人力資源整合與并購(gòu)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育

袁　達(dá)　黃明元　楊李榮

摘要：人力資源整合是企業(yè)并購(gòu)整合的關(guān)鍵，關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)的成敗。因此，在并購(gòu)中，企業(yè)應(yīng)把戰(zhàn)略目標(biāo)定位于盡快獲取對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和獲取最關(guān)鍵的技術(shù)和人才上，而不要被短期的財(cái)務(wù)利益所誘惑。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)企業(yè)；人力資源整合；核心競(jìng)爭(zhēng)力

中圖分類號(hào)：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1003-3890(2009)06-0052-06

近年來(lái)，企業(yè)并購(gòu)浪潮一浪高過(guò)一浪，但是，許多并購(gòu)的結(jié)果卻不盡人意，原因在于，大多數(shù)管理者缺乏戰(zhàn)略并購(gòu)眼光，只將目光放在具體的產(chǎn)品或市場(chǎng)份額上，而對(duì)真正應(yīng)該注重基于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源、企業(yè)文化等競(jìng)爭(zhēng)力要素的整合——能使企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵問(wèn)題卻不夠重視。因此，研究人力資源與并購(gòu)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的問(wèn)題刻不容緩。

一、企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的內(nèi)涵與必要性

美國(guó)著名管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，公司收購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的收購(gòu)，否則只是在財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的雙重失敗。亞歷山德拉·里德·拉杰科斯指出，在需要進(jìn)行并購(gòu)整合的各項(xiàng)資源中，最重要的資源是董事會(huì)、經(jīng)理和支持層次的人力資源。

(一)企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合的內(nèi)涵

所謂人力資源整合是指通過(guò)運(yùn)用組織制度、組織激勵(lì)、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等方面進(jìn)行相互融合、相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、共同提升，形成高凝聚力的團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。由此可見(jiàn)，人力資源的整合就是對(duì)人力資源隊(duì)伍的整體的改善與開(kāi)發(fā)，從而提高總體的作戰(zhàn)能力。人力資源整合注重人力資源的總體搭配，強(qiáng)調(diào)人力資源團(tuán)隊(duì)精神的構(gòu)建。并購(gòu)企業(yè)的人力資源的整合是指利用企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的變革時(shí)機(jī)，通過(guò)一系列的管理手段和技術(shù)，對(duì)并購(gòu)雙方內(nèi)部人力資源進(jìn)行取舍和重新配置，以及融合雙方的文化，以減少并購(gòu)活動(dòng)中各種不確定性的影響，從而使得并購(gòu)雙方實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略，發(fā)揮出并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，并獲取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(二)企業(yè)并購(gòu)中人力資源有效整合的必要性

在企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，如未能建立起一種優(yōu)良的人力資源結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制，群體之間未能形成一種相互尊重、相互信任的氛圍，未能形成一種團(tuán)隊(duì)精神和集體榮譽(yù)感；相反地，群體之間相互摩擦、抵觸甚至存在離心傾向，則會(huì)使人力資源發(fā)生損耗，其結(jié)果不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)1+1>2的共享效應(yīng)，甚至可能造成1+1<1的不利局面，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。因此，人力資源整合是企業(yè)并購(gòu)整合的關(guān)鍵，關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)的成敗。

第一，人力資源有效整合可以部分消除負(fù)協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)被并購(gòu)的消息在組織內(nèi)部傳播開(kāi)以后，企業(yè)的員工會(huì)在心理上感到不安。通常，并購(gòu)雙方企業(yè)的員工，尤其是被并購(gòu)方的員工，必須經(jīng)歷一個(gè)重新調(diào)整的過(guò)程，以適應(yīng)一個(gè)新的組織框架下的各種現(xiàn)實(shí)。根據(jù)P·普里切特和D·魯濱遜的調(diào)查，如果不采取積極措施挽留被并購(gòu)公司的員工，在并購(gòu)的第1年內(nèi)，有47％的高層管理人員和技術(shù)人員會(huì)辭職，在3年里，這些人中的72％會(huì)最終離開(kāi)。正確而有效的人力資源整合策略是可以部分程度地減輕并購(gòu)給雙方企業(yè)員工帶來(lái)的心理沖擊的，從而有利于消除并購(gòu)帶來(lái)的負(fù)協(xié)同效應(yīng)。

