國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者動(dòng)態(tài)化激勵(lì)約束策略探討

鄭玉剛　彭梅艷

摘要:國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者等關(guān)鍵人是企業(yè)的重要人力資源,構(gòu)建行之有效的激勵(lì)與約束機(jī)制是促使其發(fā)揮活力的重要保障。基于動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型,綜合考慮收入分配、股權(quán)及崗位管理三方面因素,設(shè)計(jì)一種有機(jī)嵌套的聯(lián)動(dòng)響應(yīng)機(jī)制以改進(jìn)激勵(lì)約束效力,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)組合式人力資源激勵(lì)與管理模式的創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞:國(guó)企經(jīng)營(yíng)者;動(dòng)態(tài)化管理;激勵(lì)約束;動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型

中圖分類號(hào):F272.91 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-3890(2009)09-0042-05

為破解以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為代表的企業(yè)各類核心員工的激勵(lì)難題,現(xiàn)代企業(yè)不約而同都會(huì)想到選擇各種靈活多樣的股權(quán)激勵(lì)方式,但股權(quán)激勵(lì)機(jī)制需謹(jǐn)防適得其反?！兜谝回?cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》曾發(fā)表喬新生文章,列舉了如下案例:“店小二干活不賴,東家高興,決定漲工資。店小二磨磨蹭蹭不出門(mén),東家奇怪,琢磨半天,恍然大悟,決定把店里的股份奉送兩成。辦理完交接手續(xù),店小二一屁股坐在炕上,不動(dòng)彈了。東家心中不痛快,問(wèn)為什么還不去干活。店小二微微一笑,我也是股東,現(xiàn)在平起平坐了?！鄙鲜鲭m然只是個(gè)虛構(gòu)的案例,但從中不難看出企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一旦成為股東后的普遍心態(tài)。企業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的危險(xiǎn)可見(jiàn)一斑。

縱觀全世界從過(guò)去到現(xiàn)在上演的一幕幕不合理的國(guó)企和上市公司股權(quán)激勵(lì)丑劇,成就此極少數(shù)人造富機(jī)制的元兇是嚴(yán)重的分配不公平(按職務(wù)等級(jí)而非按貢獻(xiàn)等級(jí)決定分配)、權(quán)力不公平(信息不對(duì)稱、行使權(quán)利成本差異導(dǎo)致大小股東博弈不均衡)體制和資本市場(chǎng)上公司圈錢(qián)、股民投機(jī)。在民營(yíng)非上市企業(yè),也需要妥善解決經(jīng)營(yíng)者和員工因?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)而產(chǎn)生的各種問(wèn)題。能否順利解決好上述問(wèn)題,對(duì)于企業(yè)的股東及人力資源管理部門(mén)的工作者來(lái)說(shuō),是對(duì)其所持管理思想、管理經(jīng)驗(yàn)、管理方法與思維模式的一次新的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

