中小企業(yè)在市場導入期的渠道模式選擇

何 娣 閆 帥

中圖分類號:F274 文獻標識碼:A

內容摘要:在激烈的市場競爭中,中小企業(yè)的渠道建設是一項長期的工程,特別是在市場導入期,中小企業(yè)會面對渠道難以控制、信息流通不暢、產品同質化嚴重等諸多問題。本文針對這些問題,分析了中小企業(yè)渠道建設的發(fā)展趨勢,并探討了中小企業(yè)在市場導入期的渠道模式選擇。

關鍵詞:中小企業(yè) 市場導入期 營銷渠道 模式選擇

渠道是指產品或服務從生產者向消費者轉移過程中所經過的、由各中間環(huán)節(jié)所聯(lián)結而成的路徑,包括生產者自設的銷售機構、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機構等。相比營銷組合中產品、價格、促銷這三個其他要素,渠道更能夠形成競爭對手在短時間內難以模仿的競爭優(yōu)勢,它的構建是一個長期的系統(tǒng)工程。一個行業(yè)商品或服務的價格構成中,分銷渠道費用基本上占15%-50%左右,而企業(yè)銷售部門幾乎所有成員的時間和精力都花在與經銷商、代理商、零售商打交道上,可見渠道建設是市場營銷活動成功的關鍵。

目前我國處于產品供過于求的買方市場,渠道的暢通就成為企業(yè)實現(xiàn)市場價值的必要條件和必經之路,對中小企業(yè)而言,更是如此。而處在產品生命周期中市場導入期的中小企業(yè),產品沒有知名度,生產規(guī)模小且成本高,資金和人力資源方面相對缺乏,不可能建立龐大而完備的銷售網絡和渠道。因此,中小企業(yè)只有結合自己的特點尋求創(chuàng)新,建設具有核心競爭力的產品或服務流通路徑,使渠道成為企業(yè)形象和品牌推廣的途徑,才能在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展。

中小企業(yè)在市場導入期面臨的渠道問題

(一)難以有效控制營銷渠道導致競爭中處于被動

中小企業(yè)在導入期成本高、獲利小,甚至投入大于產出,沒有實力建立大規(guī)模的直銷網絡,只能依賴中間商。隨著渠道的深化,渠道會經過代理商、批發(fā)商和零售商等中間環(huán)節(jié),中小企業(yè)對終端幾乎沒有控制能力。由于實力不強,中小企業(yè)往往沒有話語權,中間商在經銷產品時可能會違背制造商的意愿,自己制定銷售政策甚至出現(xiàn)竄貨、低價傾銷等惡劣現(xiàn)象,而中小企業(yè)由于和終端沒有直接的聯(lián)系,對消費者的行為特征、服務等信息不了解,難以控制渠道,在市場競爭中處于不利地位。

(二)渠道過長導致信息流通不暢

中小企業(yè)在導入期由于自身能力的不足,在市場信息收集方面的渠道有限。專業(yè)的市場調查費用比較昂貴,使得中小企業(yè)只得寄希望于中間商的信息反饋。然而,在現(xiàn)實條件下,經銷商可能不會專門為了中小企業(yè)去和零售商溝通,也就不能向廠家提供在零售環(huán)節(jié)的銷售狀況資料、顧客反饋等信息。在缺乏健全的信息傳遞機制的情況下,營銷渠道越長,信息失真的可能性就越大,因為每個層級的中間商在傳遞信息時,都可能會出現(xiàn)嚴重的誤差。不能得到及時、準確、有效的需求信息,中小企業(yè)便不能科學、合理的進行計劃、采購和生產經營活動。傳統(tǒng)狹長的營銷渠道,無論是分銷速度,還是信息反饋和響應速度,都與激烈市場競爭的要求相差太遠,因此企業(yè)必須尋求相應的變革與創(chuàng)新。

(三)渠道產品同質化嚴重且競爭激烈

處于導入期的中小企業(yè)為了滿足資金需求和持續(xù)運營,往往只重視產品的生產和銷售。而且它們大部分都認為自己的顧客需要基本相同的產品,這就造成了很多中小企業(yè)以同質化產品去爭奪相同渠道和消費者的現(xiàn)象嚴重,從而導致價格戰(zhàn)等惡性競爭。依靠技術或管理確立競爭優(yōu)勢的中小企業(yè)并不多,市場處在競爭的初級階段,競爭者進入與退出市場的成本一般都不高,市場壁壘較低。很多創(chuàng)業(yè)者都是根據市場上成功企業(yè)的投入產出進行投資計劃,缺乏對市場的理性分析,只是簡單的模仿,這更加劇了市場的競爭。這些中小企業(yè)產品同質化嚴重且沒有創(chuàng)新,渠道管理和服務水平難以提高,在市場中面臨的競爭壓力越來越大。

