基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算框架構(gòu)建

鄭禮光

摘要:近年來,企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境、管理理念和模式及組織結(jié)構(gòu)都發(fā)生了巨大的變化,現(xiàn)行的預(yù)算管理已難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要,變革與創(chuàng)新勢在必行。把戰(zhàn)略地圖的思想融入預(yù)算管理,對(duì)預(yù)算框架進(jìn)行重新構(gòu)建,可以增強(qiáng)預(yù)算的適應(yīng)性和有效性。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略地圖;平衡計(jì)分卡;預(yù)算框架

中圖分類號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-3890(2009)09-0056-04

在激烈的市場競爭中,制訂全面預(yù)算并實(shí)施嚴(yán)格的預(yù)算管理是企業(yè)贏得競爭勝利的法寶之一。實(shí)踐證明,預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。然而隨著企業(yè)管理環(huán)境的巨大變化,現(xiàn)行預(yù)算管理的有效性正受到挑戰(zhàn),一方面企業(yè)外部無規(guī)律變化使得預(yù)算很難瞄準(zhǔn)變化節(jié)拍;而另一方面企業(yè)內(nèi)部流程化管理和適時(shí)控制要求又使得預(yù)算無法有效適應(yīng)。因此,對(duì)現(xiàn)行預(yù)算管理進(jìn)行改革已成為亟待解決的課題。20世紀(jì)末,卡普蘭和諾頓在戰(zhàn)略聚焦組織理論基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略地圖的概念,它可以有力地支持企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和全面改善預(yù)算管理運(yùn)用質(zhì)量。本文嘗試把戰(zhàn)略地圖的思想融入預(yù)算管理,對(duì)預(yù)算框架進(jìn)行重新構(gòu)建。

一、現(xiàn)行預(yù)算管理的局限性

現(xiàn)行預(yù)算管理主要針對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境,一個(gè)封閉的內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行的。在現(xiàn)今所倡導(dǎo)的以變應(yīng)變的市場觀念下,企業(yè)的經(jīng)營和管理都要適應(yīng)動(dòng)態(tài)市場的需要。它要求預(yù)算管理過程的開放性,以縮小企業(yè)經(jīng)營管理和實(shí)際環(huán)境之間的差距。由此,現(xiàn)行預(yù)算管理已經(jīng)表現(xiàn)出諸多局限:

(一)現(xiàn)行預(yù)算管理缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向

創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢是維系企業(yè)生存與發(fā)展之道的首選,而提出成功的戰(zhàn)略并使之成為貫穿于企業(yè)管理全過程的實(shí)際行動(dòng),則是企業(yè)邁向成功的關(guān)鍵。由于現(xiàn)行預(yù)算管理以企業(yè)外部環(huán)境相對(duì)平穩(wěn)、市場競爭不很激烈、企業(yè)單純以追求利潤最大化為目標(biāo)的邏輯為基礎(chǔ),它較多地關(guān)注于短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而不是企業(yè)長期戰(zhàn)略的執(zhí)行。而且,企業(yè)多數(shù)員工也并不知道其作業(yè)是否支持企業(yè)整體戰(zhàn)略。由于不知道如何將預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)在預(yù)算和作業(yè)中,導(dǎo)致了戰(zhàn)略與預(yù)算的分離,這種分離通常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法真正地貫徹。

(二)現(xiàn)行預(yù)算編制內(nèi)容片面,難以適應(yīng)適時(shí)調(diào)控的需要

現(xiàn)行預(yù)算主要通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃,并且將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為日常經(jīng)營活動(dòng)控制的依據(jù)和考核的標(biāo)準(zhǔn)。由于預(yù)算指標(biāo)局限于單一的財(cái)務(wù)指標(biāo),依據(jù)的是長期銷售預(yù)測或目標(biāo)利潤,未考慮驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值增值的非財(cái)務(wù)因素。從當(dāng)今企業(yè)競爭環(huán)境來看,這是非常片面的。在實(shí)踐中會(huì)使企業(yè)預(yù)算管理滯后于企業(yè)發(fā)展,預(yù)算管理淪為一種事后的考評(píng)工具,進(jìn)而引發(fā)企業(yè)短期行為,不利于企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的培育和維護(hù)。并且,預(yù)算體系只能反映結(jié)果,無法發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致結(jié)果產(chǎn)生的原因,不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)價(jià)值增減變化的力量,不利于適時(shí)調(diào)控。