一、國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)方式存在的問(wèn)題

對(duì)以經(jīng)營(yíng)者為代表的企業(yè)關(guān)鍵人,在傳統(tǒng)的各種激勵(lì)體制下盡管也有不少用于分配激勵(lì)的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)方案,各有其長(zhǎng)處,但也有各種問(wèn)題。比如與業(yè)績(jī)直接掛鉤的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),按馬斯洛的需要層次論,員工越富裕這種低層次生理需要的滿足越不強(qiáng)烈,其邊際激勵(lì)效用遞減的效果越明顯,而對(duì)大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)一般都恰好符合這個(gè)“比較富?！被颉胺浅８辉！钡那疤釛l件。在股權(quán)激勵(lì)諸方案中,最有代表性的是股票期權(quán)激勵(lì)方案,但該方案的實(shí)現(xiàn)受證券市場(chǎng)外在影響大于受個(gè)人內(nèi)在經(jīng)營(yíng)努力程度及結(jié)果影響,若應(yīng)用于壟斷性行業(yè)企業(yè),更加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的得天獨(dú)厚,高管努力程度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效更加不成正比。這種結(jié)果與行為的不相關(guān)性使股票期權(quán)對(duì)高管的激勵(lì)約束效果實(shí)質(zhì)上打了大大的折扣。另外,如上述案例所述的直接授予實(shí)股或以虛擬股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)也未能達(dá)到想像的效果。對(duì)此,認(rèn)識(shí)到股份制也有缺陷而對(duì)經(jīng)營(yíng)者持股制度施以動(dòng)態(tài)化改造的動(dòng)態(tài)股權(quán)制改革,固然提出了股權(quán)動(dòng)態(tài)化激勵(lì)約束并進(jìn)的思想,但在對(duì)所有應(yīng)用對(duì)象的影響力及實(shí)施股權(quán)和分紅動(dòng)態(tài)化的方法上,仍然存在較多的問(wèn)題或不足,需要進(jìn)一步完善。這主要表現(xiàn)在:首先,該模式下所設(shè)立的崗位股在很大程度上受傳統(tǒng)體制影響而不能完全按照員工的實(shí)際能力和績(jī)效劃分,崗位股一旦確定又將使以后的分配受到很大的影響,在一般情況下難以通過(guò)提高工作績(jī)效來(lái)彌補(bǔ)此方面的先天缺憾。并且,同一崗位事實(shí)上形成平均主義分配,如兩個(gè)持股相當(dāng)?shù)珎€(gè)人績(jī)效卻相差較大的高級(jí)經(jīng)理,主要收入的分配所得卻是相同的,這種情況必然挫傷貢獻(xiàn)大者的積極性,對(duì)其后續(xù)行為產(chǎn)生不良影響。其次,股權(quán)變動(dòng)依據(jù)不盡合理。動(dòng)態(tài)股權(quán)制的“動(dòng)”體現(xiàn)在高管等關(guān)鍵人股權(quán)變化與企業(yè)總體業(yè)績(jī)掛鉤,貢獻(xiàn)股即以此為據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。這種關(guān)聯(lián)雖迫使掌握信息的關(guān)鍵人出于自身利益而相互監(jiān)督,但由此產(chǎn)生的問(wèn)題也很多:一是責(zé)任歸屬不合理,一旦出現(xiàn)集體性的責(zé)任承擔(dān)必?fù)p害真正的貢獻(xiàn)者;二是股份增加的關(guān)聯(lián)因素可能是團(tuán)隊(duì)績(jī)效而與實(shí)際可劃分的個(gè)人業(yè)績(jī)脫離,容易造成搭便車;三是限于崗位和等級(jí)因素,很難保證多數(shù)人獲得貢獻(xiàn)股增量,致使事實(shí)上普通員工股權(quán)比例將一直下行,造成企業(yè)內(nèi)不同群體在貢獻(xiàn)方面的發(fā)展機(jī)會(huì)不均等、不公平。

如上所述,傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方式并非是破解企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)難的一味靈丹妙藥。與這種賦予股東身份類似的激勵(lì)方式還有職務(wù)提拔等,也是同理。由此可見(jiàn),盡管理論界和實(shí)務(wù)界一直在努力推動(dòng)促進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化進(jìn)程的各項(xiàng)改革,這種呼吁改革的聲音一直沒(méi)有停止,但由于缺乏能在收入分配和人員管理上真正體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”思想本質(zhì)的具體可行的操作模式和可相互比較的業(yè)績(jī)衡量體系,從而在實(shí)際工作中很難真正讓這一科學(xué)管理的思想得到落實(shí)。在此背景下,尋找一種更符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)者等核心員工心理特質(zhì)且更具激勵(lì)約束效果的新型企業(yè)人力資源管理模式便十分重要。

二、構(gòu)建動(dòng)態(tài)化激勵(lì)約束機(jī)制,破解國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束難問(wèn)題

