基于全面質(zhì)量管理的知識型員工主動離職研究

黃海艷

[摘要] 知識型員工的特點以及企業(yè)人力資源管理中的一些不足決定了知識型員工主動離職率較高。企業(yè)員工保持適當流動是保證企業(yè)保持活力與創(chuàng)新能力以及避免組織機構(gòu)臃腫的有效方法,但過高的流失率尤其是作為核心員工的知識型員工的頻繁流失對企業(yè)的發(fā)展存在不利影響。依據(jù)全面質(zhì)量管理的理念,文章提出留住知識型員工的策略:充分考慮知識型員工的需求,在了解他們需求的基礎(chǔ)上進行人力資源管理工作的改善,以留住優(yōu)秀人才。

[關(guān)鍵詞] 知識型員工;主動離職;離職原因;全面質(zhì)量管理

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼] A

[文章編號]1673-0461(2009)08-0073-04

※共青團中央2008年～2009年度青少年和青少年工作研究規(guī)劃研究課題《大學(xué)生個性特點與求職行為研究》(2008GH115);教育部人文社會科學(xué)研究項目-青年基金項目《基于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)SHRM匹配與績效關(guān)系研究》(08JC630046)。

知識型員工鮮明的特點決定了他們具有更強的流動能力和流動意愿,企業(yè)間競爭的加劇,也為其頻繁的流動創(chuàng)造了條件。由于知識型員工在企業(yè)中占據(jù)著重要地位,大量流失會給企業(yè)造成不可估量的損失。因此,需要對知識型員工主動離職的原因和影響因素進行全面分析,力求尋找到切實可行的措施去減少知識型員工主動離職帶來的損失。文章主要從知識型員工的特點及企業(yè)的人力資源管理的特點分析知識型員工主動離職的原因,并依據(jù)全面質(zhì)量管理的理念提出降低知識型員工離職的策略與員工離職管理問題。

一、知識型員工主動離職的原因

在已有離職研究文獻中,研究主要集中在個體微觀層面上:研究離職行為產(chǎn)生的原因,試圖描述員工離職的心理行為過程,識別影響離職的關(guān)鍵變量以及所有的變量之間的關(guān)系;離職對社會、企業(yè)以及個人的影響。本文側(cè)重從全面質(zhì)量管理的角度研究知識型員工的主動離職問題。

1.知識型員工的內(nèi)涵與特點

管理學(xué)大師彼得?德魯克(1956)最早提出“知識型員工”的概念,他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息進行工作的人”。他實際上所指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。加拿大著名學(xué)者弗朗西斯?赫瑞比[1]認為:“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值”。她認為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。我國學(xué)者王興成、盧繼傳、徐耀宗(1998)提出:從知識資本理論和人力資本理論來看,知識型員工是指“從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動,為企業(yè)帶來知識資本增值,僅以此為職業(yè)的人員”。

根據(jù)前人文獻和目前中國實際情境,文章認為知識型員工從傾向和職業(yè)上說,主要是從事腦力勞動而不是從事體力勞動;思想有一定的深度、獨立性和創(chuàng)造性;工作過程是對自身所擁有的知識進行創(chuàng)造性運作的過程。其范圍包括企業(yè)里的專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、研發(fā)人員、高級銷售人員等。知識型員工作為一類特殊的群體,與一般員工相比有著鮮明特點:(1)具有一個或多個領(lǐng)域的專業(yè)知識和較高的個人素質(zhì)。(2)具有較強的獨立自主性。(3)具有很強烈的更新知識結(jié)構(gòu)的意愿。(4)工作過程難以監(jiān)控,結(jié)果難以衡量。(5)流動意愿強。知識型員工擁有企業(yè)所缺少的經(jīng)濟要素——知識資本,往往忠誠于專業(yè)而不是忠誠于雇主。他們是否加入、留在或離開某個企業(yè)是出于自身的選擇,出于對職業(yè)發(fā)展前景的強烈要求,[2]因此,知識型員工可能對組織的忠誠度較低,表現(xiàn)出較強的流動意愿。

2.知識型員工主動離職的影響因素

離職行為(actualturnoverbehavior)是指雇員事實上離開組織的行為。員工離職按做出離職決策主體的不同通常被分為主動離職和被動離職兩種類型。由于主動離職在一定程度上給組織帶來負面影響,因此,相對于被動離職,主動離職得到了研究者更多的關(guān)注。本研究中的離職特指主動離職。

