改進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理

楊　丹

提要20世紀(jì)九十年代起，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了許多變化，經(jīng)營的不確定性加大，傳統(tǒng)的預(yù)算管理漸漸不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，于是一種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以平衡計(jì)分卡為依據(jù)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式——基于戰(zhàn)略管理的全面預(yù)算管理應(yīng)運(yùn)而生。本文探討如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略管理的全面預(yù)算體系，使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)更加明確，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的有效對接。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略管理；平衡計(jì)分卡；可持續(xù)發(fā)展

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、引言

全面預(yù)算管理開始于20世紀(jì)二十年代的美國，美國通用電器、杜邦公司率先采用這一方法，并在實(shí)施過程中曾卓有成效。然而，隨著企業(yè)經(jīng)營的日益復(fù)雜，目前大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算依然不能與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，致使企業(yè)

只注重短期經(jīng)營細(xì)節(jié)而忽視長期戰(zhàn)略執(zhí)行。本文擬在分析傳統(tǒng)預(yù)算管理局限性的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略視角對企業(yè)全面

預(yù)算管理進(jìn)行分析探討，最后提出基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系。

二、傳統(tǒng)預(yù)算管理體系的缺陷

（一）預(yù)算目標(biāo)體系單一化。在現(xiàn)行企業(yè)預(yù)算編制起點(diǎn)的設(shè)計(jì)和使用中，很多都是以成本為起點(diǎn)、以銷售為起點(diǎn)的單一化目標(biāo)預(yù)算編制體系。這些預(yù)算起點(diǎn)的模式主要是以企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期為分析基礎(chǔ)的，但對于大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)的生命周期特征并不突出，難以將單一目標(biāo)成本、目標(biāo)銷售指標(biāo)等直接歸結(jié)為預(yù)算編制的唯一起點(diǎn)。此外，單一化的預(yù)算目標(biāo)體系只強(qiáng)調(diào)了結(jié)果的關(guān)注，往往導(dǎo)致對過程的監(jiān)控力度不夠。

（二）以財(cái)務(wù)指標(biāo)為準(zhǔn)的預(yù)算不能詮釋戰(zhàn)略意圖。傳統(tǒng)的預(yù)算體系都是圍繞著財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)評價(jià)建立起來的，而普遍忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此財(cái)務(wù)預(yù)算往往與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)程關(guān)系不大，不能將資源分配與長期戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)結(jié)合起來，這就導(dǎo)致了企業(yè)行為的短期化，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

（三）傳統(tǒng)預(yù)算控制模式將制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，傳統(tǒng)預(yù)算一經(jīng)確定就要求企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況與預(yù)算保持一致，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，將約束企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)的靈活性。其次，預(yù)算責(zé)任人在受到預(yù)算目標(biāo)剛性控制的情況下，在預(yù)算實(shí)施過程中，只追求不超過預(yù)算，而缺乏節(jié)約成本費(fèi)用的主動性。第三，傳統(tǒng)的預(yù)算控制使預(yù)算責(zé)任人過多地關(guān)注短期投入和產(chǎn)出。員工為了更順利地完成預(yù)算目標(biāo)，而在預(yù)先設(shè)定目標(biāo)時(shí)就留有余地，沒有最大限度地挖掘企業(yè)可持續(xù)增長的潛力。

三、基于戰(zhàn)略管理的全面預(yù)算體系

隨著企業(yè)組織的核心正由財(cái)務(wù)控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理，如果仍依賴僵化的傳統(tǒng)預(yù)算程序及相關(guān)的命令控制型文化，顯然會束縛企業(yè)自身的發(fā)展。因此，我們應(yīng)結(jié)合企業(yè)的整體戰(zhàn)略多角度、深層次地建立適合其自身發(fā)展的全面預(yù)算體系。

（一）構(gòu)建基于戰(zhàn)略管理的多元化預(yù)算目標(biāo)體系。公司戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在預(yù)算期內(nèi)的量化。然而，公司戰(zhàn)略取向是多元化的，所以企業(yè)預(yù)算目標(biāo)也應(yīng)該具有整體性、長期性和多元性特征。在企業(yè)的戰(zhàn)略明確后，就需要以價(jià)值分析為基礎(chǔ)，以企業(yè)戰(zhàn)略框架為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境，構(gòu)建多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系，來完整體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