1. 明晰激勵(lì)思想。一般認(rèn)為,高管和其他各類關(guān)鍵人員適用有條件或無(wú)條件贈(zèng)送或購(gòu)買實(shí)股以及配置崗位虛擬股權(quán)等股權(quán)激勵(lì)方式。需要說(shuō)明的是,方式選擇本身不是影響激勵(lì)約束效果的主要因素,而在于獲得及行使這個(gè)權(quán)利需要什么條件,獲得股權(quán)后又應(yīng)該如何動(dòng)態(tài)調(diào)整以不斷適應(yīng)人才真實(shí)價(jià)值的變化,這才是主要的。第一,在股權(quán)激勵(lì)模式選擇上,不管對(duì)何人才,實(shí)股還是虛股,股權(quán)激勵(lì)均要嚴(yán)格門(mén)檻,明確購(gòu)買或以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)換股份及分配虛擬崗位初始股份的程序,確保公平,讓真正有貢獻(xiàn)者而不是特權(quán)者獲利,對(duì)各層次都應(yīng)該控制持股者比例,而不是對(duì)某層次搞一鍋端且平均化的全層次無(wú)差異激勵(lì)。第二,股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后,要定期實(shí)施股權(quán)結(jié)構(gòu)的全員化分層次的動(dòng)態(tài)調(diào)整,以使持股者消除惰性,時(shí)刻有股權(quán)的危機(jī)意識(shí),并使多做貢獻(xiàn)者的股權(quán)能通過(guò)業(yè)績(jī)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸增加。要避免權(quán)力者自定貢獻(xiàn)自我加冕。要區(qū)分層次訂立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),分層次實(shí)施股權(quán)動(dòng)態(tài)化。切不可讓權(quán)力介入對(duì)貢獻(xiàn)的認(rèn)定,以崗位標(biāo)準(zhǔn)代替貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn),不可將激勵(lì)少數(shù)關(guān)鍵人建立在使多數(shù)人或基層做貢獻(xiàn)者應(yīng)得利益受損的基礎(chǔ)上。

2. 建立激勵(lì)模型。本著按股份(或級(jí)別固定比例)分配與按業(yè)績(jī)比例分配統(tǒng)籌結(jié)合思想,在員工期初股權(quán)比例基礎(chǔ)上,按其業(yè)績(jī)比例采取加權(quán)方法計(jì)算綜合動(dòng)態(tài)分配率。公式如下:動(dòng)態(tài)分配率=[期初股權(quán)比例+(可用于比較的個(gè)人業(yè)績(jī)/總業(yè)績(jī)-期初股權(quán)比例)×貢獻(xiàn)分配率]/全體員工動(dòng)態(tài)分配率之和。如果用Rn′表示某員工當(dāng)期動(dòng)態(tài)分配率,Rn表示期初股權(quán)比例,Pn表示可比較的業(yè)績(jī),∑Pn表示可比較的個(gè)人業(yè)績(jī)總和,∑Rn′表示員工當(dāng)期動(dòng)態(tài)分配率總和(易證∑Rn′=1),r是股東大會(huì)通過(guò)的當(dāng)期貢獻(xiàn)分配率,則:Rn′=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r=Rn×(1-r)+(Pn/∑Pn)×r。

3. 激勵(lì)模型的應(yīng)用。此模型可用于對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)工資(與團(tuán)隊(duì)績(jī)效或企業(yè)效益掛鉤)和股份分紅方案的改進(jìn),也可應(yīng)用于其他薪酬類型(如表1所示)。

針對(duì)表1中不同切塊比例的各類報(bào)酬形式,基于管理者不同的管理風(fēng)格和期望達(dá)到的目標(biāo),可選擇以模型所設(shè)計(jì)的分配計(jì)算方式來(lái)總體取代現(xiàn)有的各種薪酬組合,亦可按類型逐項(xiàng)取代,重新計(jì)算高管及員工的報(bào)酬分配,起到按崗位與按業(yè)績(jī)相統(tǒng)籌、歷史貢獻(xiàn)與現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)的作用。

