戈爾公司：顛覆科層制

劉永選

讓每個人都成為自我激勵的問題解決者!

科層制組織形式在發(fā)揮其更精確、更穩(wěn)定、更有紀律、更可靠的價值的同時,也導致了行政成本過高,組織效率低下,創(chuàng)造力缺乏,難以適應更快速、更不確定的市場變化等諸多問題。所以打破科層制的呼聲愈發(fā)高漲。

如何打破科層制?美國戈爾聯(lián)合公司幾十年的創(chuàng)造性管理實踐,為我們做出了極具價值的探索。戈爾是全球領先的研發(fā)、生產(chǎn)和應用膨體聚四氟乙烯以及相關氟材料技術的高科技跨國公司,在全球有45家工廠。尤其突出的是,戈爾創(chuàng)立五十余年來一直保持穩(wěn)定的收益增長,無一年虧損。

戈爾的組織是扁平的網(wǎng)狀形式,可以將組織中的每一個人聯(lián)結起來。這意味著在同一層面有多元的節(jié)點,密集人與人之間的聯(lián)結,使得信息可以流向各個方向,不需要中間層的過濾。每個人的工作是為同級,而不是為老板。那戈爾是如何打破科層制、建立起一個創(chuàng)造了卓越經(jīng)營業(yè)績的網(wǎng)狀組織的?

釋放人性的力量

任何組織模式的背后都有一個人性假設,對人性的不同認識,決定了不同的組織模式?？茖又平⑵饘訉拥慕鹱炙?其背后是一種精英主義,它認為大多數(shù)人是平庸的,組織需要一個英雄式的偉大領導者站在金字塔的頂端,集中資源和權力,做出決策,并最終決定組織的成敗。

但在戈爾看來,每個人都是自我激勵的問題解決者,只要提供足夠的平臺,都可以創(chuàng)造出獨特的價值。為此,戈爾每個員工每周都保證有半天的“自娛時間”,只要能夠完成自己的主要職責,可以啟動自己選擇的項目。

拿戈爾的吉他弦業(yè)務來說。在開展這項業(yè)務前,戈爾并沒有涉足任何樂器產(chǎn)業(yè)。當時,一位參與開發(fā)心臟植入裝置的工程師受到啟發(fā),猜想登山車閘線上防磨的涂層用于吉他弦可能比較理想,決定用自娛時間來開發(fā)吉他弦。很快他就建立了一個由志愿者組成的項目團隊。經(jīng)過三年連續(xù)不斷的試驗,他的團隊終于發(fā)明了一種保持音調(diào)時間比原用琴弦長三倍的吉他弦。如今伊麗斯爾非電吉他弦的邊際收益是其最接近的美國競爭對手的一倍。難以想象一個醫(yī)藥部門會生產(chǎn)出最暢銷的吉他弦。

戈爾沒有因為未涉足樂器產(chǎn)業(yè)而終止項目,也沒有放棄對這個臨時團隊的支持,這體現(xiàn)了戈爾公司的組織原則。任何人都有權利和資格發(fā)起、參與一個新的項目,反之也沒有人可以否決一個項目。正像戈爾的一個深信不疑的信念說的那樣,“創(chuàng)新可以來自每一個人”。這背后體現(xiàn)的是戈爾對每一個員工價值的認可。不是出于對這種人性力量的信任,戈爾是不可能提供平臺,來鼓勵員工自由地發(fā)揮其才智的。所以,要打破科層制,首先就要相信人的價值是多元化的,相信每個人都可以創(chuàng)造非凡的價值,讓每個人都平等地站在同一個平面上。

清除科層制的生存土壤

科層制是一個基于權威的縱向控制體系,有著清晰的命令與服從鏈條。在這個體系內(nèi),人與人之間的關系是依賴性的順從,人們不愿意、也不敢“以下犯上”。如果一個組織忽然將組織結構扁平化,強調(diào)橫向合作,那么員工在心理上和行為上,都會缺少安全感而適應不良。所以,要打破科層制,就必須建立起一個平等與民主的文化氛圍。

為此,戈爾采取了一種有趣且根本性的做法,就是放棄科層制管理的語言體系,而采取一種平等與民主的語言體系。在戈爾公司,你不會聽到類似“老板”、“總裁”、“管理人員”、“副總裁”這樣的字眼,這些字眼就是科層制管理的通用語言,是與戈爾的平等、民主文化完全背離的。員工被稱為“合伙人”,其職位名稱包括“人力資源合伙人”、“產(chǎn)品合伙人”和“銷售合伙人”,而不是某個群體的“經(jīng)理”或特定項目的“主管”,他們沒有“老板”幫助新的伙伴摸清底細,但是會“贊助”能夠指導新人的“領路人”。

讓人各得其所

科層制組織形式將每一個人從上到下放在不同層級、不同的格子之中。每個人的工作職責和范圍都有明確的限定。這些格子規(guī)定了每個人的權力范圍,這就導致在做什么、怎么做等問題上,一些人可以實施“強權”,而一些人則失去了“主權”。戈爾的網(wǎng)狀組織打破了這些格子的權力約束,讓人流動起來,使得最有價值的人可以流向最有價值的地方,既實現(xiàn)了人與事的最佳匹配,又調(diào)動了潛藏的創(chuàng)造力。戈爾推動人流的力量有兩個:一個是“自然領導”;一個是“自我委派”。

在戈爾公司,高層領導并不委任低層領導。相反,當同事們認為某個合伙人能成為領導時,他就成為了領導。一個領導的影響力來自于他展現(xiàn)出的做事的能力以及作為團隊建設者的卓越性。那些為團隊成功作出較多貢獻,并且不止一次如此的合伙人,就會吸引追隨者?！拔覀冇媚_投票”,戈爾公司人工織物團隊的制造領導這樣說,“如果你召開一個會議,人們出現(xiàn)了,那么你就是領導。”這就是戈爾的“自然領導”。

通過這種“自然領導”的方式,公司建立它的網(wǎng)狀系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中,執(zhí)行者的權力永遠不能被認為是理所當然的。因為團隊可以自由罷免它的頭領,同級選舉產(chǎn)生的領導只有持續(xù)地獲得同事們的忠誠,才能維持他的權力。這確保領導者永遠無法濫用他們的職位權力。

戈爾深信,自發(fā)的承諾在很多時候比順從有價值得多。這個信念是戈爾的一條核心規(guī)則:“所有的委派都是自我委派”。這意味著合伙人可以與同事們協(xié)商工作安排和責任。在戈爾公司,任務不是被安排的,而只能是被接受的。就像有人說的那樣,“在這里,如果你告訴某個人做什么,他就不會再為你工作。”

戈爾的自然領導和自我委派實現(xiàn)了一點,即任何人都沒有“強權”,任何人都有“主權”。這就活化了人流,促使最有價值的人流向最有價值的地方。

戈爾公司在建立網(wǎng)狀組織形式的過程中,通過價值的多元化的人性假設,讓所有人站在了同一個層面上;通過平等、民主的語言體系,將所有人聯(lián)結、編織在一張網(wǎng)上;通過自然領導和自我委派,將這張網(wǎng)變得動態(tài)而富有彈性,終于形成了充滿活力與創(chuàng)造力的網(wǎng)狀組織形式,成就了五十余年輝煌的經(jīng)營業(yè)績!