關(guān)于離職問題的研究已有大量文獻或研究。據(jù)統(tǒng)計,早在1980年,基于員工個體微觀層面上的研究超過了1,500項。較早且影響較大的關(guān)于員工離職影響因素的總體模型是出現(xiàn)在馬奇(March)和西蒙(Simon)合著的《企業(yè)論》(1958)中。學(xué)者Hom和Griffeth曾將Mobely(1979)、Steers和Mowday (1981)以及Price (1977)模型列為雇員離職研究歷史上3個主要的心理動因模型。80年代以后,Lee和Mitchell (1994)的“展開”模型也越來越受到研究者的關(guān)注,Sheridan和Abelson (1983)模型的“非主流”特性也曾一度引起強烈的反響。 Steers和Mowday (1981)模型、Sheridan和Abelson (1983)的“尖峰突變”模型、Lee和Mitchel(1994)的“展開”模型以及Price-Mueller (2000)模型則成為近期的代表性模型[3]。

根據(jù)我國企業(yè)發(fā)展的特點以及中國的文化情景,本研究認為:人力資源開發(fā)與管理制度的不完善是造成知識型員工流失的關(guān)鍵因素。主要體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)對人才重使用輕培養(yǎng)。企業(yè)在用人問題上往往會急功近利,忽視持續(xù)教育對保持企業(yè)核心能力的重要作用。在使用人才過程中忽視對員工的就業(yè)能力的提升和關(guān)注。一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)卻只重視短期投資回報率,沒有樹立長期人才投資回報觀,這是中國許多企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。[4]事實上我國的企業(yè)有很多人才,但沒有得到培訓(xùn),他們只是得到企業(yè)使用,這樣員工就看不到自我和企業(yè)一起成長。(2)企業(yè)不能提供良好的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。知識型員工有著不同于一般員工的“精英性”特點,他們有著強烈的個人成就欲望,當他們對現(xiàn)狀不滿意時,最常做的是干脆到外面尋找機會,而不是先在公司內(nèi)部找機會,從而導(dǎo)致了員工的離職。知識型員工一般在人才市場中具有很好的競爭能力,跳槽的機會更多,知識型員工的人力資源的價值在流動中得到增值。(3)雙方的溝通不力。知識型員工與組織對雙方的心理契約都存在過高的狀態(tài)。這就需要及時的溝通,不斷的調(diào)節(jié)雙方的心理契約。但實際工作中,許多企業(yè)的內(nèi)部溝通的狀況并不樂觀。企業(yè)與員工之間沒有通暢的溝通渠道,員工的意愿不能夠被組織及時了解,或組織的意愿員工也不清楚,導(dǎo)致雙方對未來都比較模糊,當心理契約的平衡被打破時,知識型員工往往會采取“以腳投票”。(4)企業(yè)薪酬缺乏競爭性與挑戰(zhàn)性。知識型員工比普通員工有更強的把知識轉(zhuǎn)化成報酬的欲望,對薪酬的要求與期望也高,一旦知識型員工對企業(yè)的薪酬心生不滿,認為其缺乏競爭性與挑戰(zhàn)性,他們便可能另謀出路。

二、知識型員工主動離職對企業(yè)的影響

員工保持適當流動是企業(yè)保持活力與創(chuàng)新能力以及避免組織機構(gòu)臃腫的有效方法,但過高的流失率尤其是作為核心員工的知識型員工的頻繁流失對企業(yè)發(fā)展存在不利影響。

1.知識型員工主動離職產(chǎn)生的積極影響

對于企業(yè)來說,保持一定的員工主動離職率是有好處的。(1)有利于替代低績效員工。流水不腐,戶樞不蠹。知識型員工合理的流動使企業(yè)能夠引進適應(yīng)企業(yè)文化和需求的高素質(zhì)員工,淘汰不適合在企業(yè)發(fā)展的低績效知識型員工,保證企業(yè)的高效運作。同時,也使這些流出的員工有機會能夠?qū)ふ疫m合自身發(fā)展的企業(yè),使人力資源配置得到優(yōu)化。(2)有利于解決沖突和矛盾。知識型員工的流動也是解決企業(yè)中許多不可調(diào)和的矛盾沖突的一種有效途徑。雖然有許多解決矛盾沖突的措施,但許多個人的或工作中的矛盾沖突不容易解決,特別是因知識型員工的價值觀與上級或企業(yè)的價值觀不同而產(chǎn)生的矛盾沖突,在短時間內(nèi)很難通過一般調(diào)解來解決,這時選擇離去往往是最有效、最快速的解決辦法。

