組織結(jié)構(gòu)視角：大學(xué)管理低效的根源及對(duì)策

沈　曦

摘 要： 大學(xué)管理低效的原因主要有：官本位、決策程序不科學(xué)、信息不通暢、職責(zé)不明確、部門本位。究其根源，在于大學(xué)組織結(jié)構(gòu)不合理。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)能彌補(bǔ)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)形式的不足，有利于提高大學(xué)管理效率。

關(guān)鍵詞： 大學(xué)管理； 組織結(jié)構(gòu)； 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

中圖分類號(hào)： G647文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A文章編號(hào)： 1673-8381（2009）02-0028-04

組織結(jié)構(gòu)理論是研究組織的責(zé)權(quán)關(guān)系、分工與協(xié)作、集權(quán)與分權(quán)、組織如何設(shè)計(jì)更為有效的理論。許多管理學(xué)家認(rèn)為，一個(gè)組織生命力的強(qiáng)弱往往與它的組織結(jié)構(gòu)有直接的關(guān)系。大學(xué)作為一種社會(huì)組織，其內(nèi)部管理的諸多方面如管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、隸屬關(guān)系和管理權(quán)限劃分、學(xué)科調(diào)整、院系設(shè)置、人事關(guān)系協(xié)調(diào)等都與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)。從組織結(jié)構(gòu)的視角考察大學(xué)管理，以組織結(jié)構(gòu)理論為指導(dǎo)，有助于大學(xué)管理效率的提高。

一、大學(xué)管理低效的原因分析

1.官本位。受長期的計(jì)劃管理體制的影響，我國大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)主要是基于計(jì)劃管理體制中“條條”和“塊塊”上的對(duì)口設(shè)計(jì)，主要適應(yīng)政府計(jì)劃的需要，而不是社會(huì)和市場的需要；大學(xué)主要是作為一個(gè)政治管理單元，而不是作為一個(gè)學(xué)術(shù)組織而存在。于是大學(xué)成了政府部門的影子。大學(xué)有了一定的行政級(jí)別（有的大學(xué)甚至是“副部級(jí)”），于是校長（副部級(jí)或廳級(jí)）領(lǐng)導(dǎo)處長，處長領(lǐng)導(dǎo)科長，院長領(lǐng)導(dǎo)系主任，系主任領(lǐng)導(dǎo)教研室主任，從而建構(gòu)了一個(gè)官員金字塔［1］。官本位的不良影響主要有：其一，服務(wù)意識(shí)缺乏。大學(xué)的行政管理部門為教學(xué)、科研服務(wù)不夠?！伴T難進(jìn)、臉難看、話難聽、事難辦”的現(xiàn)象仍不少見。其二，機(jī)構(gòu)臃腫。因人設(shè)廟的現(xiàn)象并不少見，管理部門越設(shè)越多，分工過細(xì)，加上“帕金森”官場通病的流行，即領(lǐng)導(dǎo)者通常選擇對(duì)自己不構(gòu)成威脅的人作為副手，而不愿找那些有獨(dú)立見解、敢于提出問題，敢于決斷，敢于指出領(lǐng)導(dǎo)工作不足的人做幫手，結(jié)果是庸才選庸才，庸才再選庸才，“用人惟庸”的結(jié)果是管理能力出現(xiàn)熵值效應(yīng)（管理效率遞減）。

2.決策程序不科學(xué)。決策的科學(xué)性就在于有一套嚴(yán)密的制定程序并保障其能切實(shí)運(yùn)行。但在不少大學(xué)中，某些決策往往是在并沒有進(jìn)行足夠的可行性研究的情況下，僅靠少數(shù)人或個(gè)別人“拍腦袋”做出的，體現(xiàn)為“首長意志”。學(xué)校管理的重大事項(xiàng)應(yīng)提交教代會(huì)決策，但有些大學(xué)的教代會(huì)并沒有真正行使決策權(quán)，在進(jìn)行決策時(shí)要么不能真正有效地“合議”，要么“合而不議”、“合而議不成”或是“議而不決”，結(jié)果一些以教代會(huì)名義出臺(tái)的規(guī)章制度往往多由個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)或某些部門閉門造車，再貼上教代會(huì)的標(biāo)簽。經(jīng)由如此程序做出的決策，其實(shí)行的有效程度也就不難預(yù)見了。

