我國企業(yè)并購問題對(duì)策分析

張世敏

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)迅速做大做強(qiáng)已成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需要，而并購正是實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的主要途徑。企業(yè)并購是一種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)行為，屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的外部交易戰(zhàn)略，通過并購可以發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，快速進(jìn)入市場，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。然而，并購并不能自動(dòng)帶來企業(yè)的成長。我國企業(yè)并購從80年代中期開始到現(xiàn)在，已經(jīng)取得很大的進(jìn)步，但還存在諸多不足的地方。本文根據(jù)并購中存在的問題和失敗原因，重點(diǎn)提出解決對(duì)策：一是做好并購之前的前饋控制工作；二是做好并購之后的整合工作，并歸納出取得并購成功的基本要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；問題分析；對(duì)策建議

企業(yè)并購，作為企業(yè)發(fā)展到一定階段進(jìn)行快速擴(kuò)張的有效途徑，克服了通過自身積累實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式發(fā)展的局限，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)跳躍式甚至是幾何級(jí)數(shù)級(jí)的發(fā)展提供可能?？梢哉f，西方工業(yè)的發(fā)展史實(shí)際上就是企業(yè)并購的發(fā)展史。特別20世紀(jì)90年代以來，世界范圍的資本運(yùn)營日益興起，兼并收購、公司重組已經(jīng)成為公司擴(kuò)張的主要方式，越來越多的企業(yè)都試圖通過并購來增強(qiáng)資本擴(kuò)張能力，迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)的能力以及抵制市場突變的影響，從而形成更加有利的競爭地位。美國著名學(xué)者、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒在對(duì)美國前500家大公司的深入研究后，得出這樣的結(jié)論：“沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的。”

我國企業(yè)并購始于20世紀(jì)80年代中期，它給我國的企業(yè)，特別是國有企業(yè)注入了新的活力，在我國企業(yè)改革中起到了其他方式不可替代的作用。但是我們也應(yīng)看到，企業(yè)并購在我國發(fā)展時(shí)間尚短、內(nèi)部交易、關(guān)聯(lián)交易等不規(guī)范行為時(shí)有發(fā)生，且當(dāng)前國有企業(yè)正處于舊體制未完全解體、新體制剛剛發(fā)揮作用的特殊時(shí)期，企業(yè)作為名義上的并購主體，在實(shí)施并購戰(zhàn)略時(shí)，并沒有完全按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，出現(xiàn)了大量的非理性行為，并由此帶來了嚴(yán)重的副作用——大量并購的失敗。

我國企業(yè)并購的興起和發(fā)展，以其明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益顯示出了旺盛的生命力，但它畢竟是新生事物，仍處于探索階段，尚存在一系列理論和實(shí)踐問題，這些問題都不同程度地阻礙了企業(yè)并購的順利進(jìn)行。從長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)回報(bào)和持續(xù)發(fā)展的角度看，我國企業(yè)并購行為成功的比例是相當(dāng)?shù)偷?，有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明成功的比例不超過30%。我國企業(yè)并購中存在的主要問題有兩個(gè)方面：一是政府方面的問題，如：政府對(duì)企業(yè)并購的參與不規(guī)范，企業(yè)并購相關(guān)的法律制度不健全；二是企業(yè)方面的問題，如涉足新行業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)的存在，企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)復(fù)雜等等。

1提高我國企業(yè)并購成功率的對(duì)策

借鑒西方企業(yè)并購成功經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)專家學(xué)者提出的企業(yè)并購方面的研究理論，提出以下對(duì)策來提高我國企業(yè)并購的成功率。

1.1并購之前做好前饋控制工作

并購是一項(xiàng)浩大的系統(tǒng)工程，復(fù)雜程度極高，因而前饋控制工作是必不可少的。這種預(yù)先控制工作有利于提早發(fā)現(xiàn)失敗誘因，從而事先采取應(yīng)對(duì)之策，避免因盲目行動(dòng)而帶來不利的后果。

1.1.1挑選目標(biāo)企業(yè)時(shí)應(yīng)立足于明確的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)

選擇并購對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)就是要符合企業(yè)主要發(fā)展戰(zhàn)略，與并購企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，這樣才能達(dá)到并購的真正目的。成功并購的主要戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)一般有：提高市場影響力和控制力，克服進(jìn)入新的行業(yè)和領(lǐng)域的障礙，提高科技開發(fā)能力，尋求協(xié)同效應(yīng)等。切忌簡單拼湊，盲目“做大”，因?yàn)閮H靠企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大未必就能帶來規(guī)模效益。所以在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，要從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，客觀分析并購方存在的優(yōu)勢與劣勢及其能給企業(yè)帶來什么樣的戰(zhàn)略意義。

