基于人力資源不同層次的組織慣性管理

趙婭

摘 要：組織慣性是影響組織變革成敗的一個關(guān)鍵因素，當前大部分專家學者主要從宏觀方面探討減少組織慣性，推進組織變革的對策。但組織慣性的根本來源是組織中的人力資源，而不同層次員工表現(xiàn)出的慣性特征不同，因此，有必要針對組織層次探討相應(yīng)的管理組織慣性的措施。

關(guān)鍵詞：組織慣性；組織變革；戰(zhàn)略思維；變革氛圍；個體學習

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）34-0143-02

在環(huán)境急劇變化的時代，組織變革早已深入人心，成為企業(yè)常態(tài)化的行為，有關(guān)組織變革的理論也很豐富，如組織變革的內(nèi)涵、組織變革的過程、組織變革的動力與阻力以及推進措施等，這些研究成果指導著企業(yè)實施各種類型的組織變革。但實踐中的組織變革依然面臨著失敗率居高不下的結(jié)果，尤其是針對深層次的變革，更是難以達到理想效果。究其原因，組織慣性是影響組織變革成敗的一個關(guān)鍵因素，從一定程度上說，組織慣性阻礙組織變革，因此，消除慣性就成為理論界探索的熱點。當前的研究主要是從宏觀層面探討減少組織慣性的措施，試圖從另外一個角度探討減少組織慣性，即組織的各個層次——戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)決策層和業(yè)務(wù)處理層，因為，組織慣性的根本來源是組織中的人力資源，而不同層次的人力資源表現(xiàn)出不同的慣性，管理的措施也應(yīng)有所差別。

一、組織慣性的概念和影響

（一）組織慣性的概念

組織慣性來源于物理學中的“慣性”概念，由組織生態(tài)學家漢南和弗里曼從環(huán)境選擇的角度首先提出了“結(jié)構(gòu)慣性”的概念，Hodgkinson從企業(yè)主角度提出了“認知慣性”的概念，Sull則從組織行為角度使用了“行為慣性”的概念[1]。之后的研究逐漸從單一角度擴展到整體組織。

在國內(nèi)近幾年的研究中，陳揚等認為組織慣性是那些組織歷史所導致的、不符合環(huán)境變化要求的行為和認知范式，并導致了企業(yè)對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍[2]。方曉波認為，組織慣性是穩(wěn)定發(fā)展的組織在面對外在環(huán)境的變化時，會遵循以往的經(jīng)營模式，以尋求組織能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的一種運作現(xiàn)象，但卻無法及時適應(yīng)環(huán)境變化做有效的調(diào)整，甚至傾向于抗拒變革[3]。綜合各個專家學者的觀點，對組織慣性界定為組織面對外部環(huán)境變化時所表現(xiàn)出的維持原來運行狀態(tài)的性質(zhì)。

（二）組織慣性對組織變革的影響

弋亞群等認為，組織慣性在兩個方面阻礙戰(zhàn)略創(chuàng)新，管理者的戰(zhàn)略思維慣性和企業(yè)中現(xiàn)有認知風格、組織流程及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)[4]。陳立新從結(jié)構(gòu)型慣性與認知型慣性等方面分析了組織慣性對突破性創(chuàng)新的影響[5]。張薇指出，從長期發(fā)展來看，組織慣性禁錮了企業(yè)組織變革的腳步，會犧牲企業(yè)的長遠利益[6]?？梢钥闯鰩孜粚W者都認為組織慣性阻礙組織變革。

同時需要注意的是組織慣性本是中性詞，應(yīng)該分為積極慣性和消極慣性，因為從一定程度上看，有時組織慣性促進了組織變革，但從更大范圍來看，當前的研究主要是對消極慣性的研究，認為組織慣性阻礙組織變革，影響組織績效，基于同樣的觀點，通過人力資源不同層次來研究管理組織慣性的措施。

二、組織中人力資源不同層次的慣性

王龍偉認為，組織慣性具體來源于組織資源、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)員工和企業(yè)文化[7]。汪克夷等認為，組織慣性來源于五個方面：戰(zhàn)略管理者心智模式、組織慣例、組織結(jié)構(gòu)、組織文化和核心能力[8]。仔細分析可以看出，組織慣性的根本來源是組織中的人力資源，而不同層次人力資源在決策方式、認知特點等方面具有不同的表現(xiàn)，最終的慣性表現(xiàn)也會各異，因此，探討不同層次員工的慣性表現(xiàn)，從而有針對性地采取相應(yīng)管理對策具有一定的現(xiàn)實意義。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃層

處于該層次的高層管理者負責根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的信息和有關(guān)模型方法確定或調(diào)整企業(yè)目標，制定或調(diào)整長期規(guī)劃、總行動方針等。高層管理者需要具備的關(guān)鍵技能之一即是戰(zhàn)略思維能力。同時，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整、組織文化的塑造等都是高層管理者親力親為的影響企業(yè)全局的業(yè)務(wù)。在組織變革過程中，戰(zhàn)略管理者決策時的認知方式、思考模式習慣于按照既定的傳統(tǒng)的，使其取得成功的既有模式管理，形成了組織慣性，阻礙了組織變革進程。