以動(dòng)態(tài)分紅為例。假設(shè)有一家兄弟股份公司,弟弟股權(quán)為3%,哥哥97%。在弟弟當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分別是0萬(wàn)元、10萬(wàn)元、50萬(wàn)元、100萬(wàn)元四種情況下,假設(shè)在此用于比較的總業(yè)績(jī)∑Pn為100萬(wàn)元,r經(jīng)兄弟協(xié)商為30%,則弟弟、哥哥兩人動(dòng)態(tài)分配比例為如下集合:(2.1%,97.9%),(5.1%,94.9%),(17.1%,82.9%),(32.1%,67.9%)。而此前不論何種情況,無(wú)論弟弟和哥哥是否努力,他們分配比例始終為(3%,97%)。兩者之間在應(yīng)用模型前是一種不平等的分配博弈關(guān)系,而應(yīng)用后他們之間的分配關(guān)系發(fā)生了“接近本質(zhì)層面”的改變,雙方利益均得到兼顧,成為一種合作關(guān)系。這種更為和諧的分配關(guān)系必將激勵(lì)弟弟努力工作,從而推動(dòng)企業(yè)效益持續(xù)改善。

4. 應(yīng)用效果分析。模型的設(shè)計(jì)使員工在傳統(tǒng)分配方式外獲得其當(dāng)期貢獻(xiàn)增量(或負(fù)貢獻(xiàn)減量),能強(qiáng)化對(duì)員工短期行為的激勵(lì)約束。它巧妙運(yùn)用了加權(quán)平均法。常規(guī)的加權(quán)平均法用于根據(jù)對(duì)指標(biāo)的評(píng)分及某指標(biāo)的所占權(quán)重進(jìn)行合并分值的計(jì)算,而此處它只是用于對(duì)分配比例的計(jì)算。由于兩塊需要進(jìn)行加權(quán)的股權(quán)比例(或是以固定工資或崗位津貼等所占比例轉(zhuǎn)化而來(lái)的按崗位的固定分配比例)和業(yè)績(jī)比例的所有員工的總和均為1,經(jīng)過(guò)加權(quán)后,所有員工得到的綜合動(dòng)態(tài)分配率的總和也必然為1,這驗(yàn)證了模型設(shè)計(jì)的正確性。作為管理者,只須適時(shí)調(diào)整模型分配中的不同加權(quán)項(xiàng)目所占的權(quán)重,即可達(dá)到不同的激勵(lì)或約束效果。同時(shí),更為巧妙的是,按模型計(jì)算出的分配比例進(jìn)行組織內(nèi)部某種類型收入的分配時(shí),如果將所有員工應(yīng)得收益的規(guī)定比例不分配現(xiàn)金而轉(zhuǎn)增股份(實(shí)股或崗位股等虛擬股份),會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)增后所有員工股份比例按下述規(guī)律變化:若該員工當(dāng)期業(yè)績(jī)率相對(duì)期初股權(quán)比例或崗位虛擬分配比例上升(即Pn/∑Pn大于Rn)時(shí),轉(zhuǎn)增后新的股權(quán)比例上升;若業(yè)績(jī)率下降(Pn/∑Pn小于Rn),則轉(zhuǎn)增后新的股權(quán)比例下降;若業(yè)績(jī)率與按各類員工所處崗位應(yīng)該達(dá)到的績(jī)效比例(即對(duì)應(yīng)每位員工預(yù)先設(shè)置的崗位分配比例或是法定股東的股份比例)相稱,則轉(zhuǎn)增后股權(quán)比例等于期初股權(quán)比例而維持不變。這意味著如果法定股東(實(shí)股股東)或以崗位價(jià)值參與虛擬股份分配的虛股股東們?cè)诔霈F(xiàn)工作懈怠的情況下,其現(xiàn)有股東地位的穩(wěn)固性也將逐漸減弱,除非其相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)趫F(tuán)隊(duì)中達(dá)到與其地位(崗位、職務(wù))相符的應(yīng)有程度或者更好,股權(quán)份額將維持原狀或會(huì)“績(jī)?cè)龉蓾q”,方能保證或提升其在整個(gè)股東團(tuán)隊(duì)中的地位。