3.信息不通暢。一是各職能部門之間缺乏溝通。一棟辦公樓中“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的情況是常見的。由于各職能部門之間缺乏溝通，許多事情的解決總是先迂回到共同的上級(jí)，再轉(zhuǎn)到各部門，這就造成了誤會(huì)的增加、信息的遲滯和辦事的低效。二是校級(jí)職能部門與基層單位之間缺少交流。在由幾個(gè)學(xué)校合并組建的擁有多個(gè)校區(qū)的大學(xué)中，這種情況尤其明顯。如某多校區(qū)大學(xué)教務(wù)處的一位管理人員感慨，以前到校屬各學(xué)院去調(diào)研只需一周，合并后，學(xué)院數(shù)增加了2倍有余，就算一天走訪一個(gè)學(xué)院，將全校30多個(gè)學(xué)院全部跑完至少也需要一個(gè)月。而實(shí)踐中常常又不允許停下手頭的事情，專門到學(xué)院去調(diào)研，這就造成了校級(jí)職能部門發(fā)出的指令有不少是在并不了解基層實(shí)情的狀況下作出的，從而導(dǎo)致校級(jí)職能部門一定程度的瞎指揮。

4.職責(zé)不明確。除財(cái)務(wù)部門之外，多數(shù)職能部門沒有或很少有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致人浮于事、多頭指揮等。當(dāng)出現(xiàn)新情況、新問題或是有新的工作任務(wù)時(shí)，分管校領(lǐng)導(dǎo)也是從自己的角度出發(fā)對(duì)下屬部門進(jìn)行工作安排，但有的工作往往并不是某個(gè)部門能獨(dú)自承擔(dān)的，這就造成了要么工作低效，要么增加了協(xié)調(diào)多個(gè)部門的工作量，協(xié)調(diào)不成自然發(fā)生扯皮現(xiàn)象。學(xué)術(shù)管理機(jī)構(gòu)也是如此。以學(xué)術(shù)委員會(huì)為例。學(xué)術(shù)委員會(huì)是學(xué)術(shù)審議、評(píng)定和咨詢機(jī)構(gòu)，本應(yīng)獨(dú)立行使學(xué)術(shù)權(quán)力，但許多大學(xué)的學(xué)術(shù)委員會(huì)并沒有明確的章程，開展活動(dòng)也是不定期的，隨意性大。由于職責(zé)不明確，學(xué)術(shù)委員會(huì)往往成為行政機(jī)構(gòu)的“附庸”，受行政部門牽制。例如，職稱評(píng)審委員會(huì)在評(píng)定職稱時(shí)，往往依據(jù)人事處制定的一些評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)與核定人數(shù)進(jìn)行；學(xué)位委員會(huì)在進(jìn)行學(xué)位認(rèn)定過程中，也只是聽取教務(wù)處、研究生院的情況匯報(bào)，并沒有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的認(rèn)定等。

5.部門本位。部門之間的紛爭主要表現(xiàn)在利益的分配上，如評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng)、經(jīng)費(fèi)劃撥、職稱名額等方面。工作中的部門本位主義會(huì)損害部門間的合作；對(duì)上級(jí)交代的與本部門關(guān)聯(lián)性不大或涉及數(shù)個(gè)部門共同完成的任務(wù)則要么推諉扯皮要么消極應(yīng)付；部門本位對(duì)于學(xué)術(shù)組織而言，則不利于跨學(xué)科交叉、團(tuán)隊(duì)集體攻關(guān)進(jìn)行重大項(xiàng)目的研究等。各部門只看重自己的部門利益和眼前利益，看不到別的部門對(duì)自己部門和大學(xué)總體目標(biāo)的價(jià)值，無法進(jìn)行部門之間有效的信息溝通，不能對(duì)各部門的活動(dòng)產(chǎn)生共同的責(zé)任感，不明了組織的總體目標(biāo)，處理不好總體目標(biāo)和各種派生目標(biāo)的關(guān)系，不能通過組織目標(biāo)的整合來解決部門利益的沖突，不能使各部門成為一個(gè)協(xié)調(diào)運(yùn)作、相互配合的整體等等。凡此種種，只會(huì)導(dǎo)致管理的低效。