第二，人力資源有效整合可以控制并購(gòu)的成本。波特認(rèn)為10種主要的成本驅(qū)動(dòng)因素決定了價(jià)值活動(dòng)的成本行為，整合就是其中之一。企業(yè)并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生很多成本，其中包括企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中人力資源所帶來(lái)的成本，如：優(yōu)秀人才的流失造成的流失成本、管理層的文化沖突和權(quán)力沖突造成的沖突成本、進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的員工培訓(xùn)成本、尋求新的管理人員和技術(shù)人員的招聘成本、由于組織結(jié)構(gòu)變化導(dǎo)致的人員配置成本等。通過(guò)人力資源的整合，做到把正確的人放在正確的崗位上并把事情做正確，可以減少上述成本，并通過(guò)人力資源政策來(lái)控制它們的增加，從而達(dá)到企業(yè)人力資源整合后的成本優(yōu)勢(shì)。

第三，人力資源有效整合使企業(yè)產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)后企業(yè)的人力資源的整合能擴(kuò)大經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，從而使企業(yè)產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)是指：經(jīng)驗(yàn)積累到一定程度的時(shí)候，單位產(chǎn)品的成本呈不斷下降的趨勢(shì)。并購(gòu)保留了原有企業(yè)人員的經(jīng)驗(yàn)，又能吸收對(duì)方企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，從而使原有經(jīng)驗(yàn)得到進(jìn)一步豐富；同時(shí)，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以快速降低獲得目標(biāo)企業(yè)人員的經(jīng)驗(yàn)成本，使經(jīng)驗(yàn)共享和互補(bǔ)，取得更多經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造有顯著的放大作用。

因此，從上述分析可以得出結(jié)論：人力資源整合是企業(yè)并購(gòu)整合的關(guān)鍵，關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)的成敗。人力資源整的本質(zhì)即人力資源團(tuán)隊(duì)精神的重新構(gòu)建與提升。

二、人力資源整合與并購(gòu)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的相關(guān)性分析

(一)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征

核心競(jìng)爭(zhēng)力(The Core Competence 0f the Cot-potation)最早由兩位美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家普拉哈德(C·K·Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出來(lái)。關(guān)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征，較多的研究者認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該具有價(jià)值性、獨(dú)特性和延展性三個(gè)特征。筆者傾向于從以下四個(gè)方面去認(rèn)識(shí)它和特征。

1價(jià)值性。能為顧客帶來(lái)長(zhǎng)期的關(guān)鍵性利益，核心競(jìng)爭(zhēng)力有利于企業(yè)效率的提高，能為企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)，能為企業(yè)創(chuàng)造同業(yè)平均利潤(rùn)水平的超值利潤(rùn)。

2延展性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種基礎(chǔ)性能力，是一個(gè)堅(jiān)實(shí)的“平臺(tái)”，如同一個(gè)“技能源”，通過(guò)其發(fā)散作用，可以擴(kuò)展到廣泛的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中，支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域伸展，將能量不斷拓展到最終產(chǎn)品。

3獨(dú)特性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所獨(dú)自擁有的，它是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中以特定的方式、沿著特定的軌道逐步培育和積累形成的，蘊(yùn)藏于企業(yè)文化，融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，可以說(shuō)，深深印有企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，難以被其他企業(yè)輕易占有、模仿或替代。

4整合性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是多個(gè)技能、技術(shù)、管理能力的有機(jī)整合，單個(gè)技能、技術(shù)的強(qiáng)大不足以成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而必須要企業(yè)內(nèi)其他技能、技術(shù)的配合形成一個(gè)有機(jī)的能力體，并向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程集中表現(xiàn)出相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顯著優(yōu)越性。需要強(qiáng)調(diào)的是，這里所指的整合性，是在人力資源團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上的整合性，因?yàn)槿魏斡袡C(jī)整合，離不開(kāi)“人”這個(gè)最活躍的生產(chǎn)力要素。在本論文中筆者將予以進(jìn)一步論證。