1.1.2對(duì)挑選的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行縝密的財(cái)務(wù)分析

作為并購方企業(yè)在做出并購決策前，應(yīng)該聘請(qǐng)專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)多角度、全方位地對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，使得目標(biāo)企業(yè)信息客觀、充分和準(zhǔn)確。然后在充分掌握目標(biāo)企業(yè)信息基礎(chǔ)上，通過向?qū)I(yè)評(píng)估機(jī)構(gòu)咨詢，了解并確定市場上公允的交易價(jià)格區(qū)間。綜合運(yùn)用定價(jià)模型，如運(yùn)用清算價(jià)值法或現(xiàn)金流量法確立的企業(yè)價(jià)值作為并購價(jià)格的下限，合理確定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值，為收購談判做好準(zhǔn)備。

1.1.3評(píng)估企業(yè)的文化和價(jià)值觀

在并購正式開展之前，通過雙方各部門人員的初步接觸和交流，對(duì)雙方的經(jīng)營理念、行為模式以及思維方式進(jìn)行評(píng)估、比較是非常重要的，這樣可以幫助雙方預(yù)測可能發(fā)生的文化和價(jià)值沖突，從而決定取舍。美國艾默生電氣公司全球60多個(gè)子公司中有90%是并購來的。該公司的成功運(yùn)作就源于：“只并購與我們的價(jià)值觀和文化相符的公司”。

1.1.4堅(jiān)持科學(xué)決策

企業(yè)并購是一項(xiàng)重大的投資決策，必須嚴(yán)格遵守科學(xué)的投資決策程序。決策前，企業(yè)應(yīng)組織專家論證。決策要堅(jiān)持如下判斷標(biāo)準(zhǔn)：被并購企業(yè)是否是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，是否能產(chǎn)生企業(yè)預(yù)期的盈利回報(bào)；是否緊緊圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)，符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。聘請(qǐng)專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)與內(nèi)部相關(guān)部門一起制訂多種并購方案并進(jìn)行多種途徑的反復(fù)論證，使得并購決策客觀可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的總目標(biāo)。

1.2并購之后積極開展整合工作

一項(xiàng)并購合同的簽訂并不意味著并購的結(jié)束，而只是表明并購整合工作的開始。只有并購之后，真正達(dá)到企業(yè)價(jià)值的提升才是成功的，因此并購結(jié)束后企業(yè)并購方將面臨更艱巨的任務(wù)。應(yīng)通過不失時(shí)機(jī)、迅速而有效的整合，使雙方資源有效配置，內(nèi)在要素優(yōu)化組合，達(dá)到真正意義上的融合。

1.2.1人員的整合

雖然并購協(xié)議主要涉及法律和資金問題，但并購整合最主要的還是解決人的問題，甚至一些并購就是為了獲得人力資本而進(jìn)行的。因此新組成的企業(yè)應(yīng)樹立以人為本的思想，注重人才的挖掘和培養(yǎng)，并積極探索管理和機(jī)構(gòu)改革的有效途徑，使各工作環(huán)節(jié)的員工和管理者密切合作，互相協(xié)調(diào)，從而使人力資源達(dá)到正面的協(xié)同效應(yīng)。人力資源的合理配置和人才的保留及充分發(fā)揮作用，決定了整合的有效性，進(jìn)而也決定了并購的成功率。

1.2.2企業(yè)機(jī)制的整合

并購重組后，應(yīng)從管理、機(jī)制、觀念上提高企業(yè)的整體素質(zhì)，著眼于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成機(jī)動(dòng)靈活的扁平式結(jié)構(gòu)。具體而言，內(nèi)部企業(yè)應(yīng)在產(chǎn)品、品種分工上，按專業(yè)化協(xié)作原則重新組合調(diào)整，并進(jìn)行管理機(jī)構(gòu)的改組和再造，使組織機(jī)構(gòu)橫向化，職能綜合化，保證并購后的大企業(yè)集團(tuán)能夠高效運(yùn)行。

1.2.3財(cái)務(wù)方面的整合

一方面，財(cái)務(wù)整合可以實(shí)現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費(fèi)用，降低單位成本；另一方面，財(cái)務(wù)整合也是并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)實(shí)施有效控制的根本途徑。整合內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合、財(cái)務(wù)管理制度體系整合、會(huì)計(jì)核算體系整合、存量資產(chǎn)整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合、業(yè)績評(píng)估考核體系整合、重組企業(yè)權(quán)責(zé)明晰整合等7個(gè)方面。其目的是運(yùn)用財(cái)務(wù)整合理論建立一套健全高效的財(cái)務(wù)制度體系，最終達(dá)到收益最大化和對(duì)重組公司經(jīng)營、投資、融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位。