所謂多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系，就是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及戰(zhàn)略安排，選取多個(gè)不同性質(zhì)的指標(biāo)作為預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)。它主要包括以下三個(gè)方面：（1）多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的選??；（2）多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重系數(shù)的確定；（3）多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的建立。

（二）基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算最大的不同在于傳統(tǒng)的預(yù)算是戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算決定業(yè)務(wù)目標(biāo)，而戰(zhàn)略預(yù)算是由戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)目標(biāo)，再由業(yè)務(wù)目標(biāo)決定預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算通過平衡計(jì)分卡可以建立更為合適的目標(biāo)。基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理，是圍繞企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部運(yùn)營四個(gè)方面構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系，考慮到了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡等。它不僅包括衡量有形資產(chǎn)的指標(biāo)，還包括衡量無形資產(chǎn)的指標(biāo)。

基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系中的指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且反映了企業(yè)戰(zhàn)略。其中，吸收和維持客戶指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)收益最大化的前提；而內(nèi)部運(yùn)營（產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)）指標(biāo)又是實(shí)現(xiàn)收益客戶流失最小化的手段；員工的知識技能與成長指標(biāo)則是內(nèi)部運(yùn)營高效的條件。

1、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，其關(guān)注點(diǎn)在于企業(yè)的盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力。主要包括：經(jīng)營成果預(yù)算指標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算指標(biāo)、現(xiàn)金流量預(yù)算指標(biāo)等。

2、客戶預(yù)算指標(biāo)?？蛻纛A(yù)算指標(biāo)反映了企業(yè)在獲得客戶、保留客戶和提高客戶價(jià)值方面的能力。主要包括：獲利和增長狀況預(yù)算指標(biāo)、市場占有狀態(tài)預(yù)算指標(biāo)、擁有客戶情況預(yù)算指標(biāo)等。

3、內(nèi)部運(yùn)營預(yù)算指標(biāo)。為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對收益回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部運(yùn)營流程，并針對其設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，主要包括：新產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)進(jìn)步預(yù)算指標(biāo)、生產(chǎn)運(yùn)作預(yù)算指標(biāo)等。

4、學(xué)習(xí)和成長預(yù)算指標(biāo)。企業(yè)成長狀況及員工的學(xué)習(xí)能力直接關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值，因?yàn)橹挥型瞥鲂庐a(chǎn)品、為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并不斷提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能進(jìn)入新市場，才能增加收入與利潤，才能不斷發(fā)展壯大，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的最終成功。主要包括：工作狀況預(yù)算指標(biāo)、人員構(gòu)成預(yù)算指標(biāo)、教育培訓(xùn)預(yù)算指標(biāo)等。

（三）基于信息化系統(tǒng)的現(xiàn)代預(yù)算控制模式。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果想要加強(qiáng)內(nèi)部控制、提高公司經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)公司管理目標(biāo)，就需要實(shí)行全面預(yù)算控制體系。而要有效地實(shí)施全面預(yù)算控制，就應(yīng)有預(yù)算信息控制系統(tǒng)及時(shí)地進(jìn)行信息反饋。利用預(yù)算信息控制系統(tǒng)，既能從現(xiàn)有業(yè)務(wù)采集預(yù)算需要的各種數(shù)據(jù)，又能對業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)施監(jiān)控，極大地提高了管理效率和預(yù)算的準(zhǔn)確性。

綜上，一個(gè)企業(yè)要想長期有效地實(shí)施全面預(yù)算管理，就必須以自身的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)，從預(yù)算目標(biāo)的確定、編制、執(zhí)行、控制、差異分析等各個(gè)環(huán)節(jié)著手，而其中多元化預(yù)算目標(biāo)的制定是關(guān)鍵，基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略預(yù)算是條件，建立現(xiàn)代化的預(yù)算控制系統(tǒng)是手段，這樣才能以更高的管理效率、更有效的資源配置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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