(三)現(xiàn)行預(yù)算阻礙了企業(yè)內(nèi)部部門之間和業(yè)務(wù)單位之間的溝通和協(xié)調(diào)

現(xiàn)行預(yù)算是以部門為基本單位來編制的,因而預(yù)算管理更多關(guān)注單一部門的運(yùn)作,預(yù)算總目標(biāo)也通過層層分解到每個(gè)部門,預(yù)算鼓勵(lì)責(zé)任單位為自己的目標(biāo)而奮斗,因?yàn)闃I(yè)績評(píng)價(jià)與考核是以實(shí)際部門目標(biāo)和單位目標(biāo)為基礎(chǔ)的。因此,現(xiàn)行預(yù)算管理缺乏有效的紐帶將各部門聯(lián)系在一起。

(四)現(xiàn)行預(yù)算管理難以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置

由于現(xiàn)行預(yù)算通常利用成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供的信息,考慮到預(yù)算期內(nèi)的各種因素的變動(dòng),相應(yīng)增加或減少有關(guān)資源的預(yù)算金額,以確定未來一定時(shí)期的預(yù)算。這種方法不改變數(shù)量基礎(chǔ)成本計(jì)算方法的資源消耗假設(shè),掩蓋了以往資源使用的浪費(fèi)和低效,使資源得不到最優(yōu)配置。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,在高級(jí)制造系統(tǒng)下,以數(shù)量基礎(chǔ)成本計(jì)算方法計(jì)算的資源消耗明顯失真,以此為基礎(chǔ)編制的預(yù)算也就難以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

二、基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算管理模式的提出

(一)戰(zhàn)略地圖的原理介紹

20世紀(jì)80年代后期和90年代,對(duì)業(yè)績評(píng)價(jià)的研究迅速升溫,由卡普蘭和諾頓創(chuàng)建的平衡計(jì)分卡成為平衡模式中的杰出代表,其最重要的貢獻(xiàn)之一就是在評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo),突破了傳統(tǒng)僅僅依靠財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的單一局面。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具認(rèn)為:組織經(jīng)營業(yè)績的提升不單單局限于財(cái)務(wù)運(yùn)作,財(cái)務(wù)的結(jié)果來自于組織滿足客戶的能力、組織的學(xué)習(xí)和成長以及組織內(nèi)部流程的改進(jìn),財(cái)務(wù)目標(biāo)是這些目標(biāo)因素的結(jié)果,同時(shí)財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的核心要素。平衡計(jì)分卡提供了一種全面的評(píng)價(jià)體系,它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長這四個(gè)層面向組織內(nèi)各層次的人員傳遞公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命,最終幫助組織達(dá)成其目標(biāo),從而有效地解決了傳統(tǒng)方法的局限性。

隨著平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和發(fā)展,出現(xiàn)了戰(zhàn)略地圖。它是在平衡計(jì)分卡的理論體系上進(jìn)行的豐富和完善。戰(zhàn)略地圖其實(shí)就是一種可視化的戰(zhàn)略描述工具,它將組織戰(zhàn)略可視地、清晰地在平衡計(jì)分卡上表現(xiàn)出來。在闡述平衡記分卡的四個(gè)層面時(shí),把各層面集合起來,以戰(zhàn)略地圖的形式來表達(dá)。戰(zhàn)略地圖已超越了一個(gè)業(yè)績測量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架和戰(zhàn)略執(zhí)行工具,它成功地將組織戰(zhàn)略分解為具體的目標(biāo)值和行動(dòng)方案,直至每個(gè)人的目標(biāo)和行動(dòng),不僅豐富和完善了平衡記分卡理論體系,而且還與平衡記分卡一起構(gòu)成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體。