1.2.4文化整合

在企業(yè)并購過程中，由于并購雙方企業(yè)文化差異，使并購中的文化沖突不可避免，處理不好會(huì)產(chǎn)生大量不必要的內(nèi)耗。要有效地融合雙方的文化，建立起新的文化，就必須通過認(rèn)識(shí)雙方的文化差異，尋求協(xié)調(diào)辦法確定文化整合方案。在這一過程中，并購方應(yīng)給予被并購方充分的尊重和信賴，以獲取被并購方廣大員工的支持。

2取得并購成功的基本要點(diǎn)

2.1對(duì)并購實(shí)施項(xiàng)目管理

并購工作是調(diào)查、評(píng)估、談判、簽約、整合等多個(gè)階段緊密相聯(lián)的整體運(yùn)作過程，各個(gè)階段不可割裂開來。為了按項(xiàng)目管理的方法來組織開展各項(xiàng)工作。這個(gè)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)分3個(gè)層次：指導(dǎo)委員會(huì)、并購管理小組、各專業(yè)輔助小組。指導(dǎo)委員會(huì)由高層管理組成，負(fù)責(zé)為并購工作提供政策、戰(zhàn)略、決策等方面的指導(dǎo)。并購管理小組、主要包括談判高手、整合經(jīng)理等核心人物，他們是真正推動(dòng)并購工作前進(jìn)的人，保證著以專業(yè)化方式進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理。各專業(yè)輔助小組包括若干領(lǐng)域的專家，任務(wù)是輔助解決并購活動(dòng)中一些具體問題。

2.2整合工作要迅速推進(jìn)

許多資料表明，并購合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會(huì)隨之產(chǎn)生。而這些不確定性有時(shí)會(huì)對(duì)員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態(tài)產(chǎn)生極大影響，從而必然會(huì)導(dǎo)致一定時(shí)期內(nèi)的員工流失、生產(chǎn)率下降、銷售額下滑、市場占有率減少。所以，整合步驟設(shè)計(jì)緊湊，從一開始就計(jì)劃以迅速行動(dòng)完成整合過程是非常重要的，特別是在業(yè)務(wù)劃分、組織結(jié)構(gòu)、人員配備等方面，應(yīng)盡早做出決定，以便使新公司盡快進(jìn)入正軌，縮短并購帶來的衰退期。

2.3國企并購要爭取地方政府的支持

我國正處于經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌時(shí)期，許多法規(guī)政策正在不斷完善之中，市場經(jīng)濟(jì)體制尚未健全，政府的行政管理仍發(fā)揮著主導(dǎo)作用。所以，并購在我國還具有一定的特殊性，特別是涉及國有企業(yè)的并購活動(dòng)。相當(dāng)一部分國有企業(yè)隸屬于作為國有資產(chǎn)所有者代表的各地政府，因而，當(dāng)?shù)卣娜χС质菄蟛①彸晒Φ闹匾ＷC。首先，當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度、決心，往往決定著并購的可行性。其次，在國企普遍存在社會(huì)、就業(yè)負(fù)擔(dān)過重的情況下，地方政府的政策支持能夠促成多贏的并購局面。第三，在一些觀念落后地區(qū)，當(dāng)?shù)卣苯映雒孀鰠f(xié)調(diào)工作，有利于消除職工的抵觸情緒，爭取廣大職工對(duì)并購活動(dòng)的認(rèn)可和配合。

總之，并購作為企業(yè)資本運(yùn)營的一個(gè)重要手段，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。但并購在給企業(yè)帶來收益的同時(shí)也帶來一系列的問題，為了降低并購風(fēng)險(xiǎn)，減少或規(guī)避各種不利影響，并購企業(yè)應(yīng)選擇理想的目標(biāo)企業(yè)，審慎評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，在整合目標(biāo)企業(yè)的過程中，建立最優(yōu)目標(biāo)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)價(jià)值，充分發(fā)揮企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)，迅速進(jìn)入市場，提高經(jīng)營規(guī)模，挖掘企業(yè)經(jīng)營管理各方面的潛力。

我國企業(yè)的購并，與西方比較成熟的并購行為相比，無論從理論上還是實(shí)踐中都需要進(jìn)行多方面地探索。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加快，政府當(dāng)局與企業(yè)界都應(yīng)樹立憂患意識(shí)，通過促成優(yōu)勢企業(yè)間的購并快速提高國家的整體競爭能力，這樣才能在未來開放的市場中占有一席之地，既保住國內(nèi)市場份額又具備挑戰(zhàn)國際市場的能力。

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