基于成本效益的內(nèi)部控制體系構(gòu)建

霍社軍　孔　榮

摘要：企業(yè)如何實現(xiàn)價值最大化的目標(biāo)，關(guān)鍵是要處處考慮成本效益原則，內(nèi)部控制體系的建立也不例外。本文從企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀出發(fā)，分析內(nèi)部控制產(chǎn)生成本與效益，從成本效益角度，對企業(yè)內(nèi)控體系的建立提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：成本效益 內(nèi)部控制 構(gòu)建

企業(yè)內(nèi)部控制是指企業(yè)為了保護(hù)其經(jīng)濟(jì)資源的安全與完整、防范管理漏洞、保證會計信息的真實可靠，利用企業(yè)內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約、相互聯(lián)系的具有控制職能的方式、措施及程序。內(nèi)部控制的根本目的在于加強企業(yè)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益;其基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部分工；其核心是一系列具有控制職能的方式、措施及程序。它是現(xiàn)代企事業(yè)單位在對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行管理時所普遍采用的一種控制機制。

企業(yè)的最終目標(biāo)是實現(xiàn)價值最大化，而實現(xiàn)價值的基礎(chǔ)則是防范風(fēng)險，這也是企業(yè)實施內(nèi)部控制的主要目的。但是，內(nèi)部控制的實施需要付出人力、物力、財力，會產(chǎn)生大額成本。另一方面，內(nèi)部控制的有效實施可以有效防范企業(yè)風(fēng)險的發(fā)生，減少企業(yè)不必要的損失。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，任何一個理性的企業(yè)如果要實施內(nèi)部控制，必定會考慮其成本—效益，只有實施內(nèi)部控制產(chǎn)生的效益大于實施成本，企業(yè)才可能實施內(nèi)部控制。因此，如何平衡好內(nèi)部控制體系建立過程中的成本效益問題，是企業(yè)在實施內(nèi)部控制過程需要關(guān)注的關(guān)鍵問題。

一、企業(yè)內(nèi)部控制成本效益分析的重要性

1、我國企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

隨著COSO委員會2004年10月《企業(yè)風(fēng)險管理框架》的正式頒布，內(nèi)部控制已經(jīng)成為企業(yè)風(fēng)險管理的重要工具。雖然內(nèi)部控制受到越來越多的關(guān)注，但是，我國企業(yè)的內(nèi)部控制從整體上來說仍然存在著一下主要問題：

（1）企業(yè)對內(nèi)部控制認(rèn)識不足

目前，我國企業(yè)多數(shù)對內(nèi)部控制認(rèn)識不足，有的企業(yè)習(xí)慣于滿足傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，認(rèn)為只要能夠規(guī)范化操作就行，不必考慮是否先進(jìn)；有的企業(yè)雖然意識到改革的必要性，但是容易片面強調(diào)改革組織結(jié)構(gòu)的重要性，忽視了控制方式的跟進(jìn)和強化，這就使企業(yè)的改革同微觀治理機制相脫離。不論是維持傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，還是片面以改革取代控制的觀念，對企業(yè)的發(fā)展都是不利的，這些認(rèn)識上的偏差都將阻礙企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展和完善。

（2）公司治理結(jié)構(gòu)不完善

目前，雖然我國大多數(shù)公司都設(shè)立了符合標(biāo)準(zhǔn)的公司治理結(jié)構(gòu)，公司基本上都設(shè)有股東大會、董事會和監(jiān)事會，但是在實際工作中，公司總經(jīng)理往往兼任董事或董事長，董事會的監(jiān)控作用嚴(yán)重弱化。此外，我國公司董事會在很大程度上掌握在內(nèi)部人手中，缺乏分工，沒有按國際慣例分設(shè)專門委員會，結(jié)果對內(nèi)部控制至關(guān)重要的內(nèi)外部審計、薪酬激勵機制、投融資決策沒有專門董事監(jiān)督。內(nèi)部人或控股股東集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，自覺不自覺地凌駕于內(nèi)部控制之上。

（3）內(nèi)部控制制度不健全

目前，有些企業(yè)存在內(nèi)部控制，但內(nèi)部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)。如，企業(yè)常常把財務(wù)內(nèi)部控制看作是財務(wù)部門的主要任務(wù)，而沒有將其融入到企業(yè)的整體內(nèi)部控制當(dāng)中，致使財務(wù)內(nèi)部控制不能涵蓋到企業(yè)中的其他部門，無法同其他部門共同推動內(nèi)部控制的完善和發(fā)展。

2、內(nèi)部控制體系建立的成本與效益

一般說來，內(nèi)部控制效益包括直接控制收益和間接控制收益。直接控制收益是指該項控制措施本身能夠防止、發(fā)現(xiàn)和糾正的錯誤與舞弊金額；間接控制收益是指該項控制措施設(shè)置并運行后，使整個企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的控制力得到加強， 從而使企業(yè)整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的其它控制措施所能增加防止、發(fā)現(xiàn)和糾正的錯誤與舞弊金額。

內(nèi)部控制成本也包括直接控制成本和間接控制成本。直接控制成本是指為實施該項控制措施所發(fā)生的有關(guān)人員工資、福利費、辦公費，以及辦公場所、用具和物品等的購置費、折舊費和修理費等。間接控制成本是指實施該項控制措施后， 可能會使整個企業(yè)的辦事效率下降，甚至貽誤商機，給企業(yè)增加的成本和帶來的損失