(二)基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算管理模式的可行性

從上述可知,戰(zhàn)略地圖就是將一個(gè)平衡計(jì)分卡上的不同項(xiàng)目納入一條因果鏈內(nèi),從而使組織希望達(dá)到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來,使員工能很好地理解企業(yè)的戰(zhàn)略。它可以讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系,并能使他們在工作中協(xié)調(diào)合作,朝著企業(yè)的既定目標(biāo)前進(jìn)。戰(zhàn)略地圖能夠描繪出許多內(nèi)容,以顯示特定改善措施與理想結(jié)果之間的因果關(guān)系。從更廣的視角來看,戰(zhàn)略地圖可以展示一個(gè)組織如何把它的戰(zhàn)略規(guī)劃與各種資源轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的成果?；趹?zhàn)略地圖的預(yù)算管理模式結(jié)合了全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略地圖,在新的條件下顯現(xiàn)出其可行性:

1. 利于體現(xiàn)全局思想,更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的協(xié)調(diào)職能。從戰(zhàn)略地圖看來,企業(yè)要想取得良好的業(yè)績,就必然要求各部門的通力合作,否則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就無從實(shí)現(xiàn)。一方面,通過在不同部門之間建立相互關(guān)聯(lián)、相互支持的目標(biāo)以及通過改進(jìn)業(yè)務(wù)流程,加強(qiáng)跨部門的信息交流來幫助加強(qiáng)部門的協(xié)調(diào)溝通;另一方面,通過鏈接公司、部門、個(gè)人三個(gè)層面的預(yù)算目標(biāo)于一體,在這一部門完成自身目標(biāo)的同時(shí),也因目標(biāo)之間天然的聯(lián)系推動(dòng)了其他部門目標(biāo)的完成,部門之間達(dá)到了良好的協(xié)調(diào)和平衡。戰(zhàn)略地圖的預(yù)算管理模式為部門之間協(xié)調(diào)矛盾和消除壁壘提供了潤滑劑。

2. 可體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的思想。戰(zhàn)略地圖是把公司的戰(zhàn)略和一套財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性的評(píng)估手段聯(lián)系在一起的一種工具,它突出強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系的戰(zhàn)略相關(guān)性,要求部門和個(gè)人業(yè)績指標(biāo)要與組織的整體戰(zhàn)略密切關(guān)聯(lián),從而超越了一般業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)而成為一個(gè)綜合的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)?；趹?zhàn)略地圖的預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為編制起點(diǎn),根據(jù)平衡計(jì)分卡所分解的企業(yè)主要戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)確定的行動(dòng)計(jì)劃,針對(duì)執(zhí)行計(jì)劃所需的資源對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行預(yù)算管理,是戰(zhàn)略目標(biāo)的數(shù)字化形式。

3. 能針對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃編制確保戰(zhàn)略行動(dòng)開展所需資源的預(yù)算。由于戰(zhàn)略地圖可很好地將企業(yè)的整體戰(zhàn)略與日常經(jīng)營行動(dòng)結(jié)合起來,將戰(zhàn)略地圖引入預(yù)算管理,可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)的結(jié)合,長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的結(jié)合。利用戰(zhàn)略地圖,企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算管理,其本質(zhì)上是對(duì)未來的一種管理,通過規(guī)劃未來的發(fā)展指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起全方位的支持作用。企業(yè)預(yù)算方案能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想,是企業(yè)最高管理層對(duì)未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的約束依據(jù),是企業(yè)整體的經(jīng)營管理方案和作業(yè)目標(biāo)。而具體目標(biāo)的制定也就體現(xiàn)了資源的有效配置。

4. 將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合,提高管理效率。戰(zhàn)略地圖將平衡計(jì)分卡上的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)項(xiàng)目納入一條因果鏈內(nèi),使希望達(dá)到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素相聯(lián)系起來?；趹?zhàn)略地圖編制的預(yù)算將不僅能夠關(guān)注企業(yè)整體經(jīng)營的財(cái)務(wù)結(jié)果,還能關(guān)注非財(cái)務(wù)層面的發(fā)展,很好地解決了現(xiàn)行預(yù)算的不足。由于驅(qū)動(dòng)因素的優(yōu)化也就預(yù)示最終希望達(dá)到的結(jié)果的實(shí)現(xiàn),從而使企業(yè)管理關(guān)注相關(guān)驅(qū)動(dòng)因素,及時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)驅(qū)動(dòng)因素的變化并進(jìn)行調(diào)控,使管理更具有針對(duì)性,提高了管理效率。