（二）戰(zhàn)術(shù)決策層

處于該層次的管理者根據(jù)企業(yè)的整個目標和長期規(guī)劃制定中期生產(chǎn)、供銷、經(jīng)營活動計劃，檢查和修改計劃與預(yù)算，分析、評價當前活動及其發(fā)展趨勢以及對企業(yè)各決策層目標的影響等。該層次的管理者在組織變革過程中處于承上啟下的環(huán)節(jié)，最接近基層員工，對員工參與變革的表現(xiàn)情況非常清楚，同時又從變革進程上影響著員工，變革中的氛圍創(chuàng)造就顯得格外重要。

（三）業(yè)務(wù)執(zhí)行層——員工層

企業(yè)中的基層員工往往被認為是最容易產(chǎn)生組織慣性的層次，通常認識不到組織變革的迫切性與必要性，習慣于現(xiàn)有的工作狀態(tài)，出于組織開展的變革給自己未來工作流程、地位和利益等方面的考慮，從心理上抵制組織變革，或者是采取員工沉默的形式，不積極參與并支持組織變革。

三、基于三個層面的慣性管理

（一）高層管理者調(diào)整戰(zhàn)略思維模式

認知決定行為方式，高層管理者的認知慣性是所有慣性的基礎(chǔ)，要克服慣性障礙，管理者首先要調(diào)整思維模式，具備戰(zhàn)略思維能力。管理者需要辯證看待舊有的成功的決策方式、經(jīng)營理念，不斷思考，不斷創(chuàng)新，唯有這樣才能更長遠、更持久從整體上把握組織的發(fā)展脈搏，使組織的基業(yè)常青。具體可通過構(gòu)建創(chuàng)新型組織文化來潛移默化地影響整體組織。

（二）中基層管理者提升組織變革氛圍

中基層管理者負責具體組織變革的實踐，他們的管理策略、一言一行直接影響著組織基層員工，具體可從不斷增強組織的創(chuàng)新氛圍開始。管理者可以從自身做起，根據(jù)情境調(diào)整領(lǐng)導風格，創(chuàng)造支持性組織氛圍；通過培訓提高員工對組織變革的認識；采取員工參與策略也能得到員工對變革的支持，從變革前、變革過程及變革后都制訂相應(yīng)的參與計劃。

（三）一般員工加強自身學習

員工抵制組織變革首先是因為認識不到位，意識不到環(huán)境變化對企業(yè)造成的影響，因此必須不斷通過學習，擴充知識儲備，拓寬視野，才能認識到組織變革的必要性。第二，員工對組織變革帶來的身份、地位等切身利益方面的變化擔憂也增強了其抵制情緒，員工應(yīng)具備集體意識，從企業(yè)整體利益角度出發(fā)來考慮，同時管理者給員工提供的參與策略也能減少這種對變革結(jié)果的擔憂。

總之，組織變革推進的艱難眾所周知，尤其是深層次的變革，有效管理組織慣性可以從一定程度上支持組織變革。高層管理者具備戰(zhàn)略思維能力、戰(zhàn)術(shù)管理者創(chuàng)造良好的變革氛圍、基層員工充分認識組織變革，只有組織成員共同努力，才能實現(xiàn)組織變革的成功推進。

參考文獻：

[1] 白景坤.基于組織惰性視角的組織理論演進路徑研究[J].經(jīng)濟與管理，2007，（12）.

[2] 陳揚，陳瑞琦.基于慣性視角的企業(yè)變革能量損耗影響因素研究：一個概念模型[J].科技進步與對策，2011，（3）.

[3] 范冠華.組織內(nèi)關(guān)鍵人物對組織變革的影響——基于組織慣性的視角[J].理論與現(xiàn)代化，2012，（2）.

[4] 弋亞群，劉益，李垣.企業(yè)家的戰(zhàn)略創(chuàng)新與群體創(chuàng)新——克服組織慣性的途徑[J].科學學與科學技術(shù)管理，2005，（6）.

[5] 陳立新.現(xiàn)有企業(yè)突破性創(chuàng)新的慣性障礙及其超越機制研究[J].外國經(jīng)濟與管理，2008，（7）.

[6] 張薇.企業(yè)變革性成長中的組織惰性行為及其干預(yù)[J].中國人力資源開發(fā)，2009，（6）.

[7] 王龍偉，李垣，王刊良.組織慣性的動因與管理研究[J].預(yù)測，2004，（6）.

[8] 汪克夷，馮海龍.組織學習、慣性演化與企業(yè)戰(zhàn)略變革[J].經(jīng)濟經(jīng)緯，2009，（5）.

[責任編輯 吳明宇]endprint