中小企業(yè)渠道建設的發(fā)展趨勢

(一)以終端市場建設為中心

處在導入期的中小企業(yè)實力較弱,沒有很強的渠道控制力、品牌力和支持高端廣告的資金實力,但是可以通過集中精力、資源,從渠道的終端開始考慮整條渠道的選擇,根據消費者需求行為和產品的特征選擇零售終端,并根據中間商的財力、信譽、能力和與零售終端的關系進一步選擇中間商、經銷商,即“倒過來做渠道”。 終端思想作為一個營銷戰(zhàn)術,直接面對消費者,減少了中間環(huán)節(jié)產生的各種影響交易的干擾因素,提高了銷售效率和服務質量,因此很多中小企業(yè)和專家學者都提出了“決勝終端”的口號。當然,是否采用終端策略,也應該視情況而定。

例如在一些縣區(qū)市場,總經銷商能夠控制零售終端,就不必拋棄原有總經銷的渠道模式;而在大城市或部分競爭激烈的沿海城市,總經銷商沒有能力控制下級經銷商,為了控制零售終端,廠家就應以零售商和終端的建設為中心,直接向零售商供應產品。

(二)渠道結構扁平化

傳統(tǒng)的長渠道層次過多,難以控制,信息反饋不及時且銷售政策不能有效執(zhí)行,已經不適應現(xiàn)在消費者需求為主導的買方市場。未來渠道結構將越來越趨向于扁平化,即銷售渠道越來越短,以增加企業(yè)對渠道的控制力;銷售網點越來越多,以增加產品的銷售量和覆蓋面。處于導入期的中小企業(yè)為了生存,必須發(fā)揮比大企業(yè)反應迅速的特點,提高效率和降低成本以滿足消費者需求,這樣就必須實現(xiàn)營銷渠道的扁平化。扁平化能夠使消費者更快、更方便地與廠家進行信息的交流和互動,同時廠家也能更好地滿足消費者差異化、個性化的需求,從而增強消費者對廠商的信任,培養(yǎng)消費者的忠誠度,擴大產品銷售量,降低成本,增加效益,進而最大限度地增加渠道的整體效益,使渠道成員都能夠受益,實現(xiàn)多贏。同時,渠道的扁平化是一個逐步實施的過程,而且并不是所有的產品都適合扁平化,要結合企業(yè)所處行業(yè)的特點、企業(yè)自身的特點以及產品的性質而定。

(三)進行市場細分

中小企業(yè)在資源有限的情況下進行市場細分,有意識地放棄部分顧客群體,而專門去滿足那些細分市場上顧客的需求,通過合適的渠道進入目標市場,可以極大提升企業(yè)的競爭力。對于導入期的中小企業(yè)而言,它們沒有能力在競爭激烈的市場上與大企業(yè)搶占市場份額,因此發(fā)掘一個競爭相對較弱的小規(guī)模細分市場就具有重要的意義。當一個企業(yè)向其客戶提供某種獨特的、有價值的產品而不僅僅是價格低廉時,就把自己與競爭對手區(qū)別開了。同時在市場細分的基礎上,中小企業(yè)還可以進行區(qū)域細分,在較小的區(qū)域范圍內建立起完善的分銷渠道,實施重點突破,在短期內建成營銷渠道的樣板市場,這也適合那些處于導入期實力較弱、資源有限的中小企業(yè)。

