“小生位”策略與打贏“不對(duì)稱”的競爭

高宏偉

美國著名管理學(xué)者彼得·德魯克在80年代中期所著《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中,正式提出了“小生位”概念。

此概念的核心強(qiáng)調(diào)“企業(yè)的成功依賴于它在一個(gè)小的生態(tài)領(lǐng)域中的有效地位?！边@是因?yàn)?為了發(fā)揮和利用中小企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì),避免在激烈的市場競爭中與大企業(yè)從正面交手,遭受排擠或吞噬,以獲得經(jīng)營資源的相對(duì)優(yōu)勢(shì),中小企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的原則,應(yīng)是謀求“小生位”。

選擇小生位的經(jīng)營形態(tài),實(shí)際上就是要壟斷市場中的某一個(gè)小的領(lǐng)域,使自己免受競爭和挑戰(zhàn),在大企業(yè)的邊緣地帶發(fā)揮自己獨(dú)到的專長,爭取在一些特殊產(chǎn)品和技術(shù)水平上成為佼佼者,逐漸積累經(jīng)營資本,為中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供先決條件,創(chuàng)造一些有利時(shí)機(jī)。再者,大的企業(yè)一般會(huì)采用大批量的生產(chǎn)方式。這就自然為中小企業(yè)留下了很多大企業(yè)難以涉足的邊緣狹縫地帶。這些邊緣狹縫地帶的經(jīng)營領(lǐng)域就形成了若干“小生位”。

“自然小生位。自然小生位產(chǎn)品具有如下特點(diǎn):①市場規(guī)模較小,對(duì)大企業(yè)來說,是價(jià)值不大的產(chǎn)品;②大企業(yè)普遍認(rèn)為是信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)大的產(chǎn)品;③屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品;④批量小的特殊專用產(chǎn)品。

空白小生位。市場上所有的產(chǎn)品都不是經(jīng)久不衰的,與生物的生命周期一樣,每一種產(chǎn)品都有一個(gè)或長或短的生命周期。一個(gè)完整的產(chǎn)品生命周期包括:投入期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)不同的階段。一般而言,當(dāng)前一代產(chǎn)品開始衰退,后一代產(chǎn)品尚未投產(chǎn)之時(shí),市場上往往會(huì)出現(xiàn)“戰(zhàn)略空白”。在這樣的市場空白中常常可以找到適合中小企業(yè)成長的小生位?！翱瞻仔∩弧笨礈?zhǔn)大企業(yè)轉(zhuǎn)換緩慢的空當(dāng),利用首移優(yōu)勢(shì)及時(shí)切入獲取競爭優(yōu)勢(shì)。而這里的“企業(yè)的成功依賴于它在一個(gè)小的生態(tài)領(lǐng)域中的有效地位”,就是指小企業(yè)所具備的核心競爭力,就是在強(qiáng)大的對(duì)手面前和市場博弈中如何打贏“不對(duì)稱”的競爭,以搶占屬于自身的一席之地。

謀求“小生位”策略與打贏“不對(duì)稱”競爭有異曲同工之處,講的都是在強(qiáng)大的對(duì)手面前,找到其薄弱環(huán)節(jié),發(fā)起攻擊的競爭方法。而要進(jìn)一步明確其示范操作,我們首先要看看“大生位”、“對(duì)稱性”競爭搏殺的手段,從中找出謀求“小生位”策略與打贏“不對(duì)稱”競爭的行為特點(diǎn)。

在一篇《“兩樂”決戰(zhàn)關(guān)鍵年》的新聞報(bào)道中介紹,今年5月19日下午,可口可樂在東南一隅的廣州大學(xué)城,舉行了近千人參與的“美汁源果粒派對(duì)”。伴隨來自香港的歌星陳奕迅以美汁源全新品牌代言人身份出現(xiàn),美汁源果粒橙2009年新一輪的全方位市場攻勢(shì)正式啟動(dòng)?？煽诳蓸贩矫嫱嘎?這是可口可樂最大規(guī)模的現(xiàn)場營銷活動(dòng)。

同一刻的首都北京,百事2009“蓋世群音冰酷夏日”新聞發(fā)布會(huì)也在激情上演。12位百事“藍(lán)血”家族巨星古天樂、蔡依林、李準(zhǔn)基、羅志祥、黃曉明,聯(lián)同全新家族成員Super Junior-M等,齊聚一堂,為百事造勢(shì)。此次百事12星齊聚的年度盛會(huì)是歷年來規(guī)模最大的一次。正值一年一度飲料銷售旺季來臨,也正是各大飲料企業(yè)使出渾身解數(shù)貼身肉搏之際。上述兩家老對(duì)手的戰(zhàn)爭比往年來得要更猛烈。如此架勢(shì)讓媒體著實(shí)感到震撼。

兩位對(duì)手的競爭靠什么?說白了,就是牌子砸牌子,看誰的牌子硬,就是比花錢,看誰的財(cái)力大,“兩強(qiáng)相遇勇者勝”嘛!