5. 應(yīng)注意的問(wèn)題。在以動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型計(jì)算出的分配所得轉(zhuǎn)增已持有的股份時(shí),對(duì)員工所持有的屬實(shí)股可用股抵現(xiàn),對(duì)所持有的虛股則不抵減分配的現(xiàn)金,而將計(jì)算所得的收入按事前確定的可轉(zhuǎn)比例以面值換算成相應(yīng)股份直接增加原股數(shù)進(jìn)行處理。

三、“動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型”激勵(lì)方法與傳統(tǒng)激勵(lì)方式比較

1. 組合方式的不同。相比一般傳統(tǒng)方法只是簡(jiǎn)單將幾種激勵(lì)手段搭配使用,本方案試圖通過(guò)設(shè)計(jì)一種有機(jī)嵌套的混合機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。動(dòng)態(tài)配置資源有利于組織增效,但常見(jiàn)的動(dòng)態(tài)化手段在運(yùn)用上采取的是組合式方式,各手段相互間不發(fā)生關(guān)系。本方案則通過(guò)分配模型構(gòu)建,以分配活動(dòng)為基礎(chǔ),有規(guī)律地將企業(yè)高管的收入、股權(quán)和崗位嵌套鏈接成一個(gè)交錯(cuò)影響、相互作用的有機(jī)系統(tǒng),系統(tǒng)中一個(gè)元素按某比例變動(dòng)都將引起其他元素同時(shí)對(duì)之響應(yīng),即建立起比例化漸變管理方式。此種方式的好處是:無(wú)論是對(duì)高管收入的控制還是對(duì)股權(quán)和崗位的控制,是硬化了軟手段而軟化了硬手段,從而使得無(wú)論是軟手段還是硬手段的應(yīng)用都剛?cè)岵?jì),效果顯著且更以人為本。比如在硬性手段使用上,強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ),通過(guò)業(yè)績(jī)變動(dòng)影響股權(quán)比例,當(dāng)股權(quán)比例漸變低于崗位任職所需股權(quán)額度后,實(shí)施崗位調(diào)整。與傳統(tǒng)方式不同,這里業(yè)績(jī)與崗位變動(dòng)掛鉤是以股權(quán)為中介,不能直接影響崗位。此處業(yè)績(jī)是特指能用于收入動(dòng)態(tài)化分配計(jì)算的個(gè)人指定類別業(yè)績(jī),而非傳統(tǒng)意義上的擴(kuò)大化概念,這樣利于高管集中抓指定業(yè)績(jī)項(xiàng)目,而擺脫除監(jiān)督之外的其他事項(xiàng)干擾,也利于高管群體之間各負(fù)其責(zé),便于相互比較。