(二)人力資源整合與并購(gòu)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的相關(guān)性分析

1從本質(zhì)內(nèi)涵與特征來(lái)看其相互關(guān)系

盡管學(xué)術(shù)界、企業(yè)界對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力概念的認(rèn)識(shí)還存在較大的模糊性，但根據(jù)筆者上文對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力概念的界定，以及對(duì)人力資源整合的內(nèi)涵的闡述，并結(jié)合學(xué)術(shù)界的一些主要觀點(diǎn)，筆者進(jìn)一步認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具有以下四個(gè)特征：

第一，該要素是稀缺的(不可替代的)。企業(yè)核

心競(jìng)爭(zhēng)力是在企業(yè)長(zhǎng)期演進(jìn)過(guò)程中培育而成的，它來(lái)源于企業(yè)文化，溶合于品牌，在同行業(yè)中有自己的特點(diǎn)，這種特點(diǎn)又是同行業(yè)其他企業(yè)很缺少的。

第二，難以模仿的(短期無(wú)法復(fù)制的)。企業(yè)真正難以模仿的是人力資源、企業(yè)文化，以及基于自己獨(dú)特的人力資源、企業(yè)文化開(kāi)發(fā)的核心技術(shù)。其它公司難以開(kāi)發(fā)這種能力通常是由于獨(dú)特的歷史，因果關(guān)系模糊，社會(huì)的復(fù)雜性形成的。比如“長(zhǎng)虹”的核心能力是它的電子技術(shù)牢牢地處于國(guó)內(nèi)的前列，這是因?yàn)?0世紀(jì)70年代時(shí)它就是軍工電子產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)后又起用了很多的電子技術(shù)專家，所以別的廠家很難模仿，而不象VCD研究出來(lái)后，爭(zhēng)先被多家模仿，大家都能撈一把。

第三，可創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值與創(chuàng)新性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有助于企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，或化解環(huán)境中存在的風(fēng)險(xiǎn)，它能為顧客帶來(lái)相對(duì)長(zhǎng)期的關(guān)鍵性利益，得到顧客的心理認(rèn)同，為企業(yè)創(chuàng)造超過(guò)一般同行企業(yè)的超值利潤(rùn)。企業(yè)要想獲得自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力就要擁有自己可持續(xù)的創(chuàng)新能力，這包括企業(yè)文化創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等能力的持續(xù)提升。

第四，持續(xù)產(chǎn)生收益。企業(yè)一旦建立了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就能衍生一系列的產(chǎn)品和服務(wù)，即可將核心競(jìng)爭(zhēng)力延伸到不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)創(chuàng)新中，構(gòu)成企業(yè)新的創(chuàng)造和發(fā)展的基礎(chǔ)，從而不斷推出新的創(chuàng)新產(chǎn)品，并建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣企業(yè)必將產(chǎn)生持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益。

同時(shí)，學(xué)界普遍認(rèn)為，人力資源應(yīng)具有以下四個(gè)方面特點(diǎn)：

第一，是企業(yè)特殊資源。企業(yè)擁有人、財(cái)、物等資源，其中人的因素是最重要的因素，人是企業(yè)之本，是企業(yè)中最活躍、最積極的因素，是企業(yè)的特殊資源。沒(méi)有人力資源，企業(yè)的其他企業(yè)資源無(wú)法發(fā)揮其作用。

第二，是認(rèn)同企業(yè)文化的核心員工。企業(yè)的發(fā)展依賴自身長(zhǎng)期積累的寶貴人力資源，企業(yè)應(yīng)該是認(rèn)同企業(yè)文化的員工的一個(gè)集合體，特別是認(rèn)同企業(yè)文化的核心員工更是企業(yè)生存與發(fā)展必須依賴的特殊資源。這些人力資源是別人無(wú)法復(fù)制的，是企業(yè)培育其核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本之所在。

第三，是員工的核心技能與專長(zhǎng)。企業(yè)員工的核心技能與專長(zhǎng)是企業(yè)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、提升企業(yè)核心技術(shù)水平的重要基礎(chǔ)。