三、基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算框架構(gòu)建

(一)基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算框架構(gòu)建思路

1. 以平衡計(jì)分卡為依據(jù),與戰(zhàn)略地圖相融合。戰(zhàn)略地圖不僅豐富和完善了平衡計(jì)分卡理論體系,而且還與平衡計(jì)分卡一起構(gòu)成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體,將組織戰(zhàn)略可視地、清晰地在平衡計(jì)分卡上表現(xiàn)出來。基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算框架構(gòu)建首先要體現(xiàn)平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢,以平衡計(jì)分卡為依據(jù)。只有以平衡計(jì)分卡為依據(jù),才能通過對(duì)從過程到結(jié)果的整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程進(jìn)行全方位的管理,使企業(yè)避免短期行為和次優(yōu)化行為,確保了企業(yè)的長遠(yuǎn)和整體的利益;才能有助于企業(yè)一方面通過財(cái)務(wù)視角保持對(duì)企業(yè)短期業(yè)績的關(guān)注,另一方面又通過非財(cái)務(wù)視角明確揭示企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)其長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo);才能幫助企業(yè)尋找其成功的關(guān)鍵因素和相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo),通過因果關(guān)系鏈,將其長期目標(biāo)層層分解為短期目標(biāo),從而確定企業(yè)付諸行動(dòng)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

2. 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。一個(gè)企業(yè)的成敗關(guān)鍵看企業(yè)有無正確的戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,而戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算對(duì)資源進(jìn)行合理的規(guī)劃和通過預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的財(cái)務(wù)結(jié)果實(shí)施控制。基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算框架構(gòu)建必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對(duì)戰(zhàn)略起到支持作用。它要為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供思路和方法。通過與企業(yè)關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合建立起自己的管理體系,描述企業(yè)的戰(zhàn)略框架,并通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間的相互作用來表現(xiàn)組織的戰(zhàn)略管理軌跡,將公司的戰(zhàn)略付諸于行動(dòng),從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算計(jì)劃、實(shí)施、控制、考核、改進(jìn)以及企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略修正的目的。

運(yùn)用戰(zhàn)略地圖的思想,我們可以將企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列戰(zhàn)略主題,畫出其戰(zhàn)略地圖并形成不同層面的戰(zhàn)略目標(biāo);然后,運(yùn)用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略地圖目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值;最后,為實(shí)現(xiàn)特定指標(biāo)的目標(biāo)值,制定戰(zhàn)略行動(dòng)方案并落實(shí)預(yù)算。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)明確目標(biāo)提供了很好的方法,它提供了一個(gè)戰(zhàn)略的可視化表示方法,顯示了結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)钠胶庥?jì)分卡中的多個(gè)指標(biāo)如何為單個(gè)戰(zhàn)略提供使用工具。如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)并進(jìn)行衡量控制是預(yù)算管理的一個(gè)難點(diǎn)?；趹?zhàn)略地圖的預(yù)算框架下每一個(gè)分預(yù)算的完成情況,都可以通過總戰(zhàn)略預(yù)算中相應(yīng)的一些指標(biāo)預(yù)以衡量和控制,使得預(yù)算和控制能夠得到較好的結(jié)合。

3. 以作業(yè)為基礎(chǔ)?，F(xiàn)今預(yù)算體系中存在兩大缺陷:首先,僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo),而沒有衡量那些驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)業(yè)績的非財(cái)務(wù)指標(biāo);其次,標(biāo)準(zhǔn)成本體系在將間接成本和支持成本(管理費(fèi)用)分?jǐn)偟絾蝹€(gè)的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶時(shí)難以發(fā)揮作用。平衡計(jì)分卡解決了第一個(gè)缺陷,提供了一個(gè)全面的能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來的未來財(cái)務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的衡量框架。作業(yè)成本計(jì)算則要解決第二個(gè)缺陷,即現(xiàn)行的成本計(jì)算方法導(dǎo)致的失真成本信息在對(duì)單個(gè)產(chǎn)品和客戶的利潤水平進(jìn)行衡量時(shí)造成嚴(yán)重偏差。

