淺議國有輕工企業(yè)人力資源管理

黃惠秀

摘 要:文章分析了當(dāng)前國有輕工企業(yè)人力資源管理的難點,并對如何化解國有輕工企業(yè)人力資源管理困局提出了對策。

關(guān)鍵詞:國有輕工企業(yè) 人力資源管理 困局 對策

中圖分類號:C962 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)09-207-02

國有輕工業(yè)是我國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè),在國民經(jīng)濟(jì)中占著重要地位。改革開放以來,國有輕工企業(yè)取得了長足的發(fā)展,但是隨著我國逐漸由計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變,民營企業(yè)、外資企業(yè)蓬勃發(fā)展,面對同業(yè)競爭日趨激烈的境況,不少國有輕工企業(yè)在這一波市場化的浪潮中陷入經(jīng)營困難的危機(jī)。由于管理體制落后,自主創(chuàng)新能力欠缺,人員編制臃腫,高端人才流失,使國有輕工企業(yè)普遍存在產(chǎn)能落后、效益不佳等矛盾與問題。2008年下半年爆發(fā)的全球性金融海嘯對我國實體經(jīng)濟(jì)的影響迅速擴(kuò)散與蔓延,輕工產(chǎn)品出口訂單大幅下降更使該行業(yè)深受重創(chuàng),雪上加霜。與此同時,內(nèi)部需求依然不夠旺盛,短期內(nèi)無法扭轉(zhuǎn)國有輕工企業(yè)所面對的困局。

在外部環(huán)境持續(xù)惡化的情況下,國有輕工企業(yè)要擺脫困境,除了國家和政府要在政策上給予幫助外,企業(yè)自身也要加大力度挖掘自身潛力去提升效率。其中,完善和整合企業(yè)人力資源管理將使企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)揮著重要的作用,管好人、用好人將成為國有輕工企業(yè)成敗的關(guān)鍵。但是,多年積累下來的舊的用人體制以及僵化的激勵制度都為企業(yè)的人力資源發(fā)展帶來不少挑戰(zhàn)。

一、當(dāng)前國有輕工企業(yè)人力資源管理的難點

1.人力資源管理體制上的缺陷。上世紀(jì)90年代以來,隨著中外經(jīng)濟(jì)文化交流日漸深入,國外先進(jìn)的人力資源管理理論及應(yīng)用也開始引入中國,并逐步被許多國有輕工企業(yè)接受。雖然不少企業(yè)已成立專業(yè)的人力資源管理部門,但因管理體制還沒有徹底轉(zhuǎn)變,操作模式依然沿用行政管理體制時期的做法。在這種深層次因素的影響和作用下,導(dǎo)致了兩方面的結(jié)果,具體表現(xiàn)在:

(1)用人選拔缺乏競爭機(jī)制。眾多國有輕工企業(yè)現(xiàn)行用人制度主要是以勞動合同形式把企業(yè)和員工之間的關(guān)系明確下來,并對管理人員和技術(shù)人員實行分級聘用。隨著市場化的推進(jìn),這種制度表現(xiàn)出的缺陷是缺乏競爭性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人力資源部考察、組織討論的方式?jīng)Q定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進(jìn)一步推行。員工與企業(yè)簽訂勞動合同后,只要沒有重大違規(guī)的情況,都能持續(xù)享受相應(yīng)待遇,穩(wěn)?！拌F飯碗”。同時,崗位配置不夠合理,員工潛能難以最大限度地發(fā)揮,導(dǎo)致工作職位與個人能力的職級對應(yīng)原則沒有充分體現(xiàn),最終只會造成人才閑置與高端人才流失的現(xiàn)象。