第四，組織化的人力資源1+1>1。人力資源是主體性資源或能動(dòng)性資源。主體性或能動(dòng)性是人力資源的首要特征，是與其他一切資源最根本的區(qū)別。所謂主體性，就是說(shuō)人力資源在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中起著主導(dǎo)作用。一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都首先是人的活動(dòng)，由人的活動(dòng)才引發(fā)、控制、帶動(dòng)了其他資源的活動(dòng)。另外，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中人力資源是唯一起創(chuàng)造作用的因素。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的生命是發(fā)展、是進(jìn)取、是創(chuàng)新，而只有人力資源才能擔(dān)負(fù)起這種發(fā)展、進(jìn)取和創(chuàng)新的任務(wù)，其他任何生產(chǎn)要素都不具有這樣的能力。經(jīng)過(guò)組織化、整理后的人力資源具有1+1>1的效果。

從人力資源的四大特點(diǎn)，我們可以看出人力資源恰好具備企業(yè)核心能力的四個(gè)方面特征。所以優(yōu)秀的長(zhǎng)壽企業(yè)都注重人力資源管理，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略需要核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力需要核心人力資本，核心人力資本需要核心技能，核心技能需要企業(yè)建立分層分類的人力資源管理模式。

2從相互的作用來(lái)看兩者的關(guān)系

第一，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育必須以人力資源的開(kāi)發(fā)與管理為基礎(chǔ)。核心競(jìng)爭(zhēng)力指的是企業(yè)內(nèi)部一組技術(shù)和知識(shí)的集合。而這些技術(shù)和知識(shí)都依附于人的身上，換句話說(shuō)，人是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，沒(méi)有了人力資源這個(gè)載體，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育就會(huì)是無(wú)源之水，因此核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育必須以人力資源的開(kāi)發(fā)與管理為基礎(chǔ)。從學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義可知，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的各種獨(dú)特能力的集合，因此核心競(jìng)爭(zhēng)力可以說(shuō)是企業(yè)能力的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖，而這張網(wǎng)絡(luò)的能力的大小取決于各網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)上的人力資源的能力發(fā)揮大小以及各個(gè)人力資源能力的相互匹配和整合效果。核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育必須以人力資源管理為基礎(chǔ)。

第二，人力資源是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心基礎(chǔ)。優(yōu)秀的人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，是構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素。馬克思主義認(rèn)為人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。這一點(diǎn)在當(dāng)前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代表現(xiàn)得淋漓盡致。人力資源已成為第一經(jīng)濟(jì)要素。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的原則不再僅僅是“比較成本優(yōu)勢(shì)”原則，更重要的是“技術(shù)和人力資源優(yōu)勢(shì)”原則，創(chuàng)新、擁有和使用知識(shí)的人力資源成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)，是人才、知識(shí)和信息的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源成為企業(yè)核心能力的核心，而獲得人力資源競(jìng)爭(zhēng)力又是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力核心的基礎(chǔ)。企業(yè)要建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，靠傳統(tǒng)的資金優(yōu)勢(shì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等物質(zhì)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)是短暫的，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，只有構(gòu)筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，才是其持續(xù)發(fā)展的保證。

3從企業(yè)文化的角度來(lái)看兩者的關(guān)系

企業(yè)文化就是在企業(yè)中形成有某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共同的價(jià)值準(zhǔn)則、道德觀和生活信息，將各種內(nèi)部力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之下，匯聚到一個(gè)共同的方向。企業(yè)文化具有以下作用：一是凝聚作用；二是激勵(lì)作用；三是協(xié)調(diào)作用；四是約束作用；五是塑造形象作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會(huì)大眾展示著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營(yíng)狀況和高尚的精神風(fēng)貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹(shù)立信譽(yù)，擴(kuò)大影響，是企業(yè)巨大的無(wú)形資產(chǎn)。

第一，人力資源整合與企業(yè)文化整合的關(guān)系。企業(yè)并購(gòu)的最大目標(biāo)是利用資源整合的機(jī)會(huì)來(lái)形成更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其正面價(jià)值在于獲得低成本的生產(chǎn)資源、優(yōu)秀的人力資源。企業(yè)并購(gòu)的最大難題是人力資源整合，其成功的基礎(chǔ)是企業(yè)文化的成功整合。