2.知識型員工主動離職產(chǎn)生的消極影響

員工流動對企業(yè)來說是正?，F(xiàn)象,但整體超過10%,部分甚至超過20%的知識型員工流失率,[5]會給企業(yè)帶來不可忽視的損失。較高的員工離職率對組織來講往往是一種危機信號,同時人員跳槽給公司帶來的成本也是很高的。特別是作為核心員工的知識型員工的跳槽不僅僅是代表其個人,更多的是可能導(dǎo)致公司項目的中止、客戶大量流失和一些商業(yè)秘密的外泄。[6]

(1)增加企業(yè)人才資源管理成本。美國《財富》雜志(1998)研究發(fā)現(xiàn)一個員工離職以后,從找到新人到順利上手,光是替換成本就高達離職員工年薪的1.5倍,而如果離開的是企業(yè)重要的知識型員工,這一損失則更大。如果再加上知識型員工在企業(yè)中的技術(shù)、人文、客戶關(guān)系信息等屬于該企業(yè)的“專有資產(chǎn)”,企業(yè)選聘、使用新員工過程中的風(fēng)險成本以及因知識型員工離職而為企業(yè)聲譽支付的成本等等一系列隱性成本,無疑是一筆高昂費用,會給企業(yè)利潤造成很大影響。(2)導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力喪失。核心知識型員工掌握著企業(yè)核心知識或技能,是企業(yè)競爭力的根本來源。一旦這些核心知識型員工流失,又無法找到合適人來替代,不僅會對當前的項目運作產(chǎn)生直接的影響,還會對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生極大威脅,更嚴重的是如果這些核心技術(shù)或商業(yè)機密隨著知識型員工的流失而流入競爭企業(yè)里,那企業(yè)將面臨的競爭壓力是極其嚴峻的。(3)破壞企業(yè)的凝聚力。員工的離職,特別是核心知識型員工的離職會給企業(yè)內(nèi)部人際交流產(chǎn)生消極影響。如果離職的知識型員工在團隊工作或人際交流網(wǎng)絡(luò)中占有舉足輕重的地位,或者說一個工作團隊由于他的存在,才更具有凝聚力和高的工作績效,那么這類員工的離職必然會導(dǎo)致該團隊工作效率下降。如一個團隊里同時出現(xiàn)幾個優(yōu)秀人才離職,將會使這個團隊原有凝聚力全部喪失。(4)企業(yè)聲譽受損。一個員工主動離開一個企業(yè),或多或少會存在對企業(yè)一定程度不滿。因此,他們在對外交往中,可能自覺或不自覺傷害到企業(yè)聲譽。

通過以上分析可以看出知識型員工離職,既會給企業(yè)帶來積極影響也可能帶來消極影響,因此一方面必須采取積極的措施留住企業(yè)所需的知識型員工,另一方面也要因勢利導(dǎo),利用知識型員工的高流動性為企業(yè)創(chuàng)造效益,還應(yīng)防患于未然,努力將因知識型員工流失造成的損失降到最低。

三、基于全面質(zhì)量管理理念減低知識型員工主動離職率的策略

20世紀60年代,為適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭和現(xiàn)代化大生產(chǎn)對質(zhì)量管理多方位、整體性、綜合性的客觀要求,美國質(zhì)量管理專家費根堡姆提出全面質(zhì)量管理的概念。[7]全面質(zhì)量管理的核心思想:一是以顧客為導(dǎo)向;二是持續(xù)改進;三是適用性為標準。[8]依據(jù)全面質(zhì)量管理的理念,文章提出留住知識型員工的策略:充分考慮顧客需求,即知識型員工的需求,在了解他們需求的基礎(chǔ)上進行人力資源管理工作的改善,以留住優(yōu)秀的人才。

