個起點上，并通過這個起點向成長級邁進。除初始級外，每一級都設(shè)定了一組目標(biāo)，如果達到了這組目標(biāo)，就表明達到了這個成熟級別，自然可以向下一個級別邁進。OCMM體系不主張跨越級別的進化，因為從成長級起，每一個低級別能力成熟度的實現(xiàn)均是高級別能力成熟度實現(xiàn)的基礎(chǔ)。只要持續(xù)不斷地進行過程改進，遵循分級標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，就會逐步過渡到高一級別的成熟階段。這種方式使OCMM模型具有了可操作性，項目管理組織可通過這種方式達到自己的目標(biāo)。如果公共項目的組織管理者被給予了恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，并在實踐中根據(jù)自身所面臨環(huán)境和部門特點的不同加以靈活應(yīng)用，那么一定會取得讓人滿意的結(jié)果。

四、結(jié)論

能力成熟度路徑（OCMM）提供了一個規(guī)律、規(guī)范的思維模式，可達到在公共項目管理組織中實現(xiàn)合理分權(quán)與責(zé)任約束的目的。從而，項目管理的目標(biāo)不再僅僅局限于項目的工期、成本、質(zhì)量，而是要全面適應(yīng)項目管理過程的發(fā)展變化，適時調(diào)度和釋放資源，在每個階段都處于相對成熟和較高的成熟度水平。這可以在一定程度上突破政府行政組織體系的束縛，改善項目管理環(huán)境，達到管理規(guī)范與和諧。

[1]財政部投資評審中心.政府投資項目標(biāo)底審查實務(wù)[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2000：1.

[2]何紅鋒，趙軍.公共工程建設(shè)項目的政府采購[J].鐵路工程造價管理，2003（4）：16-18.

[3]John A.Kuprenas.Implementation and Performance of A Matrix Organization Structure[J].International Journal of Project Management，2003（21）：51-62.

[4]、[6]周志忍.公共性與行政效率研究[J].中國行政管理，2000（4）：41-45.

[5]張夢中.美國公共行政學(xué)百年回顧（下）[J].中國行政管理，2000（6）：37-43.

[7]陳振明.走向一種“新公共管理”的實踐模式：當(dāng)代西方政府改革趨勢透視[J].廈門大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)版），2000（2）：76-84.

[8]、[10]陳亭，陳俊芳，熊亮.能力成熟度模型和IS0/IEC15504的比較[J].工業(yè)工程與管理，2002（1）：60-63.

[9]、[11]馬良荔，劉孟仁.能力成熟度模型探討與分析[J].計算機工程與設(shè)計，2003（4）：14-17.

責(zé)任編輯：陳靜

Abstract:The management of public project is a complicated system that involves the political,economic,historical, cultural and international environment,its research of organization is even more a leading topic of management and one of the hard nuts to crack in the international community.From the economics characteristic of the public project and reform of management mode,the essential problem and efficiency predicament of traditional organization are revealed and analyzed. Accordingly the strategy and model system of capability maturity management for project organization improvement are set up. Then the structure,hierarchy and management risk of model is analyzed further and some beneficial policies are put forward.

Key words:public project；reorganization；capability maturity；strategy

Reorganization of Public Project Management：Capability Maturity Model

ZHOU Jun1，JIANG Jun-long2and ZHU Jia-xin3
(1.Economic and Planning Research Institute of the Ministry of Railways，Beijing100038，China；2.Central University of Finance and Economics，Beijing100081，China；3.Beijing Jiaotong University，Beijing100044，China)

F062.6

A

1007－8266（2011）04－0064－06

周君（1973-），男，湖北省松滋市人，中央財經(jīng)大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)院副教授，鐵道部經(jīng)濟規(guī)劃研究院博士后，主要研究方向為投資決策、成本管理、經(jīng)濟規(guī)劃；江俊龍（1976-），男，安徽省合肥市人，中央財經(jīng)大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)院博士生，主要研究方向為項目管理；朱佳鑫（1986-），女，江蘇省南通市人，北京交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院博士生，主要研究方向為高校管理。