企業(yè)在其實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略以后，勢(shì)必要面對(duì)一定程度的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會(huì)導(dǎo)致彼此的沖突，為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營(yíng)觀，而不是簡(jiǎn)單地套用企業(yè)原有的文化模式?？缥幕嘤?xùn)，還應(yīng)該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力，縮短磨合期，使員工盡早達(dá)成對(duì)企業(yè)文化的共識(shí)。另外，企業(yè)文化的作用還可以延伸到執(zhí)行力的范圍，形成執(zhí)行文化，這將有助于人力資源整合執(zhí)行。

第二，企業(yè)文化整合與并購(gòu)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系。正如上文論述的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有價(jià)值性、獨(dú)特性、延展性和整合性的四大特征，而企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)具有三個(gè)層次，即企業(yè)文化的價(jià)值層、制度層和精神層。從企業(yè)文化的內(nèi)涵及其三個(gè)層次結(jié)構(gòu)來(lái)看，它同樣具備企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)特征(1)價(jià)值性，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是企業(yè)成員共同擁有的價(jià)值觀、理想信念和行為準(zhǔn)則，其核心是企業(yè)的價(jià)值觀；(2)獨(dú)特性，每個(gè)企業(yè)文化都各具特色，表現(xiàn)出明顯不同于其他企業(yè)的、具有不可替代的個(gè)性化和獨(dú)特性；(3)延展性，企業(yè)文化是無(wú)形資源的一

部分；是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，它能為企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略時(shí)提供支撐，通過(guò)發(fā)散作用，將優(yōu)良企業(yè)文化的力量擴(kuò)展到企業(yè)，從而提高其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；(4)整合性，企業(yè)文化是企業(yè)全體員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀的體現(xiàn)，它能與企業(yè)其他資源發(fā)生聯(lián)系并且更好發(fā)揮這樣資源的作用，與這些資源的相融合的過(guò)程就是整合的過(guò)程，所以說(shuō)企業(yè)文化也具有整合功能。

三、以人力資源整合提升并購(gòu)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策分析

(一)企業(yè)并購(gòu)人力資源整合應(yīng)該與文化整合聯(lián)動(dòng)

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，在企業(yè)生產(chǎn)的諸多要素中，人力資源是最活躍的要素。因此在企業(yè)實(shí)行并購(gòu)以后，如何對(duì)雙方的人力資源進(jìn)行重新的配置和有效的整合，并最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性是增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵。在企業(yè)并購(gòu)協(xié)議公布實(shí)施之后，在人力資源整合方面采取哪些對(duì)策是管理者最為關(guān)心的問(wèn)題，也是股東、員工以及其他利益相關(guān)者所關(guān)心的問(wèn)題。

第一，文化融合以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)并購(gòu)的最大目標(biāo)是利用資源重組的機(jī)會(huì)，通過(guò)獲得低成本的生產(chǎn)資源、獲得優(yōu)秀的人力資源來(lái)形成自己更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)并購(gòu)中最大的難題是人力資源的整合，而人力資源整合的成功與否很大程度上又取決于企業(yè)文化的成功融合與重塑。在企業(yè)并購(gòu)以后，基于不同的企業(yè)文化下的人力資源管理方式可能會(huì)導(dǎo)致彼此的沖突。為了加強(qiáng)員工對(duì)于不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)。同時(shí)根據(jù)企業(yè)的環(huán)境與發(fā)展戰(zhàn)略，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營(yíng)觀，而不是簡(jiǎn)單地沿用原有的企業(yè)文化。

第二，建立關(guān)鍵員工挽留機(jī)制以保護(hù)企業(yè)的并購(gòu)?fù)顿Y。正如前文所提到的那樣，企業(yè)并購(gòu)以后很容易引起關(guān)鍵員工的流失。而關(guān)鍵員工恰恰又是企業(yè)并購(gòu)后的核心人力資源，是企業(yè)發(fā)展的前提和保障。因此在企業(yè)實(shí)施并購(gòu)以后，要設(shè)計(jì)、形成一種專門的關(guān)鍵員工的挽留機(jī)制，以防止他們的流失，造成企業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y的損失。