1.構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的親和力會像磁石一樣吸引著員工,使認同企業(yè)價值觀的人才凝聚在一起,為組織的發(fā)展提供保障。知識型員工一般是有個性和追求自由的,所以寬容自主的文化顯得尤其重要。如果企業(yè)花了高成本將人才引進,結(jié)果上司出于嫉妒之心而不愿用,人才必然落荒而逃。[9]知識型員工都想爭取自己的利益最大化,要理解他們憑借自身能力而取得相應(yīng)待遇的要求?？茖W(xué)的管理體制是企業(yè)重要的硬件指標之一,先進的管理理念和制度對人才有很強的吸引力。所以企業(yè)要建立科學(xué)完整的招聘、培訓(xùn)、考核和晉升機制。

2.建立完善的培訓(xùn)機制

知識員工樂于學(xué)習(xí),重視個人發(fā)展,他們意識到如果不能及時吸收到新的知識和技能,就會喪失發(fā)展的機會,因此他們非常關(guān)注企業(yè)能否為其提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會,如果在企業(yè)得不到有效的培訓(xùn)和學(xué)習(xí),他們就會另謀高就。[10]因此企業(yè)必須為其員工提供有效的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會,使其個人得到發(fā)展,同時運用提高的知識和技能為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)從培訓(xùn)的一開始就可以將培訓(xùn)與員工個人發(fā)展聯(lián)系起來,從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織工作要求以及知識型員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃三方面著手分析培訓(xùn)需求,并據(jù)此確定培訓(xùn)目標,制定個性化培訓(xùn)計劃,采用適當培訓(xùn)方式,并將培訓(xùn)結(jié)果反饋給他們,使他們認識到企業(yè)為他們自身價值提高做出的努力。企業(yè)還須在培訓(xùn)后的工作中為他們提供運用新知識和技能的工作,使其職位和薪酬得到相應(yīng)的調(diào)整,讓他們真實感受到自己的進步。

3.用情感留人,進行有效的溝通

物質(zhì)可以留住人,情感可以留住心。為了留住知識型員工,許多管理者更多的是從物質(zhì)的角度,雖然這并不是沒有道理,但這種思想方法卻存在一定的問題。無論是提供職位還是提高薪水,組織的資源總是有限的。管理者應(yīng)該認識到,留人上策是“以情留人”,加強與員工的溝通,了解員工的需要,讓問題得到及時解決,使雙方的心理契約到達平衡,提高雙方的滿意度。

4.為其規(guī)劃適合的職業(yè)生涯

職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是伴隨跨國企業(yè)進入我國而帶來的一種企業(yè)激勵理念。有些員工欠缺的是正確、全面地認識自己。如果他們不能認識自己所處的組織環(huán)境是否適合自己的發(fā)展,不能科學(xué)地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯,那么很可能會離開。因此,企業(yè)要實現(xiàn)自己的發(fā)展規(guī)劃,必須幫助員工確立個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。組織能否贏得知識員工忠誠的關(guān)鍵因素在于能否給這部分員工創(chuàng)造機會,使他們獲得一個有成就感和自我實現(xiàn)感的職業(yè)生涯。如果這些員工有足夠的發(fā)展機會,實現(xiàn)自我價值,更有利于知識型員工留下來。

5.實施全面薪酬策略

知識型員工需求的多樣性決定了要實施全面薪酬策略。對于知識型員工,其基本的生理需求已經(jīng)得到滿足,他們更多追求的是被尊重和自我實現(xiàn)。因此,如工資、獎金等外在薪酬,對他們來說已經(jīng)不是最重要的激勵因素,相反,薪酬以外的許多內(nèi)容,如認可、組織需要、領(lǐng)導(dǎo)信任、培訓(xùn)晉升等內(nèi)在薪酬是知識型員工更加關(guān)心的。[11]因此,企業(yè)在設(shè)計知識型員工的薪酬時,要實行內(nèi)外薪酬相結(jié)合的全面薪酬戰(zhàn)略。