(2)薪酬制度無法適應(yīng)市場發(fā)展變化。國有輕工企業(yè)多數(shù)沿用計劃經(jīng)濟(jì)體制下的薪酬制度,生產(chǎn)經(jīng)營效益沒有充分在報酬中反映,企業(yè)經(jīng)營管理者難以從薪酬制度中獲得努力提高業(yè)績的推動力。企業(yè)工資總額仍由勞動管理部門控制,企業(yè)每年調(diào)升工資由該部門下達(dá)工效掛鉤升級指標(biāo)。與民營企業(yè)和外資企業(yè)相比,國有輕工企業(yè)的薪酬制度缺乏靈活性和激勵性。企業(yè)經(jīng)營者職位消費缺乏定量控制和監(jiān)督,存在灰色收入、隱性收入問題;采購、銷售人員分配行為透明度低,還不能從體制上消除吃回扣現(xiàn)象。員工工資結(jié)構(gòu)不盡合理,員工收入沒有完全貨幣化,福利性待遇沒有全部轉(zhuǎn)成經(jīng)營性待遇。

2.人力資源管理難以上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。人力資源管理在經(jīng)營戰(zhàn)略實施中起到舉足輕重的作用,應(yīng)納入經(jīng)營決策層,但在現(xiàn)實中卻只充當(dāng)輔助執(zhí)行、建議的角色。多數(shù)企業(yè)只著眼于當(dāng)前的業(yè)務(wù)發(fā)展需要,只有短期措施,如人員招聘、工資發(fā)放等;整體的、富有前瞻性的人力資源策略沒有上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層面和長期規(guī)劃中。

3.對員工的績效評估缺乏科學(xué)合理的方法。很多國有輕工企業(yè)習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的、經(jīng)驗判斷為主的績效評估手段,甚至憑領(lǐng)導(dǎo)主觀印象對員工進(jìn)行績效評估,員工沒有參與自評互評,主觀因素居多,評估結(jié)果的準(zhǔn)確性難以保證。有的企業(yè)雖然建立了績效評估體系,但評估結(jié)果未能與薪酬、晉升直接掛鉤,以致績效評估沒有起到真正的作用。

二、化解國有輕工企業(yè)人力資源管理困局的對策

1.建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制。制度因素是影響人力資源管理方式和水平發(fā)揮最為重要的因素。不少國有企業(yè)已建立了現(xiàn)代企業(yè)制度,但人力資源管理的方式仍沿用傳統(tǒng)的勞動人事模式,要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制,必須做大量的實際工作,主要包括用人制度、分配制度兩方面,要重點解決“管理人員能上能下,員工收入能多能少,人員能進(jìn)能出”的問題。

(1)建立選人用人的競爭機(jī)制。國有企業(yè)無論是普通員工,還是高級管理人員,都要建立上崗競爭機(jī)制。對新入職人員實行試用期,經(jīng)考核合格上崗的,簽訂合同;合同期滿再考核,優(yōu)者續(xù)聘,劣者淘汰。對管理人員實行定期業(yè)績考核,實行末位淘汰制;對有職稱的技術(shù)人員實行評聘分開,競爭上崗,根據(jù)其績效施行高聘、低聘或不聘。對中層管理人員實行公司(廠)內(nèi)公開競爭上崗,上崗后每年一考核,三年一聘的模式。對高層管理人員著重以企業(yè)經(jīng)營效益好壞決定總經(jīng)理(廠長)的去、留;高層副職由正職提名,并經(jīng)上級考察聘任的模式選人用人。通過實施層層競爭上崗,打破“鐵飯碗”的做法,激發(fā)全員的積極性,使得全員努力主動工作,發(fā)揮每一位員工的最大潛能,減少甚至消除冗員。

(2)建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。一是對高層管理人員實行年薪制,根據(jù)職責(zé)、風(fēng)險、經(jīng)營業(yè)績大小確定薪酬水平,合理拉開與一般員工的薪酬差距。年薪的確定可由國有資產(chǎn)管理的政府部門根據(jù)當(dāng)?shù)氐钠骄べY水平來確定。同時增加經(jīng)營業(yè)績考核獎勵,考核方案由國資管理部門著重以國有資產(chǎn)保值增值、經(jīng)營效益為主來制定,以激勵企業(yè)高管人員勤勉盡責(zé),避免短期行為,確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。二是對重要管理、技術(shù)崗位和急需、短缺人才實行市場導(dǎo)向型的薪酬制度,薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場價位接軌,避免人才外流。薪酬可參考當(dāng)?shù)氐墓べY指導(dǎo)價水平與企業(yè)實際確定。三是對技術(shù)性要求高的崗位員工實行技能導(dǎo)向型崗位工資制度,做到以崗定薪,崗變薪變。四是對簡單勞動的崗位實行計件工資制度,按勞取酬,多勞多得。五是實行資本、技術(shù)要素參與分配,探索管理者期股、員工持股、技術(shù)入股的新辦法,以穩(wěn)住優(yōu)秀人才和技術(shù)骨干。