第三，建立員工柔性裁員機(jī)制以營(yíng)造新企業(yè)良好的形象。企業(yè)并購(gòu)總會(huì)產(chǎn)生人員的變動(dòng)，安排好富余的員工能夠控制企業(yè)的人工成本，因此裁員將是并購(gòu)后企業(yè)不得不做出的選擇。在裁員的過(guò)程中，采取柔性的裁員機(jī)制可以營(yíng)造出新企業(yè)良好的形象。柔性裁員通常有以下幾種方法：(1)人員培訓(xùn)。就是對(duì)將要被裁的員工提供一定的培訓(xùn)服務(wù)并給予一定數(shù)額的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，使被裁的員工擁有其他上崗的機(jī)會(huì)和能力，以消除其后顧之憂。(2)緩沖裁員時(shí)間。對(duì)于原有企業(yè)中有一定權(quán)力，而有可能對(duì)企業(yè)人力資源整合產(chǎn)生阻礙作用的員工，強(qiáng)行辭退或降職會(huì)給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，為此，可以采取工資福利暫時(shí)不變而職位變動(dòng)的方法讓其通過(guò)緩沖期來(lái)退出企業(yè)。

企業(yè)并購(gòu)是一種重要的資源配置方式，并購(gòu)以后實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的各種資源共享。但是并購(gòu)失敗的案例很多，其中有不少可以歸因于人力資源共享中的問(wèn)題，即并購(gòu)后人力資源沒(méi)有得到很好的整合。應(yīng)針對(duì)企業(yè)并購(gòu)中存在的企業(yè)文化沖突、關(guān)鍵員工流失、員工的裁減和安置等問(wèn)題相應(yīng)提出對(duì)策，如通過(guò)跨文化培訓(xùn)等來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化整合、建立一些挽留關(guān)鍵員工的機(jī)制等來(lái)進(jìn)行組織的人力資源整合。

(二)以人為本構(gòu)建并購(gòu)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部各成員的就業(yè)動(dòng)機(jī)、思維方式、行為方式各不相同，心理需求也不會(huì)處于同一層次上，更主要的是，個(gè)人與組織在價(jià)值觀、利益等方面存在著不統(tǒng)一甚至對(duì)立。要解決這方面問(wèn)題，單純依靠傳統(tǒng)的行政命令和規(guī)章制度的硬約束是很難奏效的。實(shí)踐證明，要保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須以人為本，把職工的思想和行動(dòng)統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)上來(lái)。通過(guò)“軟手段”逐步引導(dǎo)被并購(gòu)企業(yè)職工自覺(jué)接受和認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀和發(fā)展目標(biāo)，并采取積極的行動(dòng)，構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。概括而言，在并購(gòu)企業(yè)的人力資源整合中，以人為本，需做到以下幾點(diǎn)：

第一，培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)精神被現(xiàn)代企業(yè)看作以人為本的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要特征。它強(qiáng)調(diào)員工與員工之間的合作而不是對(duì)立，強(qiáng)調(diào)在相互協(xié)調(diào)的條件下完成組織的目標(biāo)和獲得個(gè)人的發(fā)展。企業(yè)組織對(duì)于每一位員工來(lái)說(shuō)都是相互聯(lián)系、相互依存的有機(jī)體。為達(dá)到共同的目標(biāo)，把每個(gè)人的利益和目標(biāo)都和企業(yè)的利益和目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，組成一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，更大地發(fā)揮每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，并把這種積極性和創(chuàng)造性在企業(yè)組織中放大，這樣就形成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。提高員工的積極性，培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)精神，是以人為本構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。

第二，加強(qiáng)人力資源管理。人力資源是企業(yè)的核心資源，加強(qiáng)人力資源管理，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，開(kāi)發(fā)員工的潛能。要因事設(shè)崗，因崗用人，用人所長(zhǎng)，調(diào)整優(yōu)化各個(gè)崗位。根據(jù)職位職務(wù)對(duì)員工素質(zhì)、能力的要求，選擇最合適的人員去擔(dān)當(dāng)此任。根據(jù)員工的不同特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)，分別給予其發(fā)揮所長(zhǎng)的空間，使其發(fā)揮業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，滿足成就感，為企業(yè)創(chuàng)造利益。對(duì)使用不當(dāng)、用非所長(zhǎng)的人員進(jìn)行調(diào)配，選擇適合其的職位，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理、優(yōu)化配置。