在作業(yè)成本法下,成本分配的基本路徑是:企業(yè)資源按照資源動(dòng)因分配到各個(gè)作業(yè),各作業(yè)中心費(fèi)用再按照作業(yè)動(dòng)因最終分配計(jì)入產(chǎn)品、服務(wù)、顧客。以作業(yè)成本計(jì)算提供的信息為基礎(chǔ),可編制作業(yè)為基礎(chǔ)的預(yù)算(稱作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算)。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是以產(chǎn)品或勞務(wù)的需求量為起點(diǎn),以作業(yè)為核心,預(yù)測作業(yè)需求量與資源配置的一種模型。使用作業(yè)分析法,作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算可將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能存在的不增值作業(yè)和增值作業(yè)的低效部分消除,降低作業(yè)成本,優(yōu)化作業(yè)鏈—價(jià)值鏈,培育競爭優(yōu)勢,從而在增值高效的基礎(chǔ)上配置未來經(jīng)營期間的資源,提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算,需要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底的再設(shè)計(jì),從而獲得以成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等指標(biāo)來衡量的經(jīng)營業(yè)績顯著提升,但它必須要以作業(yè)為基礎(chǔ)。

(二)基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算框架的構(gòu)建

戰(zhàn)略地圖包括一系列相關(guān)的目標(biāo)和指標(biāo),運(yùn)用因果關(guān)系說明企業(yè)組織的戰(zhàn)略,各業(yè)務(wù)部門、責(zé)任中心、企業(yè)員工圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略地圖來建立自己的計(jì)分卡,說明他們是如何影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與此對(duì)應(yīng),基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算框架構(gòu)建如下:

1. 確定戰(zhàn)略目標(biāo)并進(jìn)行溝通。企業(yè)必須根據(jù)其愿景和使命,在SWOT分析、市場定位以及生命周期分析的基礎(chǔ)上確立自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在確定公司戰(zhàn)略時(shí),通過對(duì)企業(yè)面臨外部的各種機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)以及企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢和劣勢分析(即SWOT分析),以進(jìn)行準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。通過企業(yè)的SWOT分析確定戰(zhàn)略目標(biāo)之后,在管理層內(nèi)進(jìn)行溝通,征求大家的意見,使大家對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。

2. 運(yùn)用戰(zhàn)略地圖,化戰(zhàn)略為預(yù)算目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體預(yù)算目標(biāo)是將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算規(guī)劃相聯(lián)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它通過對(duì)戰(zhàn)略的描述形成戰(zhàn)略地圖,并將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)換成平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖就是企業(yè)需要的交流戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程和系統(tǒng),它不僅使企業(yè)的關(guān)鍵關(guān)系可視化,而且明晰了創(chuàng)造預(yù)期結(jié)果的因果聯(lián)系,包括企業(yè)如何將人員積極性和資源(包括無形資產(chǎn))轉(zhuǎn)變成有形產(chǎn)出。更重要的是戰(zhàn)略地圖可以讓員工明了其工作和企業(yè)戰(zhàn)略間的聯(lián)系,使員工在企業(yè)目標(biāo)下的協(xié)同工作成為可能。在實(shí)踐中,企業(yè)管理者通常會(huì)為不同的戰(zhàn)略目標(biāo)繪制不同的戰(zhàn)略地圖模式。戰(zhàn)略地圖的繪制就是從企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)開始找出能夠到達(dá)目標(biāo)的平衡計(jì)分卡路線的過程。

3. 運(yùn)用平衡計(jì)分卡,化預(yù)算目標(biāo)為預(yù)算,確定預(yù)算的框架。企業(yè)組織確定平衡計(jì)分卡之后,各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位、責(zé)任中心、企業(yè)員工運(yùn)用上級(jí)平衡計(jì)分卡來確立自己的平衡計(jì)分卡,分級(jí)平衡計(jì)分卡要能夠展示他們?nèi)绾斡绊懫髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),并提供清晰的資源需求。即在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上,將預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)和指標(biāo)值,構(gòu)建企業(yè)的預(yù)算。

總之,在全球市場競爭中,企業(yè)由于缺乏一種強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制,經(jīng)營管理常常顯得力不從心。企業(yè)如能構(gòu)建基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算框架,就能夠克服現(xiàn)行預(yù)算管理的缺陷,有力地支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),提高企業(yè)的管理控制能力,應(yīng)對(duì)國際國內(nèi)激烈的市場競爭。因此,基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算框架構(gòu)建不僅從理論上來說具有可行性,而且從實(shí)踐的角度來看,它也將具有良好的應(yīng)用前景。

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