(3)建立動態(tài)用人機(jī)制。一是對營銷人員實行定期換崗。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,多種經(jīng)濟(jì)成分蓬勃發(fā)展,市場競爭激烈,不正當(dāng)行為無法避免,常處采購或銷售崗位的人員難免受到一些經(jīng)濟(jì)利益的誘惑,如回扣、送禮等。若營銷人員長期處于該環(huán)境中,對企業(yè)營銷工作不利,也容易造成營銷人員犯錯誤,應(yīng)定期調(diào)換崗位。二是對普通崗位員工,鼓勵多學(xué)技術(shù),提高自身技能,實現(xiàn)在同一生產(chǎn)流程中可上下工序之間換崗,以增強(qiáng)員工的競爭意識,同時增加勞動力調(diào)配的主動性。三是對管理崗位人員實行相關(guān)崗位之間定期輪崗換崗,既提高管理人員對企業(yè)的全面了解,又增進(jìn)各管理環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)溝通,增加工作透明度。

2.強(qiáng)化人力資源管理部門的職能作用。

(1)把人力資源管理部門提升到經(jīng)營戰(zhàn)略的決策部門,而不僅僅是執(zhí)行部門。高層管理者應(yīng)當(dāng)在職能范圍適當(dāng)授權(quán)、放權(quán)。

(2)加大人力資源投資,注重培育“學(xué)習(xí)型組織”。以戰(zhàn)略的眼光去看待在吸引人才、培養(yǎng)人才方面的投入,健全教育培訓(xùn)組織,完善“培養(yǎng)、使用、待遇一體化”的新機(jī)制,加強(qiáng)員工的繼續(xù)教育、終身教育。

(3)重建人力資源管理人員自身的知識體系。人力資源管理人員必須具備現(xiàn)代化的管理知識,熟悉國家有關(guān)法律法規(guī),了解企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境及本企業(yè)生產(chǎn)流程、各崗位人員素質(zhì)要求、發(fā)展方向,掌握全體員工的個人基本信息。

3.建立科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績效評估體系。

(1)績效評估。先進(jìn)行全面的工作分析、職位分析,在此基礎(chǔ)上制定績效評估標(biāo)準(zhǔn),評估的因素要比較全面、合理。

(2)人員分類考評。除制定通用的考核標(biāo)準(zhǔn)外,還應(yīng)根據(jù)人員的崗位、職責(zé)的不同,分別按高層管理人員、普通管理人員、生產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員分別制定評估細(xì)則,可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專門組織評估相結(jié)合的辦法。

(3)指標(biāo)定量化。要以實際工作結(jié)果為依據(jù),既評定工作的數(shù)量,又評定工作的質(zhì)量;既考評個人業(yè)績,又重視考評團(tuán)隊業(yè)績,使個人業(yè)績與團(tuán)隊業(yè)績保持一致;既注重絕對標(biāo)準(zhǔn),又注重相對標(biāo)準(zhǔn)。

(4)建立反饋制度,減少評估誤差。根據(jù)實際條件的變化而對評估方案及時改進(jìn),以保持其有效性。

“冰凍三尺非一日之寒。”國有企業(yè)人力資源管理存在的難題并非偶然形成的,也不是短時間內(nèi)就能徹底解決。這既要靠國家宏觀政策的引導(dǎo)和支持,更需要企業(yè)實施科學(xué)有效的內(nèi)部變革,建立科學(xué)的管理體制和有效的激勵機(jī)制,充分調(diào)動管理層和員工的積極性,營造人才成長的環(huán)境,使人力資源真正成為國有企業(yè)的第一資源。

(作者單位:江門甘蔗化工廠(集團(tuán))股份有限公司 廣東江門 529000)(責(zé)編:若佳)