二、基于成本效益的內(nèi)部控制體系構(gòu)建措施

1、內(nèi)控體系建立的事前評估

企業(yè)在建立內(nèi)控體系之前，為確保決策的正確洗個，可以使用成本一效益方法對內(nèi)控體系的建立進(jìn)行可行性研究分析，看建立體系是否經(jīng)過管理層的認(rèn)真決策和可行性研究，評價該建立項目的可行性論證的充分性和可靠性。對于可行性研究，企業(yè)可通過與高?；蚱渌髽I(yè)的內(nèi)部控制專家合作，在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上預(yù)測出內(nèi)控體系的使用率，再根據(jù)這些數(shù)據(jù)推算出其人力資源成本、材料成本和其他相關(guān)，同時還要預(yù)測直接控制效益、間接控制效益的大致范圍，評價該建立項目的綜合結(jié)果。

2、內(nèi)控體系建立的事中控制措施

（1）根據(jù)企業(yè)經(jīng)營要求，建立基本的內(nèi)部控制體系

每個企業(yè)其所處行業(yè)、規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)等等都各不相同，因此必須根據(jù)自身具體的經(jīng)營狀況，有選擇的建立內(nèi)控體系。理論上內(nèi)控體系的環(huán)節(jié)越多、控制措施和方法越嚴(yán)密，則其控制效果越好，但是如此產(chǎn)生的成本也會越大。一方面，有些環(huán)節(jié)、措施或者方法可能并不是企業(yè)所必須的，這時可能會消耗不必要的資源；另一方面，為建立嚴(yán)密的內(nèi)控體系也需要花費比基本體系更多的成本。所以，企業(yè)可以從最基礎(chǔ)層面的內(nèi)部牽制、內(nèi)部會計控制做起。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點，實施關(guān)鍵點的控制。

（2）完善內(nèi)控環(huán)境的建設(shè)

任何企業(yè)的核心是企業(yè)中的人及其活動。人的活動在環(huán)境中進(jìn)行，人的品性包括操守、價值觀和能力等，它們既是構(gòu)成環(huán)境的重要要素，又與環(huán)境相互影響、相互作用。環(huán)境要素是推動企業(yè)發(fā)展的引擎，也是其他一切要素的核心。因此，完善的內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)控體系順利建立的基礎(chǔ)條件。企業(yè)的控制環(huán)境包含諸多要素，如管理者的經(jīng)營哲學(xué)及經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、權(quán)責(zé)機制等等。縱觀我國企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，多數(shù)是由于管理者對內(nèi)部控制不夠重視，企業(yè)的內(nèi)部控制氛圍不足，組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制不相適應(yīng)，使內(nèi)部控制流于形式化，往往花費了成本卻達(dá)不到效益。因此，完善企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境，可以再不增加成本的情況下，有效的建立內(nèi)控體系，提升內(nèi)控的效果，最終實現(xiàn)增加價值的目標(biāo)。

（3）建立順暢的信息溝通系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)收集信息的范圍應(yīng)包括來自內(nèi)部與外部的所有與內(nèi)部控制相關(guān)的財務(wù)與非財務(wù)的信息，并要對其進(jìn)行有效地分析。而且，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)代科技的發(fā)展和企業(yè)自身生產(chǎn)特點的變化,改變傳統(tǒng)的多層級的組織結(jié)構(gòu),減少信息在組織內(nèi)部傳遞所需經(jīng)過的環(huán)節(jié)。同時，可以引入管理信息系統(tǒng)，將內(nèi)部控制置于IT環(huán)境之中。有效的信息溝通系統(tǒng)，有利于企業(yè)員工對內(nèi)控體系的了解，能夠加強對內(nèi)控體系實施的監(jiān)督，減少潛在損失的發(fā)生。管理人員對內(nèi)控體系的及時信息掌握，能夠幫助其掌握內(nèi)控體系動態(tài)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況的變化而對其進(jìn)行修正，保證內(nèi)控體系與企業(yè)經(jīng)營目的相一致，最大程度的為企業(yè)創(chuàng)造價值。

3、內(nèi)控體系建立的事后審查

內(nèi)控體系建立后的績效體現(xiàn)在內(nèi)控體系達(dá)到設(shè)計目標(biāo)、風(fēng)險控制效果、控制效益等方面。通過內(nèi)控體系建立的事后審查，一方面可以評價管理層的決策是否正確，并對內(nèi)控體系的職能發(fā)揮做出全面準(zhǔn)確、客觀公正的評價；另一方面，可以針對發(fā)現(xiàn)的問題，提出提高效率的途徑，促進(jìn)內(nèi)控體系的完善。

三、結(jié)論

面臨激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)必須從各方面提升自身創(chuàng)值價值的能力，而價值與風(fēng)險總是交叉在一起，有效防范風(fēng)險是創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)。因此，內(nèi)部控制體系應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)風(fēng)險防范的首選工具，而其承擔(dān)的成本和效益就必須引起我們的關(guān)注。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，內(nèi)部控制的成本和效益在不同階段會呈現(xiàn)出不同的特征，應(yīng)該根據(jù)不同階段、綜合地進(jìn)行考察和評估；而且企業(yè)的內(nèi)部控制體系也不是一天就可以建立起來的，它的效益是以長期投入為基礎(chǔ)的。因此，我們應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部控制體系建立的整體過程及其后的實施過程，持續(xù)的保持成本效益原則，使其真正成為企業(yè)發(fā)展的推動力。

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