二、大學(xué)管理低效的根源探討

上述導(dǎo)致大學(xué)管理低效的諸原因，從組織結(jié)構(gòu)的視角看，究其根源，在于組織結(jié)構(gòu)不合理。

（一）目前我國大學(xué)的主要組織結(jié)構(gòu)形式

1.直線職能式。所謂“直線”，是指大學(xué)中存在著自上而下的垂直領(lǐng)導(dǎo)而形成的一條直線指揮鏈。例如，校長——院長——系主任就是這樣一條直線指揮鏈。所謂“職能”，是指將大學(xué)中從事相同或相似工作的人集中在一起，建立起承擔(dān)某一方面管理職能的部門。如教務(wù)處、科研處、人事處、學(xué)生處等。直線職能式結(jié)構(gòu)既保持了直線的統(tǒng)一指揮，又設(shè)立了承擔(dān)具體管理職能的部門，是目前我國大學(xué)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。

2.事業(yè)部式。這種組織結(jié)構(gòu)形式最大的特點(diǎn)是“集中決策，分散管理”，其實(shí)質(zhì)為在集中指導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理。總部下屬的事業(yè)部是一個(gè)自治性單位，其負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的各類具體事項(xiàng)負(fù)責(zé)。事業(yè)部具備三個(gè)基本要素：相對(duì)獨(dú)立的市場、相對(duì)獨(dú)立的利益、相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。大學(xué)中的事業(yè)部主要表現(xiàn)為實(shí)體型學(xué)院和科研項(xiàng)目課題組。例如，某大學(xué)的一個(gè)實(shí)體型學(xué)院設(shè)有院級(jí)職能辦公室，統(tǒng)一管理全院的教學(xué)、科研、成人教育及后勤行政等工作；學(xué)院有相應(yīng)的人事權(quán)；學(xué)院具有成人教育辦學(xué)權(quán)，其招生指標(biāo)在校成人教育學(xué)院中單列；學(xué)院實(shí)行院財(cái)務(wù)經(jīng)費(fèi)包干。在科研項(xiàng)目的開展中，每個(gè)課題組都是一個(gè)事業(yè)部。課題組的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)與該課題相關(guān)的一切事務(wù)，如人員調(diào)配、工作分配、財(cái)務(wù)管理等，在該課題的研究范圍內(nèi)享有自主權(quán)。如果把一個(gè)大的科研項(xiàng)目分解為若干子項(xiàng)目，子項(xiàng)目下又有若干研究小組，每個(gè)子項(xiàng)目自成系統(tǒng)，每一子項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)與該子項(xiàng)目相關(guān)的人、財(cái)、物等事務(wù)，在該子項(xiàng)目的研究范圍內(nèi)享有自治權(quán)。

3.矩陣式。所謂矩陣式結(jié)構(gòu)，是在原有的縱向職能系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的任務(wù)系統(tǒng)，兩者結(jié)合起來而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。大學(xué)中的矩陣式結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)在把按職能劃分的大學(xué)各職能部門、各院系和按項(xiàng)目、課題或任務(wù)劃分的各小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣［2］。矩陣中的成員既同職能部門或院系保持聯(lián)系，又參與項(xiàng)目或課題（任務(wù)小組）的工作，接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和原屬部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

（二）層級(jí)結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)與弊端

我國大學(xué)主要的三種組織結(jié)構(gòu)形式（直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式）有個(gè)共同的特征：整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)上尖下大，從最高領(lǐng)導(dǎo)到基層教職工被一層一層置于若干層次。所以又被稱為層級(jí)結(jié)構(gòu)。層級(jí)是外在的表現(xiàn)，其實(shí)質(zhì)在于其特殊的構(gòu)造基礎(chǔ)。