第三，注重人力資源的開(kāi)發(fā)。人力資源有很大潛能。人力資源開(kāi)發(fā)使員工獲得或改進(jìn)知識(shí)、能力、態(tài)度和行為，重點(diǎn)是提高員工的素質(zhì)、解決問(wèn)題的能力和創(chuàng)造力，核心是開(kāi)發(fā)人的潛能，達(dá)到員工績(jī)效、員工和企業(yè)共同發(fā)展的目的。企業(yè)必須重視人力資源開(kāi)發(fā)的獨(dú)特作用。人力資源開(kāi)發(fā)要在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)充分考慮員工個(gè)人的需求，運(yùn)用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)等措施，把員工的需求和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)只有不斷地對(duì)員工進(jìn)行教育培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)才能提高員工知識(shí)、技能水平，開(kāi)發(fā)員工的潛能，發(fā)掘人才才能達(dá)到充分利用現(xiàn)有人力資源、節(jié)約人力成本的目的，另一方面，被并購(gòu)企業(yè)員工在此過(guò)程中也會(huì)感覺(jué)到企業(yè)對(duì)其的重視而消除排斥心理。企業(yè)也達(dá)到留住人才的目的。

第四，培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性。創(chuàng)造性是員工的創(chuàng)新能力，是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，企業(yè)應(yīng)高度重視培養(yǎng)創(chuàng)造性，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新思維，鼓勵(lì)員工在工作中的創(chuàng)新行為，為員工的創(chuàng)新行為提供必要的條件，大力推廣員工的創(chuàng)新成果，對(duì)員工的發(fā)明創(chuàng)造進(jìn)行積極的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。

(三)通過(guò)并購(gòu)以及人力資源整合提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)購(gòu)并必須以企業(yè)核心資源為導(dǎo)向。依據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略理論，企業(yè)只有建立起在現(xiàn)存優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)之上的戰(zhàn)略才會(huì)引導(dǎo)企業(yè)獲取或保持持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。企業(yè)應(yīng)更多地考慮自己的能力和資源，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域附近經(jīng)營(yíng)，而不是簡(jiǎn)單地考慮市場(chǎng)吸引力，盲目進(jìn)入其他領(lǐng)域，特別是進(jìn)入那些與其核心優(yōu)勢(shì)缺乏戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是一種固化的競(jìng)爭(zhēng)力，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)的發(fā)展，原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能會(huì)演化成一般的能力而逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而企業(yè)必須時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展演變，并不斷地推進(jìn)、豐富，直至更新。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)發(fā)展和更新核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略目標(biāo)，既可以通過(guò)“內(nèi)部發(fā)展型”，即通過(guò)企業(yè)內(nèi)部資源的積累逐步實(shí)現(xiàn)；也可以通過(guò)“外部擴(kuò)張型”，即通過(guò)吸收“外來(lái)”資源來(lái)實(shí)現(xiàn)，如吸引人才、與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購(gòu)企業(yè)等。企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，即企業(yè)可以通過(guò)吸收“外來(lái)”資源，在較短時(shí)間內(nèi)獲得必要的競(jìng)爭(zhēng)力要素。因此，在并購(gòu)活動(dòng)中，企業(yè)應(yīng)把戰(zhàn)略目標(biāo)定位于盡快獲取對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)和發(fā)展有重要意義的資源和專長(zhǎng)上，核心是獲取最關(guān)鍵的技術(shù)和人才，并爭(zhēng)取時(shí)間捷足先登，而不要被短期的利益所誘惑。如果企業(yè)在重組中不明確將獲取重要的競(jìng)爭(zhēng)力要素作為戰(zhàn)略目標(biāo)，而過(guò)于追求短期的財(cái)務(wù)利益，就可能在并購(gòu)企業(yè)的短期財(cái)務(wù)利益消失后為其所累，同時(shí)還會(huì)錯(cuò)過(guò)一些可以獲取關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力要素的機(jī)會(huì)。