2. 動(dòng)態(tài)化實(shí)現(xiàn)方式不同。與動(dòng)態(tài)股權(quán)制相比,本方案在收入動(dòng)態(tài)化、股權(quán)動(dòng)態(tài)化及崗位動(dòng)態(tài)化實(shí)現(xiàn)方式上進(jìn)行了創(chuàng)新。第一,在收入分配上,動(dòng)態(tài)股權(quán)制是按勞、按資與按貢獻(xiàn)分配三位一體,采取的是勞動(dòng)工資、虛擬崗位股分紅、對(duì)高管等特殊群體獎(jiǎng)勵(lì)(或扣罰)貢獻(xiàn)股的方式。對(duì)虛擬股份分紅,也是完全的按股份分配,如果站在同一級(jí)角度對(duì)此進(jìn)行相互比較,會(huì)發(fā)現(xiàn)這種按資分配方式福利化傾向明顯,并不能產(chǎn)生激勵(lì)約束效果。而以貢獻(xiàn)股來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)或約束高管,這實(shí)際上是一種團(tuán)隊(duì)激勵(lì)工資計(jì)劃,只不過(guò)是以股權(quán)代現(xiàn)金實(shí)施激勵(lì),針對(duì)的是特殊的人群,掛鉤的是團(tuán)隊(duì)績(jī)效(企業(yè)效益)而非個(gè)人績(jī)效,這將因不能避免搭便車而降低激勵(lì)約束效果。本方案采取動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的分配方式,只要股東大會(huì)或董事會(huì)作出表決,則無(wú)實(shí)施障礙,能替代原方案適用于激勵(lì)工資以及分紅計(jì)算,掛鉤的是個(gè)人績(jī)效相對(duì)值及個(gè)人所處崗位相對(duì)分配價(jià)值,既強(qiáng)化了與高管個(gè)人績(jī)效的正向聯(lián)系,減少了搭便車現(xiàn)象,又能顧及其現(xiàn)有崗位的固定分配權(quán)(或股權(quán)),兩者折衷還能起到統(tǒng)籌平衡不同利益主體訴求的積極作用。第二,動(dòng)態(tài)股權(quán)制在股權(quán)動(dòng)態(tài)化上不能使人人都有權(quán)公平參與競(jìng)爭(zhēng)并獲得貢獻(xiàn)股的獎(jiǎng)勵(lì)。在本研究中,所有員工都有機(jī)會(huì)憑個(gè)人貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)股權(quán)比例的增減同向變動(dòng),這更有利于促進(jìn)公平、強(qiáng)化同級(jí)競(jìng)爭(zhēng),進(jìn)而強(qiáng)化激勵(lì)約束效果。在按上述新計(jì)算的動(dòng)態(tài)分配比例進(jìn)行紅利分配時(shí),可將其中一部分以發(fā)放股票而非現(xiàn)金的方式轉(zhuǎn)增股本,這會(huì)使股權(quán)比例發(fā)生有規(guī)律變化,與當(dāng)期業(yè)績(jī)?cè)鰷p形成同向?qū)?yīng)關(guān)系,實(shí)現(xiàn)以漸變方式撼動(dòng)股權(quán)根基,在壓縮“養(yǎng)懶漢”空間之時(shí)亦符合彈性原理,不一棍子打死,而是硬中有軟,充分給予人選擇自己理性行動(dòng)方向、努力提高績(jī)效,而績(jī)效改善之時(shí),亦可能是股份回升之日。股份的增減趨向取決于員工業(yè)績(jī)率(反映員工的相對(duì)努力程度)與期初個(gè)人所持股份比例的比較。這樣,在動(dòng)態(tài)分配收入的基礎(chǔ)上,又進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了與股權(quán)結(jié)構(gòu)變化的聯(lián)動(dòng),軟硬手段交叉嵌配的效果是“1+1>2”。第三,動(dòng)態(tài)股權(quán)制在崗位變動(dòng)上采取的是傳統(tǒng)的按能力和業(yè)績(jī)進(jìn)行選拔和聘任的管理方式。本研究在崗位初始聘任上是延續(xù)的,在聘后管理上通過(guò)劃定不同崗位任職及續(xù)聘所必備的股份比例條件,以更為彈性地實(shí)施“業(yè)績(jī)比例—收入分配比例—股權(quán)比例”的聯(lián)動(dòng)機(jī)制,漸變影響崗位去留,方便對(duì)員工進(jìn)行預(yù)警,體現(xiàn)組織的關(guān)愛(ài)。這比之直接使員工升遷或降職的方式更含蓄更有彈性,顯然更符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代注重人性化管理的潮流。