中小企業(yè)在市場導入期應選擇的渠道模式

(一)與其他中小企業(yè)聯(lián)盟

處于導入期的中小企業(yè)發(fā)展時間不長、管理經驗不足,在技術和市場占有方面都無法與大企業(yè)相比,這時中小企業(yè)之間的合作與聯(lián)盟就成為了一種很好的選擇。能夠在激烈的市場競爭中生存,每個中小企業(yè)可能都擁有一定的渠道資源,但不可能擁有所需的所有資源。聯(lián)盟意味著中小企業(yè)之間共享資源,把自己內部的核心優(yōu)勢與合作企業(yè)的獨特能力組合起來,同時分攤某項渠道成本,產生規(guī)模經濟,這比在正常情況下的一個單獨企業(yè)更能夠獲得利潤。這種聯(lián)盟形式有利于處在導入期的中小企業(yè)抓住和利用迅速變化的市場機遇,同其他具有互補性的企業(yè)共享渠道信息、資源、技術和形象,在市場進入、風險分擔、技術互補和銷售增長等方面帶來協(xié)同效應,發(fā)揮共有渠道的整體優(yōu)勢,提高整體的競爭力。

(二)借用大企業(yè)的營銷渠道

中小企業(yè)在導入期大都實力較弱,有一定的生產能力但卻尚未形成自己的銷售網絡,如果可以借用大企業(yè)已有的市場營銷渠道優(yōu)勢來分銷自己的產品和服務,就會大大減少經營風險。中小企業(yè)與大企業(yè)協(xié)作配套經營,既增強了大企業(yè)的整體經濟實力,又充分利用了大量中小企業(yè)的資源,實現(xiàn)了中小企業(yè)依托大企業(yè)集團經營的可持續(xù)發(fā)展。而且由于大企業(yè)組織結構的特殊性,大量中小企業(yè)仍可保持自身的獨立性和靈活性,在克服一定壁壘的情況下,自由的進入或退出某個企業(yè)集團。但是,大企業(yè)同意與中小企業(yè)合作,必定包含著一些對自己有利的條件,可能是某個中小企業(yè)具有其他競爭對手所不具備的技術優(yōu)勢,也可能是中小企業(yè)某種產品的市場空間與利潤空間有限,是大企業(yè)不感興趣或沒有精力而不愿去生產的,但對大企業(yè)來說卻是個良好補充的配套產品。有了中小企業(yè)的附加產品,大企業(yè)能夠在市場競爭中變得更強,這樣彼此的合作便有了可行性。中小企業(yè)利用了大企業(yè)的渠道網絡,大企業(yè)也得到了實力的補充,從而達到合作的雙贏。

(三)廠商聯(lián)盟且與經銷商合作

營銷大師菲利普?科特勒指出:制造商希望渠道合作,該合作產生的整體渠道利潤將高于各自為政的各個渠道成員的利潤。處于導入期的中小企業(yè)為了更好的控制渠道,消除渠道成員彼此之間的利益沖突,往往希望與經銷商合作,通過制定契約、管理支持和資本入股等方式,與經銷商形成一個風險和利益共同承擔的渠道體系。這樣的合作縮短了渠道長度,減少了渠道沖突,降低了渠道成本,使渠道更加扁平化,同時與經銷商形成了共同的經營目標和利益共享機制,分散了風險,最終達到雙贏,更好地為消費者提供產品和服務。

導入期的中小企業(yè)由于規(guī)模小,其管理者和經銷商之間在溝通和感情方面容易建立起先天性的良好關系,尤其在區(qū)域市場可以與經銷商通力合作,共同提高。對于不容易合作的經銷商,中小企業(yè)應該努力尋找其弱點和尚未很好滿足的市場需求點,通過突出產品特色和加強終端促銷來吸引顧客的注意力,從而提高對經銷商的影響程度和營銷效果。

(四)網絡營銷

對于處在導入期的中小企業(yè)而言,網絡營銷大大降低了分銷成本,比傳統(tǒng)渠道結構少了很多流通環(huán)節(jié),能夠隨時隨地將產品直接展示給消費者個人,回答消費者疑問,并接受顧客訂單,為中小企業(yè)創(chuàng)造了與大企業(yè)相對平等的競爭機會。網絡營銷渠道的形式也是靈活多樣的,中小企業(yè)可以通過網絡廣告、電子郵件、設立自己的網站等與顧客溝通,在網站上設立虛擬經銷商或虛擬商店,也可以通過互聯(lián)網提供支付服務,顧客直接在網上訂貨和付款,然后中小企業(yè)直接把產品送達消費者,還可以通過網上營銷渠道為客戶提供售后服務和技術支持。

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作者簡介:

何娣,女,江蘇揚中人,江蘇大學工商管理學院副教授、博士研究生,MBA中心副主任,研究方向:國際商務管理、市場營銷。

閆帥,男,陜西西安人,江蘇大學工商管理學院碩士研究生,研究方向:市場營銷。