基于ＫＰＩ的企業(yè)績效考核體系探析

摘要：基于KPI的績效管理體系的良好實施是企業(yè)落實業(yè)務重點、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵。文章通過分析KPI體系在績效管理中的作用，結(jié)合企業(yè)實際情況，探討了基于KPI的企業(yè)績效管理實踐。

關鍵詞：KPI；績效管理；績效考核體系

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）11-0018-02

KPI（Key Performance Indicator），即關鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部的關鍵參數(shù)進行設置，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，從而不斷增強企業(yè)的核心競爭力并獲得持續(xù)的發(fā)展。本文以某燃氣公司為例，就如何建立和實施KPI體系作出淺析。

一、建立KPI體系的基本原則

1.目標導向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、崗位目標等來確定。

2.質(zhì)量導向。工作質(zhì)量是企業(yè)培育核心能力的重要方面，但又難以衡量，因此，必須對工作質(zhì)量建立指標進行控制。

3．操作導向。KPI必須從技術(shù)上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的界定，建立完善的信息收集渠道。同時應當簡潔明了，容易被執(zhí)行人員所理解和接受。

4.平衡導向。涉及相關部門的配合和相互支持協(xié)助的目標，由相關部門結(jié)合流程共同協(xié)調(diào)制定。指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。

5.控制導向。被考核者應對KPI的達成具有相當?shù)目刂颇芰?。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標。

二、企業(yè)KPI體系的建立

通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)職能部門承擔責任的不同建立KPI體系、依據(jù)職務工作性質(zhì)的不同建立KPI體系和依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。

本文以廣西某燃氣公司為例，依據(jù)該公司職能部門承擔責任的不同來建立KPI體系。該燃氣公司正處在成長期，擔負著城市燃氣安全生產(chǎn)和服務供應重任，是集燃氣銷售、調(diào)度、管網(wǎng)為一體的燃氣公司。由于近幾年的銷售收入逐年增長，公司一方面要進行業(yè)務拓展，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工成長。因此公司提出的戰(zhàn)略目標是公司市值提高，股東回報增加構(gòu)建強大的燃氣接入網(wǎng)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張創(chuàng)建服務品牌，開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊伍。

公司的主要職能部門包括市場部、客戶服務部、工程部、財務部和人力資源部。筆者根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，據(jù)此確定年度該公司一級部門指標，即市場發(fā)展指標、客戶服務指標、管理過程指標、財務管理指標和人力資源指標。

各部門在明確的公司戰(zhàn)略和經(jīng)營重點的指導下，結(jié)合部門的經(jīng)營狀況，制定部門相應的策略目標，并從一級指標中選擇重點監(jiān)控指標，形成二級參考目標。

1.市場發(fā)展指標。市場部門的主要任務是從事產(chǎn)品市場拓展與商務處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔責任，據(jù)此設計該部門二級KPI參考指標包括：民用戶發(fā)展戶數(shù)、銷售氣量、外網(wǎng)建設、管網(wǎng)用戶密度、總銷售額等。

2.客戶服務指標?？蛻舴詹块T的主要任務是及時有效地為營銷活動提供支持與服務，對企業(yè)的產(chǎn)品與服務品牌的認知度、忠誠度、信譽度承擔責任?？蛻舴詹康亩墔⒖贾笜耸牵和对V處理及時率、客戶檔案完整率、客戶回訪率等。

3.管理工程指標。管理工程部的主要任務是從事網(wǎng)管建設的安裝、維修維護、技術(shù)支持工作，對安裝工程的技術(shù)、質(zhì)量、安全承擔責任。管理工程部的二級參考指標是：工程工期履約率、工程合格率、用戶報修率等。

4.財務管理指標。財務部門的主要是負責資產(chǎn)的計劃、管理、使用與評估工作，對企業(yè)財經(jīng)統(tǒng)的安全與效益承擔責任。財務部門的二級指標包括：回款額、利潤總額、經(jīng)營收入、配套費收入、管理成本等。

5.人力資源指標。人力資源部是依據(jù)戰(zhàn)略要求、保障人才供給、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提高員工整體素質(zhì)、對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運營承擔責任的部門。該部門的二級參考指標包括：骨干人才離職率、員工需求達成率、員工培訓計劃達成率、專業(yè)人才計劃招聘完成率等。

筆者將一級部門指標和二級參考指標綜合起來，據(jù)此建立了該燃氣公司的績效KPI體系，如表1所示：

為了更好地進行績效考核，企業(yè)通常會對每個指標設立績效目標參考值，這個參考值是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和實際能力，并參照所在行業(yè)的通行水平綜合制定的。筆者結(jié)合調(diào)研資料，為該燃氣公司的各項指標設立了相應的績效目標參考值，如表1所示。

三、基于KPI體系的績效考核程序及應用

基于KPI落實和計劃完成情況的對管理人員的考核，其基本的考核程序設計如下：

1.每考核期末，中高層管理者需依據(jù)公司的經(jīng)營策略和經(jīng)營計劃，回顧期初制定的績效計劃以及本期內(nèi)的績效改進情況，結(jié)合KPI所考核的要素進行自我評估。

2.中層管理者同直接上級溝通，就以上內(nèi)容進行討論、評議和審定。當被考核者與直接主管對此達成共識后，由被考核者將確認的內(nèi)容填入“中高層管理者述職表”中“計劃完成情況”欄內(nèi)。同時，被考核者需將其他屬于本人應當填寫的部分填寫完畢。

3.在考核周期內(nèi)，如被考核者發(fā)現(xiàn)業(yè)務進展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，可以申請對原定的工作目標進行階段性調(diào)整，經(jīng)直接主管同意后，記入述職表中“計劃調(diào)整”欄。

4.中層管理者需依據(jù)公司的經(jīng)營策略和經(jīng)營計劃，結(jié)合考核要素向公司提出下一考核期本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、KPI（關鍵績效指標）和指標值（或指標達成狀況描述）以及管理改進計劃。

5.被考核者進行中期述職，由被考核者本人對績效完成情況進行說明，可以以相關人員參加的小組會議方式進行。由考核者根據(jù)目標達成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并確定等級。

6. 最后，由被考核者和考核者共同確認考核結(jié)果。如果被考核者不同意考核結(jié)果，可以按有關績效管理規(guī)定向相關部門、人員申述。

四、小結(jié)

通過KPI 指標體系將企業(yè)的經(jīng)營目標與發(fā)展計劃進行分解，落實業(yè)務重點，并且根據(jù)KPI 指標體系動態(tài)的關注企業(yè)績效變化狀況，是企業(yè)進行績效考核的基礎。根據(jù)考核結(jié)果，企業(yè)能夠有效地激勵員工，提高人均效益，促進公司和員工績效改進與提升。更為重要的是，企業(yè)通過KPI 指標體系進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時納入到企業(yè)的經(jīng)營改進計劃之中，對企業(yè)競爭和健康發(fā)展有重要貢獻。

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作者簡介：蒲青江（1980- ），男，廣西大化人，桂林電子科技大學管理學院工程碩士，研究方向：工業(yè)工程及人力資源管理。