層級(jí)結(jié)構(gòu)在運(yùn)行上最為強(qiáng)調(diào)的兩個(gè)方面是：其一，個(gè)人責(zé)任。在嚴(yán)密的分工下，每個(gè)人被賦予明確的職責(zé)和工作內(nèi)容；其二，組織程序。用上下級(jí)之間的指揮鏈保證單個(gè)人的影響最小化及工作的整合。這兩個(gè)方面的結(jié)合，則是一個(gè)以個(gè)人為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的層級(jí)體系。在這個(gè)體系中，預(yù)先設(shè)置好個(gè)人崗位，然后把不同的人員安排到各個(gè)崗位中。也就是說，層級(jí)結(jié)構(gòu)是先于個(gè)人而存在的，而且任何個(gè)人的變動(dòng)并不會(huì)給整個(gè)體系帶來較大的震動(dòng)［3］。“建立在個(gè)人基礎(chǔ)之上”，這就是層級(jí)結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)。

正是建立在個(gè)人基礎(chǔ)之上，注定了層級(jí)結(jié)構(gòu)的層級(jí)性也內(nèi)含著層級(jí)結(jié)構(gòu)的弊端。本尼斯（Warren Bennis）將層級(jí)結(jié)構(gòu)自身所不能克服的缺陷歸納為十個(gè)方面：妨礙個(gè)人的成長和個(gè)性的成熟；鼓勵(lì)盲目服從和從眾；忽視非正式組織的存在，不考慮例外事件；陳舊過時(shí)的權(quán)力和控制系統(tǒng)；缺乏充分的裁決程序；無法有效地解決上下級(jí)之間、特別是各職能部門之間的矛盾和沖突；內(nèi)部的交流和溝通受到壓制、阻隔而發(fā)生畸變；由于互不信任和害怕報(bào)復(fù)而不能充分利用人力資源；無法吸納新的科學(xué)技術(shù)成果或人才；扭曲個(gè)性，使員工變成陰郁、灰暗、屈從于規(guī)章制度的“組織人”［4］。 概括地說，這些缺陷可主要?dú)w結(jié)為三個(gè)方面的問題，即創(chuàng)新問題、適應(yīng)性問題、人性化問題。

三、提高大學(xué)管理效率的對(duì)策

層級(jí)結(jié)構(gòu)是導(dǎo)致大學(xué)管理低效的根源，那么，組織結(jié)構(gòu)的變革則有利于提高大學(xué)管理的效率。筆者認(rèn)為，能彌補(bǔ)層級(jí)結(jié)構(gòu)不足的組織結(jié)構(gòu)形式是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，是指以IT為工作平臺(tái)，通過網(wǎng)絡(luò)上的結(jié)點(diǎn)以及各結(jié)點(diǎn)之間的立體連接方式與信息溝通方式將大學(xué)的若干構(gòu)成單元連成一張網(wǎng)，是一種交叉功能強(qiáng)，組織單元之間彼此連接，富有彈性、靈活性高、遞階層次少的結(jié)構(gòu)［5］。信息技術(shù)的發(fā)展催生了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。信息技術(shù)發(fā)展到今天，人們可以方便地實(shí)現(xiàn)信息資源的共享與交換，還可以進(jìn)行遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)、居家辦公等。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用使信息能夠在大學(xué)組織內(nèi)部共享，組織結(jié)構(gòu)不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯(cuò)的信息渠道造就了大學(xué)組織的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

以學(xué)術(shù)組織為例,在大學(xué)學(xué)術(shù)組織的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，其結(jié)點(diǎn)是各研究小組、工作站、課題組、項(xiàng)目計(jì)劃團(tuán)隊(duì)等，各結(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系是平等的。如浙江大學(xué)以其校內(nèi)許多高水平的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)（結(jié)點(diǎn)）為核心，在它們周圍建立了大批學(xué)術(shù)組織的網(wǎng)絡(luò)，包括合辦學(xué)院（城市學(xué)院、寧波理工學(xué)院、軟件學(xué)院），與企業(yè)界、金融界、政府合辦研究機(jī)構(gòu)（科技中心、推廣中心），通過教授及其研究團(tuán)隊(duì)創(chuàng)辦新型企業(yè)，并且以孵化器、科技園等形式與社會(huì)進(jìn)行人員、信息的輸入與輸出聯(lián)系［6］。縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)了浙江大學(xué)校內(nèi)學(xué)術(shù)組織全方位的信息溝通，同時(shí)提高了這些學(xué)術(shù)組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。