四、“動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型”的激勵(lì)思想評(píng)析

1. 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的三個(gè)功能。第一個(gè)功能是用以改善一切涉及分配的問(wèn)題,包括各種收益資源的分配,如股權(quán)分配、股權(quán)分紅、工資分配、獎(jiǎng)金分配及福利分配、權(quán)力分配等其他資源分配,還包括承擔(dān)責(zé)任比例(負(fù)收益)的分配。這是它的基本功能。第二個(gè)功能是用以改善股權(quán)或崗位等因素由于過(guò)于固化缺乏彈性而影響股權(quán)或職務(wù)等因素的激勵(lì)效果。這是它的核心功能。第三個(gè)功能是用以實(shí)施動(dòng)態(tài)化的崗位管理。通過(guò)將一定的股權(quán)比例與崗位聘任掛鉤,從而形成從收入到股權(quán),從股權(quán)到崗位的全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理機(jī)制,產(chǎn)生比一般傳統(tǒng)的人力資源管理方式更大的激勵(lì)約束效果。本功能屬動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的擴(kuò)展功能。如果三個(gè)功能齊備,即同時(shí)在管理實(shí)踐中運(yùn)用,那么所產(chǎn)生的激勵(lì)與約束效果是十分顯著的。

2. 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的適用范圍。該模型能適用于以下方面:首先,它能對(duì)現(xiàn)有人力資源管理、薪酬管理教科書(shū)中所介紹的職位工資、技能工資、績(jī)效工資等傳統(tǒng)工資體系存在的激勵(lì)缺陷加以修正和完善;其次,它能應(yīng)用于各種股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)方案中,提升現(xiàn)有方案的激勵(lì)約束效果,解決所存在的諸多不足;再次,在收入分配上,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型可以自成體系。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型能廣泛應(yīng)用于股份制及非股份制的任何所有制類型的企業(yè)和事業(yè)單位,理論上對(duì)政府行政機(jī)關(guān)和社會(huì)公益組織的分配活動(dòng)亦適用。最后,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型除了能適用于對(duì)收入分配活動(dòng)的改善,而且對(duì)一切有形或無(wú)形資源的分配均適用,可以大大提高激勵(lì)約束效果。因而,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型激勵(lì)理論與方法的提出,不僅極具理論意義上的創(chuàng)新,而且具有極其強(qiáng)大的實(shí)踐價(jià)值和極其寬廣的應(yīng)用空間。

五、小結(jié)

與傳統(tǒng)激勵(lì)理論和人力資源管理模式相比,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型通過(guò)用股權(quán)激勵(lì)的有關(guān)做法,吸收相關(guān)激勵(lì)方法的長(zhǎng)處,借鑒傳統(tǒng)組合式激勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn),然后在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地提出了一種有機(jī)融合、兼收并蓄的激勵(lì)理念和具有可操作性的管理模式。該模型在解決人力資源的激勵(lì)與約束方面具有較好的效果,運(yùn)用該模型能夠較好地改進(jìn)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者各激勵(lì)方案存在的問(wèn)題或不足。本文圍繞動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型,以收入分配改革為切入點(diǎn),通過(guò)比例化精確及有彈性的管理方式,從收入分配、股權(quán)激勵(lì)、崗位聘任三方面同時(shí)建立起動(dòng)態(tài)化聯(lián)動(dòng)響應(yīng)機(jī)制,能極大地強(qiáng)化對(duì)國(guó)有企業(yè)高管的激勵(lì)約束效果,也必將在客觀上更加有助于發(fā)揮這類關(guān)鍵人群體的積極和重要作用,促進(jìn)企業(yè)管理機(jī)制的健全和綜合經(jīng)濟(jì)效益的提高。

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責(zé)任編輯:艾 嵐

責(zé)任校對(duì):華 菁