四、知識型員工主動離職后的管理措施

在離職已成定局的時刻,隨之會出現(xiàn)一系列因離職產(chǎn)生的問題,如果處理不好,將會對企業(yè)正常的運營產(chǎn)生不利的影響。

1.建立離職面談機制

當員工離職時,其直接管理者應(yīng)與人力資源經(jīng)理一起,同離職員工進行一次坦誠的溝通談話,了解其想法及對企業(yè)當前管理方式評價。與在職人員相比,即將離職的員工在談及對企業(yè)存在問題的看法時顧慮要少得多,也能站在客觀的立場上對其所熟知的情況發(fā)表評論。當員工離職時,開誠布公的與離職員工進行溝通是十分必要的。通過面談,可以為企業(yè)人力資源流動狀況分析提供基礎(chǔ)工作記錄,可以找到員工真正的離職原因。在面談中,可以根據(jù)部門對員工辭職的態(tài)度,代表企業(yè)向員工表示對于辭職的關(guān)注,并善意的與員工交流應(yīng)注意到的違約責(zé)任和一些附屬協(xié)議中的保密責(zé)任、知識產(chǎn)權(quán)等條款,提醒和防范離職員工損害企業(yè)的合法權(quán)益。對離職員工的面談,同時也體現(xiàn)了企業(yè)對員工的尊重和關(guān)懷。

2.加強同離職人員的溝通及跟蹤管理

在日常的人力資源管理中,要為每一位員工建立全面、真實、連續(xù)以及公開的業(yè)績檔案記錄,此項工作可作為績效考核、晉升和加薪的有力參考,也可為離職管理提供依據(jù)。此外,與離職員工面談和交流的關(guān)鍵信息也可以用離職員工面談記錄卡的規(guī)范化形式保存,便于今后統(tǒng)計分析和改善管理。在離職員工正式離開企業(yè)后,應(yīng)保持電話、信件等聯(lián)系,及時把企業(yè)新情況和發(fā)展動向告知離職員工,并對離職員工在新企業(yè)的發(fā)展狀況做跟蹤記錄,形成離職員工信息庫。安排固定的聯(lián)系人,定期開展一些關(guān)系的維持活動,讓離職員工感受到來自原公司的關(guān)懷,仍舊保有歸屬感,如邀請他們參加公司節(jié)慶、定期寄送公司刊物等等。通過以上做法,可在組織與離職員工之間建立一種良性的人際互動,使組織與離職員工實現(xiàn)雙贏。更重要是將離職管理作為人力資源管理工作的常態(tài)。

3.建立員工返聘制度

前雇員比新人更為熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù),較之新進員工降低了招聘和培養(yǎng)成本,還會給企業(yè)帶來更多的新經(jīng)驗,這為企業(yè)的多元文化帶來了積極因素。且受過企業(yè)培養(yǎng)的人才在順利跳槽,且沒有遇到任何困難后,通常都會對企業(yè)有一種情結(jié),或許他們會回報企業(yè)。這一人才情結(jié)將成為企業(yè)巨大的財富。為此包括摩托羅拉、IBM在內(nèi)的很多公司都針對主動辭職的員工設(shè)立了“回聘制度”。世界著名的管理咨詢公司Bain公司更是專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管,并建立了存有北美地區(qū)2,000多名前雇員資料的“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫”,跟蹤記錄離職員工的職業(yè)生涯變化情況。其中不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息,甚至包括結(jié)婚生子等生活細節(jié)。麥肯錫公司則將離職員工看成“校友”,花巨資培育遍布各行各業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”。[12]這些做法,對處于發(fā)展中的中國企業(yè)具有很好的借鑒意義。

總之,企業(yè)要做好離職員工關(guān)系管理,充分發(fā)揮離職人員的作用,最重要的還是觀念上的轉(zhuǎn)變,只有把離職員工看作是公司的朋友、公司的資源,其價值才能充分體現(xiàn)出來。

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On Voluntary Turnover of the Knowledge Employees Based on TQM

Huang Haiyan1,2

(1.Nanjing Audit College, Nanjing 210029, China;2.Tongji University,Shanghai 200092, China)

Abstract: Characteristics of knowledge employees and deficiencies of human resource management lead to the voluntary turnover .It is an effective way to keep enterprises active and effective with right employees mobility rate. But higher mobility rate, especially the voluntary turnover of knowledge employees, may influence badly enterprises. The paper puts forward some methods, which may prevent the voluntary turnover of knowledge employees by means of “Total Quality Management”.

Key words: knowledge employees;voluntary turnover;causes of turnover;Total Quality Management

(責(zé)任編輯:張改蘭)