在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)是其基本的組織形式。團(tuán)隊(duì)是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成單元，是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)運(yùn)作的中心環(huán)節(jié)。團(tuán)隊(duì)的主要優(yōu)點(diǎn)在于它內(nèi)在的靈活性。團(tuán)隊(duì)的組建、重組和解散都十分容易，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作也有層級(jí)結(jié)構(gòu)無法比擬的優(yōu)越性，而且，團(tuán)隊(duì)的成員可以隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，有助于團(tuán)隊(duì)吸收具有新技能的成員加入，維持人員結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性和合理性。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)使人們可以作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作在一起。因特網(wǎng)這樣的全球信息網(wǎng)絡(luò)使得一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的成員即使相距遙遠(yuǎn)，也可以進(jìn)行緊密的合作。

建立在團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)能克服層級(jí)結(jié)構(gòu)三大方面的缺陷：

1.關(guān)于創(chuàng)新能力。解決創(chuàng)新問題，本質(zhì)上要求組織網(wǎng)絡(luò)化的交流和溝通，使共同參與思考和解決問題的人能“交互式”工作。最有效的方式是使工作、設(shè)想、智慧的整合完成在過程之中，而非事情之后。因此，要從根本上重新打造組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，以共同思考的團(tuán)隊(duì)方式代替“個(gè)人基礎(chǔ)”，而“團(tuán)隊(duì)”正是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的構(gòu)造基礎(chǔ)。

2.關(guān)于適應(yīng)性。組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性包括內(nèi)部適應(yīng)性和外部適應(yīng)性。就內(nèi)部適應(yīng)性而言，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)能使工作和人員處于動(dòng)態(tài)的匹配之中。臨時(shí)性的任務(wù)小組、跨部門的團(tuán)隊(duì)是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)運(yùn)作的基本單位，能打破部門之間的藩籬。就外部適應(yīng)性而言，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)做到了使大學(xué)的邊界模糊化，與家長、學(xué)生、用人單位、社會(huì)機(jī)構(gòu)等高等教育的消費(fèi)者以及兄弟院校建立起快速反應(yīng)的體系，以項(xiàng)目為紐帶，合作共享資源，實(shí)現(xiàn)大學(xué)價(jià)值的最大化。

3.關(guān)于人性化。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與層級(jí)結(jié)構(gòu)相比：第一，工作方式靈活。工作和閑暇的界限趨向模糊，有時(shí)閑暇的“生活”時(shí)光也是在創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的“工作”時(shí)間；工作超越時(shí)空束縛，為誰工作和在哪里工作不一定捆綁在一起。第二，人際關(guān)系趨于隨意。工作方式的自由度增大使人際關(guān)系趨于隨意，網(wǎng)上辦公提供了更多的溝通對(duì)象，臨時(shí)任務(wù)小組使合作對(duì)象不斷變換，這大大豐富了人際關(guān)系。第三，工作被賦予了人性化的意義。工作不僅是創(chuàng)造財(cái)富的手段，也體現(xiàn)了一種生活方式、一種人文精神、一種生命體驗(yàn)。

有必要說明的是，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)并不是對(duì)層級(jí)結(jié)構(gòu)的全盤否定，而是一種有益的補(bǔ)充。因?yàn)楣芾砣魏我环N由一定數(shù)量的成員參與的集體活動(dòng)，一定程度的集權(quán)和統(tǒng)一指揮是必不可少的。沒有這樣的集權(quán)和統(tǒng)一指揮，組織成員的活動(dòng)無法協(xié)調(diào)，組織活動(dòng)無法在“有序的無序”或“無序的有序”狀態(tài)下進(jìn)行。用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)來補(bǔ)充層級(jí)結(jié)構(gòu)，而不是將其完全取代。層級(jí)支持著管理活動(dòng)的有序性，而網(wǎng)絡(luò)則增加了整個(gè)管理系統(tǒng)的適應(yīng)性。

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(責(zé)任編輯 張向鳳)