換個(gè)角度看,作為相對(duì)弱勢(shì)的中小企業(yè)就是產(chǎn)品再好,你敢跟這樣的強(qiáng)手比拼嗎?顯然不能,就是你給自己造勢(shì)你都拿不出錢來。所以中小企業(yè)的生存與崛起要靠“小生位”策略,要靠“不對(duì)稱”競爭的手段。

彼得·德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中,列舉了很多具有代表性的謀求“小生位”策略的例子,僅舉一二:

一是,當(dāng)年松下公司還是一個(gè)很小的名不見經(jīng)傳的小公司,在任何方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在歷史較悠久且根基牢固的業(yè)界巨人東芝、日立之后。正如當(dāng)時(shí)日本其他家電制造廠商一樣,松下“懂得”電視在日本發(fā)展速度不會(huì)很快,因?yàn)楫?dāng)時(shí)日本很窮,無法承受這樣的奢侈品,這是東芝公司的總裁1954年在美國紐約開會(huì)時(shí)說的話。但是松下非常聰明,他接受日本農(nóng)民很顯然不知道自己無力購買電視這一事實(shí)。這些農(nóng)民所知道的是電視使他們得以第一次接近大千世界。他們雖然買不起電視機(jī),但是他們不管怎樣還是準(zhǔn)備購買。當(dāng)時(shí)東芝、日立的電視更好,他們只將電視機(jī)擺放在東京的銀座大街和大城市的百貨商店里,很明顯地表現(xiàn)出不歡迎農(nóng)民到這樣華貴的場所里來。松下卻到農(nóng)民家里挨家挨戶地推銷電視機(jī),終于占領(lǐng)了廣大的農(nóng)村市場,進(jìn)入了行業(yè)強(qiáng)手之列。

二是,上世紀(jì)70年代的時(shí)候,美國正當(dāng)戰(zhàn)后“生育高峰期”出生的孩子長到20多歲時(shí)——即成家立業(yè)。于是,面向大眾市場的建筑商開始設(shè)計(jì)并提供所謂的“基礎(chǔ)房”,這種設(shè)計(jì)的房子小、簡單而且便宜,但卻沒人購買。大多數(shù)房產(chǎn)商怪罪“不理智的顧客”。然而,一個(gè)很小的建筑商卻決定瞧瞧究竟是怎么回事。他發(fā)現(xiàn)美國的年輕夫婦對(duì)住房的觀念有所改變。他們不再像先輩一樣,把第一棟房子看成是永久的家庭住房。年輕夫婦們一般希望在此度過一段短暫的時(shí)光,幾年以后還要選擇他們真正的房子,一個(gè)比較大、比較豪華、街區(qū)較好而且孩子上學(xué)環(huán)境比較好的家。而“基礎(chǔ)房”那時(shí)候再轉(zhuǎn)賣時(shí),不能賣一個(gè)好價(jià)格。為了支付這個(gè)價(jià)格昂貴許多的房屋的首期款項(xiàng),他們需要投入到第一棟房子上的賭注。因此“基礎(chǔ)房”非但不是他們購買的真正房屋的跳板,反而成為他們真正的購屋需要的嚴(yán)重障礙。于是,創(chuàng)新就很容易了。這個(gè)小建筑商著手將“基礎(chǔ)房”改造成“永久居住房”,如增加一個(gè)衛(wèi)生間或是一兩個(gè)臥室什么的;在這個(gè)小建筑商將失敗轉(zhuǎn)入創(chuàng)新之前,他的業(yè)務(wù)范圍僅限于某一個(gè)城市,后來他的業(yè)務(wù)輻射到7個(gè)大城市。

謀求“小生位”策略與打贏“不對(duì)稱”競爭,要求中小企業(yè)的經(jīng)營者們必須要深刻地了解自身,獨(dú)醒地洞察市場,如此才能權(quán)衡自己的分量,找到自身的出路。而有些經(jīng)營者雖身在企業(yè),但也并非就意味著能夠真正地了解自己,因此,也就未必能夠找到獨(dú)樹一幟地確立“有效地位”的未來競爭力,這一點(diǎn)應(yīng)該特別引起經(jīng)營者們的注意。